NETWORKING: Las cosas ocurren cuando alguien hace que ocurran

¿Cómo conseguir que las cosas se hagan cuando uno no está al mando?

Para lograr los objetivos profesionales desde cada tipo de empresa, proyecto o propósito, es preciso tratar con personas que estén fuera de la organización propia. Por tanto, las reglas del juego son diferentes. Ahora ya no se puede hacer cumplir nuestras instrucciones a los subordinados o colaboradores. El rango jerárquico ya no tiene relevancia. Es más, lo frecuente ahora es tratar entre homólogos entre su empresa y la del cliente, proveedor, etc.

_{Por: Mónica Grossoni, Socia –directora de SocialNet Grossoni.}

Resumen

Cuando necesita apoyos para lograr sus objetivos profesionales, tanto si usted trabaja desde una gran empresa como si es el empresario líder de una pyme, la cuestión clave es averiguar “just in time” quién tiene lo que necesitamos y donde localizar a dicha persona o “contacto”. Aunque la parte casi mas complicada es “cómo ponerlos de su parte”, o “cómo lograr su colaboración”. Para ello se requiere un proceso, protocolo, técnica, unas habilidades sociales y la actitud adecuada.

Como directivo, como profesional, como empresario, para realizar su trabajo y lograr sus objetivos, usted se relaciona a 360 º con: su equipo de trabajo, sus clientes, sus proveedores, socios, informantes, mentores... entre otros muchos. Ellos son los integrantes de su red de contactos profesionales, es decir forman su network. Veamos unos ejemplos que ilustren la idea a la que me refiero. El lector puede encontrarse en una de estas situaciones:

- Networking interno en una gran empresa: Su red interna de contactos profesionales. Usted trabaja desde una empresa grande que se relaciona con otros departamentos: por ejemplo, si usted trabaja desde una consultoría internacional y su puesto de trabajo o posición es la de consultor de auditoría, usted se puede relacionar con: el servicio de documentación y bases de datos, el servicio de mantenimiento informático, el pool de secretariado, el departamento de administración para facturación y logística, entre otros.

- Networking entre pymes: Si su caso es el de una empresa consultora de tamaño mediano, e igualmente su posición de trabajo es la de consultor, usted se relaciona con otros contactos profesionales tanto internos como externos: con su gestoría de contabilidad, proveedor de mantenimiento de informática, proveedor de imprenta de folletos y publicidad, proveedor de mensajería, clientes, conocidos, contactos en prensa, gabinete de prensa... entre otros. De esta forma se genera una “tela de araña” entre pymes en la que, para lograr que se hagan las cosas, usted no cuenta con su poder jerárquico. Usted sólo cuenta con su poder personal, con su talento para gestionar las relaciones profesionales.

- Network desde una empresa grande hacia fuera: Alberto tiene una empresa de formación con un proyecto aprobado para formar soldadores jóvenes, en particular chicos sin estudios. Pero no tiene medios, ni profesorado, ni nada. A través de un contacto se informa de que en cierta entidad poseen aulas, instructores y expertos para formar a soldadores jóvenes. Ellos saben cómo tratar a chicos sin oficio y conflictivos. La sinergia ya está planteada. Uno aporta el proyecto, el otro las instalaciones, los medios y la experiencia. Así se hace posible un proyecto de unos 700.000 euros. De esta forma complementaria, ambos logran sus objetivos, beneficiándose mutuamente. En todo este asunto, la cuestión clave fue averiguar “just in time” quién tiene lo que necesitamos y dónde localizar a dicha persona o “contacto”.

En todos estros casos, se puede decir que trabajar en network (la red de contactos profesionales) implica estos principios básicos distintos de cuando se trabaja internamente:

- Las relaciones se establecen entre iguales. No media el poder jerárquico. Si desea influir en otros, ahora las reglas del juego son otras. Tendrá que apelar a la forma en que gestiona la relación con esa persona o institución. Las habilidades sociales son claves ahora más que nunca.

- La capacidad y el talento para manejar la comunicación, empatía y las relaciones profesionales son el factor clave que determinará su éxito en la network.

- Sin fronteras: Su área de influencia va mucho más allá de su área de negocio. Y también significa que usted puede recibir influencias desde mucho más lejos.

- Su imagen en la network: Los integrantes de la red le perciben como alguien que posee un saber hacer, que ha realizado determinados logros. Generar una imagen de éxito positiva y real es muy importante.

- Influencia, persuasión, en lugar de presión.

- Proactividad: Nadie va a pedirle que inicie un cambio favorable. Usted tendrá que descubrir nuevas maneras de hacer las cosas, ser capaz de liderar el cambio y de reducir las resistencias incluso con vientos desfavorables.

- Las claves ahora son saber quién puede ser un aliado, negociar un pacto, una sinergia, constituyéndose en promotores internos (si usted trabaja desde una corporación). La palabra mágica es sinergia más concretamente: colaboración.

“Un hombre con una idea nueva, es un loco hasta que la idea triunfa”. Nadie va a darle permiso para empezar. Tendrá que iniciar el primer movimiento usted mismo. Pero, ¿cómo se hace esto? La cuestión ahora es:

- Tener la idea: Establecer adecuadamente el concepto que deseo hacer realidad. Esto implica conocer la realidad, es decir, tener información de actualidad, bien analizada, suficientemente madura y muy elaborada. De forma que me permita concebir una idea constructiva y factible que salve la distancia entre mis deseos y la realidad.

- Encontrar con quién vamos a realizar nuestra idea: el “just in time de los contactos”. ¡Por supuesto que nadie nace con los contactos debajo del brazo! Ésta es la mala noticia, la buena es que los contactos se crean sobre la marcha. Dicen que estamos a 6 contactos de cualquier persona en el planeta. O sea, que la cuestión es ahora, cómo saltar de contacto en contacto “de piedra en piedra hasta atravesar el río llegando así hasta la otra orilla”. Ésta es una técnica muy importante y me atrevo a decir que todo un arte. La “respuesta esta ahí fuera” sentados en el despacho, suceden pocas cosas. Hay que salir a la calle para tener la ocasión de interactuar con la gente. Conversando mediante una charla intrascendente (nunca es intrascendente, siempre ha de estar bien dirigida hacia nuestros objetivos) se puede reunir información muy valiosa. La información que nos puede proporcionar la network supera a cualquier otra fuente. Y además, ¡no hay que leerla, te la cuentan! Este punto merece un artículo propio. Identificar el tipo de valor añadido que necesito para mi propósito, ¿en que medida estará dispuesto a trabajar conmigo? ¿Cómo puedo llegar hasta él o ella? ¿Quién me puede conducir hacia mi contacto? ¿Necesito a alguien que me introduzca en el “circulo social”? ¿Quién ha de ser y qué puedo ofrecerle a cambio? Entendamos esto en el buen sentido de “qué valor añadido puedo suponerle a esa persona o institución”. Cómo genero el primer encuentro. Cómo conducir el primer encuentro exitoso. Esto es un gran arte que, como todo, tiene sus secretos y como tal necesita un aprendizaje y un entrenamiento. Dejémoslo para más adelante.

- Hallar los apoyos: Una vez que he dado con el contacto que me interesa para mi propósito, ¿cómo lograr ponerlo de mi parte? El enfoque aquí será: ¿Cómo puedo ayudarle a lograr los objetivos de mi contacto? Esto es crucial para lograr su apoyo. Nadie hace algo por nada. Si quiere tener la certeza de que obtendrá su apoyo enfoque la cuestión de modo que su interlocutor gane algo que sólo usted puede ofrecerle. Esto es muy importante. Ahora he de saber qué decirles y cómo actuar. En este punto, no nos engañemos, lo mas frecuente es hallar un clima político desfavorable a nuestro propósito en la network. A alguien no le gustará nuestro propósito y quizás sea alguien con bastante poder e influencia. Nos tocará nadar contra corriente. Para lograr superar este gran obstáculo habrá que generar una coalición que favorezca mi propósito. Esto merece todo un capítulo a parte, si me permiten.

- Negociar las diferencias, como forma de construir la sinergia que hará realidad el proyecto.

- Llevar a cabo el proyecto: Implica gestionar el cambio, controlar las resistencias, la oposición y seguir un plan de trabajo.

Y después de todo, trabajar en network, o el networking, genera grandes beneficios: Cada contacto es una oportunidad.

- La red nos alimenta con información que necesitamos para saber que está pasando.

- El acceso a personas con poder e influencia

- Nuestra red nos conecta con las redes de otras personas clave. Se convierte en tridimensional

- Exige tiempo, mucho tiempo. Mantener contactos y tejer de nuevo la red implica tener contactos regulares, no sólo cuando necesitamos ayuda, y también acorta tiempo, pues le orientará muy rápido cuando necesite consultar un asunto o buscar información. Y sobre todo le ayudará a conocer con rapidez “quién sabe hacer algo” o “quién tiene algo”.

- La red es clave para los que trabajamos con poca autoridad pero con mucho corazón.

- Establecer relaciones es clave para obtener información que necesitamos sobre temas importantes

- Nos otorga el privilegio de ser capaces de influir en los estamentos decisorios clave que formen parte de nuestra red.

- Cuando nuestra red ya está funcionando sabemos dónde ir para reunir o presentar información

Les invito a que echen un vistazo a sus 360º y revisen el estatus de su network.

DISCUSIONES Y SUSURROS

Un d������a, Meher Baba pregunt������ a sus "mandalies", lo siguiente:

- ������Por qu������ la gente se grita cuando est������n enojados?

Los hombres pensaron unos momentos...
- Porque perdemos la calma. -Dijo uno. -Por eso gritamos.

- Pero... ������por qu������ gritar cuando la otra persona est������ a tu lado?. Pregunt������ Meher Baba.
-������No es posible hablarle en voz baja?.
- ������Por qu������ gritas a una persona cuando est������s enojado?

Los hombres dieron algunas otras respuestas, pero ninguna de ellas satisfac������a a Meher Baba.

Finalmente ������l explic������:
- Cuando dos personas est������n enojadas, sus corazones se alejan mucho, para cubrir esa distancia deben gritar, para poder escucharse; mientras m������s enojados est������n, m������s fuerte tendr������n que gritar para escucharse uno a otro a trav������s de esa gran distancia.

Luego Meher Baba pregunt������:
- ������Qu������ sucede cuando dos personas se enamoran?.
- Ellos no se gritan sino que se hablan suavemente... ������por qu������?
- Sus corazones est������n muy cerca.
- La distancia entre ellos es muy peque������a.

Meher Baba continu������.
- Cuando se enamoran m������s a������n... ������Qu������ sucede?
- No hablan, s������lo susurran y se vuelven a������n m������s cerca en su amor.
- Finalmente no necesitan siquiera susurrar, s������lo se miran y eso es todo.
- As������ es cu������n cerca est������n dos personas cuando se aman.

Luego Meher Baba dijo:
- Cuando discutan no dejen que sus corazones se alejen, no digan palabras que los distancien m������s, llegar������ un d������a en que la distancia sea tanta, que no encontrar������n m������s el camino de regreso.

MADUREZ

Por: Ann Landers

Madurez es la habilidad de controlar la ira y resolver las discrepancias sin violencia o destrucci������n.

Madurez es paciencia. Es la voluntad de posponer el abrazo inmediato en favor de un beneficio de largo plazo.

Madurez es perseverancia, es la habilidad de sacar adelante un proyecto o una situaci������n a pesar de fuerte oposici������n y retrocesos decepcionantes.

Madurez es la capacidad de encarar disgustos y frustraciones, incomodidades y derrotas, sin queja ni abatimiento.

Madurez es humildad; Es ser suficientemente grande para decir "me equivoqu������". Y cuando se est������ en lo correcto, la persona madura no necesita experimentar la satisfacci������n de decir "Te lo dije".

Madurez es la capacidad de tomar una decisi������n y sostenerla. Los inmaduros pasan sus vidas explorando posibilidades para al fin no hacer nada.

Madurez significa confiabilidad, mantener la propia palabra, superar la crisis. Los inmaduros son maestros de la excusa. Son los confusos y desorganizados. Sus vidas son una confusi������n de promesas rotas, amigos perdidos, negocios sin terminar y buenas intenciones que nunca se convierten en realidad.

Madurez es el arte de vivir en paz con lo que no se puede cambiar.

PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUÉS SER COMPRENDIDO

De Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

Comunicarse bien es esencial para la efectividad; Realmente a nadie lo entrenan formalmente en la escucha y la atención a otros, esta depende de la ética.

Cuando alguien quiere interactuar efectivamente con otra persona, ya sea el cónyuge, amigo, hija, hijo, colaborador, vecino, primero tiene que comprender. Aquí no vale la técnica, ya que si esta se descubre se puede percibir duplicidad o manipulación. La clave real para de su influencia es el ejemplo, el carácter, la verdadera persona y no la que otros quiera que sea. Si el carácter esta constantemente irradiando, comunicando, a partir de el a lo largo plazo llega la confianza o la desconfianza de la otra persona.

Si los estados de ánimo son volubles, si la persona cambia de temperamento y conducta ó si la conducta privada no concuerda con la conducta publica, será bastante difícil recibir apertura. Si no se conoce al otro, poco es lo que se puede hacer por él. Sus consejos pueden ser muy buenos pero nada podrá hacer por el otro porque realmente no lo conoce.

Se podrá hablar mucho, se podrá decir que se aprecia al otro, y este quisiera creerlo, pero no pude confiar en palabras. Se debe desarrollar la escucha empática. Estamos llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografía, queremos que nos comprendan y a veces las conversaciones se convierten en monólogos.

Existen cuatro niveles para escuchar: Ignorar, fingir, escucha selectiva, escucha atenta y el quinto nivel es la escucha empática que es escuchar con la intención de comprender, entrar en el marco de referencia de la otra persona.

Los expertos estiman que el 10% de la comunicación esta representado por las palabras, 30% por otros sonidos y 60% es el lenguaje corporal. En la escucha empática se escucha con los oídos pero también con los ojos y con el corazón. Se escuchan sentimientos, se entiende la conducta, se utiliza tanto el hemisferio izquierdo, como el derecho.

La escucha empática es la clave para efectuar depósitos en las cuentas emocionales, ya de por si es un deposito muy grande hacia esta cuenta. Las necesidades no satisfechas son las que motivan, cuando uno escucha proporciona aire psicológico a la otra persona. También se debe tomar en cuenta la percepción, dependiendo de los paradigmas que han impetrado en la vida de cada quien.

Después de comprender se debe tratar de ser comprendido. La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración, procurar comprender requiere consideración, ser comprendido requiere coraje.

Los griegos tenían tres palabras que engendraban una filosofía que puede explicar la esencia de este habito: Ethos es la credibilidad personal, Pathos es el lado empático, logos es la lógica, esta secuencia se debe respetar a la hora de comunicarnos.

Este hábito esta en el centro del circulo de la influencia. Cuando más profundamente comprendemos a otros, más los apreciamos y más respeto tenemos hacia esas personas, tocamos realmente su alma.

Esto nos conduce a ideas creativas. Nuestras diferencias no constituyen obstáculo para la comunicación y creamos sinergia.

Por: Jonny MartinezEditor Liderazgo y MercadeoEconomista, Postgrado en Mercadeo, Escritor y Facilitador en las áreas de Mercadeo y Liderazgo

EMPEZAR CON UN FIN EN MENTE

De Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

Empezar hoy con la imagen, el cuadro, el paradigma de vida, como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Teniendo el fin, usted puede asegurarse de que lo que haga siempre este de acuerdo con los criterios que ha definido como importantes y cada día contribuya de modo significativo a la visión que usted tiene de su vida como un todo.

Comenzar con una clara comprensión de su destino. Saber donde se está dirigiendo, de modo que se pueda comprender donde se está y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta. Nos habla de la trampa de la actividad, donde se asciende por la escalera del éxito y se descubre años después la escalera estaba en la pared equivocada, se puede estar muy atareado, sin ser efectivo.

Todas las cosas se crean dos veces: Siempre hay una creación mental y luego su creación física. En el caso de una empresa, si queremos tener éxito, se debe definir lo que se está tratando de lograr, se piensa cuidadosamente el producto o servicio que se quiere proveer, fijándose un objetivo en el mercado y después organiza todos los elementos para dar en el blanco.

Si comprendemos y aceptamos este principio, actuaremos dentro de los límites de nuestro circulo de influencia y lo ampliaremos y si no lo hacemos reduciremos este circulo.

El segundo hábito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que el liderazgo es la primera creación. Liderazgo no es administración. La administración es la segunda creación (3r habito). Pero el liderazgo va primero.

Hay que rescribir el guión, conviértase en el primer creador.

La pro actividad se basa en la autoconciencia, los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten aumentar nuestra pro actividad y nuestro liderazgo personal, son la imaginación y la conciencia moral.

Empezar con un fin en mente significa empezar cada día teniendo los valores firmemente presentes. Entonces cuando aparezcan los problemas, los desafíos, podré tomar mis decisiones basándome en esos valores. Puedo actuar con integridad. No me veo obligado a reaccionar ante las circunstancias, guiado por emociones momentáneas, puedo ser verdaderamente pro activo, verme impulsados por mis valores que ya están definidos.

Misión personal: Se centra en lo que uno quiere ser (carácter) y hacer ( aportaciones y logros) y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. Es una base para tomar decisiones importantes.

Las personas no pueden vivir en el cambio, si en su interior no persiste un núcleo invariable; Debemos estar en el centro: para escribir un enunciado de la misión personal.

Tenemos que empezar en el centro mismo de nuestro circulo de influencia, ese centro compuesto por nuestros paradigmas mas básicos, la lente a través de la cual vemos el mundo.

Allí aplicamos nuestra autoconciencia para examinar nuestros mapas y si valoramos los principios correctos, aseguramos que esos mapas describan con exactitud el territorio, nos ayuda a determinar nuestros talentos singulares y nuestras propias áreas de contribución. Allí usamos nuestra imaginación con el objeto de crear mentalmente el fin que deseamos.

Es también allí donde nuestros esfuerzos concentrados logran ampliar nuestro circulo de influencia.

Lo que haya en nuestro centro, será la fuente de nuestra seguridad, sabiduría, guía y poder

Seguridad: Representa nuestro sentido de la valía, nuestra identidad, nuestra base emocional, autoestima, nuestra fuerza personal básica Guía: La fuente de dirección en la vida, nuestro marco de referencia interno que nos interpreta lo que sucede afuera, está las normas, principios o criterios implícitos que DIA tras DIA gobierna nuestra acciones y decisiones. Sabiduría: Nuestra perspectiva de la vida, mi sentido de equilibrio, nuestra comprensión del modo como se aplican los diversos principios y partes. Abarca el juicio, el discernimiento, la comprensión.

Poder: Capacidad o facultad de actuar, la fuerza y potencia de realizar algo. Es la energía vital para elegir y decidir; Incluye la capacidad para despegarse de hábitos profundamente enraizados y cultivar otros superiores mas efectivos.

Los cuatro factores son interdependientes: La seguridad y la guía otorgan verdadera sabiduría y esta trae la energía, el poder. Ellas dan origen a la fuerza de una personalidad noble, un carácter equilibrado y un ser humano hermosamente integrado.

Centros alternativos:

En el cónyuge: Somos altamente dependientes de esta relación, vulnerables a los estados de animo y los sentimientos y conducta de nuestro cónyuge. Cuando se acrecientan las responsabilidades, se vuelve a patrones aprendidos que son diferentes y chocan entre si. Si dependemos de la persona que estamos en conflicto, necesidad y conflicto quedan unidos.

Desmesuradas reacciones de amor odio, inclinación a la lucha o la evasión, el repliegue, la agresividad, la amargura, el resentimiento y la fría competencia son resultados esperados.

Otros centros alternativos son: Familia, dinero, trabajo, posesiones, placer, amigos o enemigos, iglesia, uno mismo.

Un centro de principios es lo correcto. Estos principios son invariables. Al centrar nuestra vida en principios, creamos una base sólida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida.

Como redactar y usar un enunciado de la misión personal.

No inventamos, detectamos nuestra misión en la vida, todos tenemos un monitor o sentido interno, una conciencia moral que nos permite percatarnos de nuestra singularidad y contribuciones especificas que podemos realizar.

Usando la totalidad del cerebro: la autoconciencia nos permite examinar nuestros propios pensamientos, esto es particularmente útil para crear un enunciado de la misión personal. El hemisferio derecho nos ayudara para nuestra primera creación.

Visualización y afirmación: El liderazgo personal no consiste en una sola experiencia. No empieza o termina con el enunciado de la misión personal. se trata de un proceso que consiste en mantener en mente la propia visión y los propios valores. Y en Organizar la vida para que sea congruente con las cosas mas importantes de la vida.

Afirmaciones: Tiene cinco características básicas: Es personal, positiva, tiempo presente, es visual y emocional.

Seria profundamente importante para mi responder a partir de ahora con sabiduría amor, firmeza y auto control cuando mis hijos se portaran mal.

Por: Jonny MartinezEditor Liderazgo y MercadeoEconomista, Postgrado en Mercadeo, Escritor y Facilitador en las áreas de Mercadeo y Liderazgo

PRIMERO LO PRIMERO

De Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva...

Es la segunda creación, la creación física, es la práctica de la voluntad independiente que pasa ser centrado en principios.

La administración viene del lado izquierdo del cerebro, mientras el liderazgo, es una actividad puramente del lado derecho, tiene mucho de arte y es alli donde se han de afrontar las interrogantes últimas de la vida.

La máxima de Covey es: Administra desde la izquierda, lidera desde la derecha.

El cuarto privilegio humano además de la autoconciencia, la imaginación y la conciencia moral es la voluntad independiente que hace posible la auto administración efectiva.

Esta es la capacidad de poder tomar decisiones y elegir. La administración efectiva dice que se debe empezar por lo primero, y lo primero lo elige el liderazgo.

Este hábito se refiere a la administración del tiempo y la vida en lo que el llama la administración de cuarta generación que identifica cuatro cuadrantes. Los factores que definen estos cuadrantes son las cosas que son urgente y las cosas que son importantes:

El cuadrante I representa las cosas que son urgentes e importantes, son generalmente las crisis o problemas. Todos experimentamos actividades de este cuadrante, sin embrago este nos puede consumir y agotar.

Cuando la persona se dedica al cuadrante I, este crece y termina por absorberla. Estas personas agobiadas generalmente huyen al cuadrante IV que representa lo que no es ni urgente ni importante. Son las actividades triviales que no generan valor en la vida, prestándole a los cuadrantes III (Urgente y no importante) y II ( Urgente y no importante ) una mínima parte del tiempo de que dispone.

Los resultados para las personas que viven centrados en cada uno de los cuadrantes son:
I: Estrés, Agotamiento, siempre apagando fuegos.

II: Concentración en plazos cortos, atento a la reputación, se siente impotente, excluido del control, y sus relaciones sociales son frágiles.

III: Irresponsabilidad, despidos de los empleos, termina dependiendo de otros.

IV: Visión, Equilibrio, control, disciplina.

Las personas efectivas no se centran en los problemas, sino en las oportunidades, tienen algunas crisis pero en numero pequeño, mantienen P y CP en equilibrio al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes del cuadrante II.

Al principio solo se puede obtener tiempo para el cuadrante II desde los cuadrantes III y IV, porque no se pueden obviar las cosas urgentes e importantes, pero mientras se practica la planificación de las cosas importantes, este se ira reduciendo poco a poco.

Para organizarse en el cuadrante II , debe hacerse bajo una base semanal, su herramienta debe ser flexible y portátil, se recomienda el uso del planificador Franklin Covey, especialmente diseñado para este fin.

Se debe identificar los roles importantes en nuestras vidas, como ejemplo tenemos: Individuo, esposo, padre, madre, gerente de ventas, maestra, miembro de una iglesia, etc.

Selección de Metas: lo importante que uno desea conseguir en ese periodo, que puede ser de siete días. Estas metas deben estar relacionadas con las metas a largo plazo que vienen dadas por la misión personal. Una vez identificadas las metas, se planifica el tiempo para realizar las actividades para obtener estas metas. La adaptación diaria de estas metas, se hace dando prioridad a cada una de esas actividades.

Resumiendo lo tres hábitos:
el primero dice : Tu eres el programador

el segundo: Formula el programa

el tercero: Vive el programa.

por: Jonny Martinez; Editor Liderazgo y MercadeoEconomista, Postgrado en Mercadeo, Escritor y Facilitador en las áreas de Mercadeo y Liderazgo

PIENSE EN GANAR-GANAR

La cuenta bancaria emocional es una metáfora para determinar el grado de confianza incorporada en una relación, es el sentimiento de seguridad que tenemos de otra persona.

Esa cuenta bancaria emocional crece mediante la cortesía, la bondad, la honestidad y manteniendo el compromiso, esto hará una reserva a la cual se puede apelar en cualquier momento, cuando se necesite, inclusive en momentos de equivocación, esa reserva emocional compensará la diferencia.

Las relaciones más constantes, requieren depósitos más constantes, como ejemplo está el matrimonio, si no este puede convertirse en una relación muy dolorosa.

Existen seis depósitos principales que pueden hacerse:
Comprender al individuo.
Prestar atención a las pequeñas cosas.
Mantener los compromisos.
Aclarar las expectativas.
Demostrar integridad personal.
Disculparse sinceramente cuando se realizan retiros.

Cuando efectuamos depósitos de amor incondicional, estamos animando a otros a que lo hagan. Ganar-Ganar es una filosofía total de la interacción humana . Es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Significa que las soluciones son mutuamente satisfactorios. La vida es un escenario cooperativo, no competitivo. No se trata de tu éxito ni el mío, sino de un camino superior.

Este es el hábito del liderazgo interpersonal, implica el ejercicio de las dotes humanas más singulares (la autoconciencia, la imaginación, la conciencia moral y la voluntad independiente) en nuestras relaciones con los demás.

El principio Ganar-Ganar es fundamental en el éxito de todas las interacciones. Los otros paradigmas de la interacción humana son:

Ganar – Perder

Perder – Ganar

Perder – Perder

Ganar - Ganar

Esta filosofía solo puede sobrevivir en una organización cuando los sistemas lo sustentan. El proceso para practicar la filosofía Ganar – Ganar :

Primero: Contemplar el problema desde el otro punto de vista.
Segundo: Identificar las cuestiones clave implicadas.
Tercero: Cuales son los resultados de una solución totalmente aceptable.
Cuarto: Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Jonny Martinez Editor Liderazgo y MercadeoEconomista, Postgrado en Mercadeo, Escritor y Facilitador en las áreas de Mercadeo y Liderazgo

DELEGACIÓN

Quiz������ lo primero que debe tener muy claro es, en que consiste exactamente la delegaci������n. Con muy poca sinceridad se dice que es una de las soluciones para aligerar el trabajo de un directivo ocupado, pero tal como normalmente se realiza demuestra que todos los aspectos del proceso no se han entendido del todo. Delegaci������n puede definirse como lo siguiente:

Acci������n de delegar o ser delegado; designaci������n o nombramiento de una persona como delegado o representante. Confiar una autoridad a un delegado.
Acci������n de enviar a alguien en comisi������n.
Acci������n de entregar o asignar algo u objetivo a alguna persona

Y un delegado es:
Una persona enviada o diputada para actuar en nombre de o representar a otra u otras; una persona a la que se le conf������a autoridad o poder para ejercer en nombre de aquellos por los que es designada; un representante, un comisario.

Una o m������s personas elegidas y enviadas por una asociaci������n o grupos de hombres para actuar en su nombre, y conforme a sus instrucciones, en alguna conferencia o reuni������n en la que no puede estar presente todo el grupo.

Estas definiciones hablan de la autoridad, pero no de la responsabilidad extrema, que son factores inherentes a una delegaci������n eficaz.

RESPONSABILIDAD: Cuando se delega responsabilidad para que un subordinado desempe������e un trabajo, se est������ delegando algo que forma parte de la actividad de la organizaci������n y se espera que esta persona lleve a cabo a fin de conseguir unos resultados espec������ficos en un tiempo concreto, utilizando ciertos recursos.

AUTORIDAD: Cuando se delega autoridad en un subordinado le est������ concediendo el poder de controlar los recursos y hacer cambios en su nombre a fin de conseguir los resultados sugeridos.

RESPONSABILIDAD EXTREMA: Usted puede delegar la responsabilidad y la autoridad, pero no puede delegar la responsabilidad extrema. Usted compartir������ las consecuencias de las acciones de sus subordinados. As������ aunque el o ella reciban toda la culpa en caso de que fracasen o las alabanzas en caso de que hayan tra������do ������xito, usted es quien tiene la responsabilidad extrema de todo lo que hayan podido hacer. Los componentes de la delegaci������n que hemos mencionado pueden hacerle pensar que la delegaci������n es demasiado arriesgada.

As������ nos podemos preguntar: "������ Por que es necesaria la delegaci������n?La principal respuesta a esto es que la gran mayor������a de directivos no tiene suficiente tiempo, ni energ������as para llevar a cabo todo lo que recaiga en su ������mbito de responsabilidad.

Debe delegar o estar������ tan sobrecargado de trabajo que se sentir������ menos eficaz como directivo y menos realizado como persona. Si sus subordinados aceptan algunas de las tareas que le han dado o que usted a estado haciendo, tendr������ mas tiempo para planificar, innovar, relacionarse con otros departamentos, o examinar la estrategia.

La delegaci������n es necesaria si hay que utilizar las t������cnicas y el conocimiento de sus subordinados al completo. La promoci������n de su personal es una de sus responsabilidades principales como directivo, y la delegaci������n es una forma de asegurarse de que esto ocurre de forma controlada y ������til, tambi������n es cierto que el trabajo de equipo de su departamento mejorara si las personas asumen responsabilidades y contribuyen de forma ������til al trabajo del departamento y por tanto de la empresa.

������QUE TAREAS HAY QUE DELEGAR?

Antes de delegar una tarea, debe tenerla muy bien definida. Puede que usted est������ pasando algo que le han pasado a usted, y a no ser que entiende perfectamente lo que se le pide, no se lo va a poder explicar coherentemente a otra persona. Tal vez tendr������ que volverlo a preguntar a la persona que lo delego la tarea a usted, pero tienen que estar completamente seguro de lo que tiene que hacer.

Hay unas cuantas tareas que no debe delegar, pero muchas cosas de las que es responsable pueden hacerlas otros. En este momento supongo que tiene suficientes personas competentes a su disposici������n para aceptar una delegaci������n.

La mayor������a de tareas relativas al personal tienen que hacerle intervenir a usted en alguna etapa. Ya hemos mencionado las entrevistas. Son responsabilidad y deber del directivo, pero en una empresa grande no ser������ posible que un jefe realice todo esto para todos sus empleados.

Los procedimientos disciplinarios y de faltas tambi������n deber������an ser responsabilidad suya. No tendr������an que suceder muy a menudo porque se convertir������an en una carga muy pesada. Deben informarle a fondo de cuales son los ������mbitos problem������ticos potenciales para que, si se le escapa el asunto de las manos, sepa lo que esta ocurriendo. Si el problema no es grave, sus directivos podr������n afrontarlo e informarle a usted regularmente.

Preparar o aconsejar a su personal, especialmente a los que deben informarle a usted, es una de sus responsabilidades principales, ya que la promoci������n de las personas que trabajen para usted es absolutamente crucial para el futuro progreso de su organizaci������n.

Las tareas restantes son las que puede delegar. Si usted es especialmente bueno en algo, esto es precisamente lo que ha de delegar. Poco ganara haci������ndolo usted mismo, y, al ser competente en este ������mbito podr������ pasar ese conocimiento o t������cnica a otra persona. Ser������ consciente de los peligros, del tiempo que requiera llevar a cabo la tarea y de los recursos que necesita. Estas tareas son las que ampliaran la capacidad de sus subordinados y por tanto formaran parte del proceso de desarrollo.

ASERTIVIDAD

En lo que respecta al concepto de asertividad como tal, hay quienes consideran que asertividad y habilidades sociales son términos sinónimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.

Stephen R. Covey (1995), en su libro de los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectiva, describe a la asertividad como una forma de vida que se hace un hábito profundo, dicho termino insertado en el primer hábito; el ser proactivo, el ser responsable de nuestro propio destino y de nuestras respuestas ante cualesquier estímulo de éxito o de fracaso que nos plantee el medio, la asertividad hace que los estímulos que nos llegan, sean los que exactamente nos fueron enviados; y hace que enviemos aquellos mensajes que en realidad queremos mandar y que esencializan nuestro respeto y el de los demás.

El hecho de ser proactivo, no descarta que no exista sufrimiento humano, existe, pero su existencia nos ennoblece porque nos hace fuertes, nos templa y no nos daña. La asertividad es la herramienta para acertar en la relación humana, donde no hay ganadores y perdedores, hay solo seres que se relacionan en un ámbito de profundo respeto, hay una relación personal de ganar-ganar, tal cual el cuarto hábito en el modelo de Covey, en donde solo se gana en una relación solo y a condición de que la otra parte también gane.

Los principios asertivos, identifican el modelo de efectividad personal que parte del profundo respeto al yo, se parte del principio del profundo respeto al más caro activo que tenemos como persona nuestro yo, nuestro cuerpo, nuestro ser, solo al sentar tal respeto, podemos respetar a los demás.

Algunos teóricos de la efectividad personal inician desde la vertiente psicológica-administrativa, ya desde Elton Mayo, y en su escuela humano-relacionista se precisó que el estado de satisfacción personal de los empleados, garantizaba una mayor productividad en las empresas o fabricas, así surgió Abraham Maslow quien identificó y jerarquizó las necesidades de los individuos a partir de las necesidades básicas, le continuaron las de seguridad, de pertenencia o identidad, de autoestima, de apreciación estética y de logros intelectuales y finalmente las necesidades de autorrealización. Todo esto no es nada nuevo, solo se relaciona para identificar que el modelo de efectividad personal ya ha sido estudiado partiendo de la comprensión y empatía hacia los individuos.

Carl Rogers, es la figura más socorrida de los sustentos de una educación basada en las personas, el modelo asertivo tiene en Rogers la fuerza que permite considerar importantes a quienes se comunican con nosotros, y en debernos hacia las personas para forzar la atención a una comunicación correcta, exacta y respetuosa.

Dionne y Reig Pintado en su Libro Reto al Cambio, en su modelo vivencial para adoptar y asumir el cambio, nos hablan de una parte o componente de su modelo: Relacionar, cita Dionne a Dorsch (1985) "La vivencia de la relación humana es interacción e interacción social se entiende como: La influencia entre los individuos dentro de un grupo y de los grupos entre sí, dando esto como resultado cambios en las conductas, actitudes, opiniones etc."

Es por ello que la asertividad se incluye en la semántica que trata de "La habilidad de relación en un contacto positivo, entendido como el llegar a convivir fácil y cómodamente con los otros, implica abrirse, expresarse y compartir. Es crear espacio en nuestras vidas para encontrarse con los otros, es estar presentes, si no estamos presentes se deterioran poco a poco nuestras relaciones con los demás y nos podemos en riesgo de perder contacto" (Dionne Reig 1996) Dionne y Reig, nos hablan de tres niveles de interacción y contacto con uno mismo:

Una capa superficial, una capa intermedia y una capa interna, así según éstos autores, la profundidad del contacto hacia las capas descritas, depende de la intención de la apertura, depende de qué capa quiero abrir para tocar al otro, si bien no depende de mí, que capa el otro abrirá para mí, lo cierto es que en una relación podemos pedir y exigir reciprocidad, el cual es un derecho asertivo; no es equilibrado para una relación interpersonal, que mientras compartimos una capa interna de una relación, el otro, nos comparta solo lo más superficial: ejemplo; me siento muy deprimido, me ha dolido mucho una discusión que he tenido con mi hijo mayor, y el interlocutor contesta; ¿oye, te fijaste lo sabrosas que estaban las pizzas esta mañana?

COMPONENTES DE UNA CONDUCTA ASERTIVA

Se encuentra un rango amplio abarca componentes adecuados que al combinarse optimiza la efectividad de la conducta, tales como:

Contenido Verbal: Duración de la conversación, contacto visual, sonrisas, movimientos de brazos y piernas, expresión facial y corporal, gestos, entonación.

Se han realizado algunas investigaciones referentes a la evaluación de habilidades sociales, las cuales muestran que se le da un mayor valor a los aspectos verbales (Roman y Bellack, 1980; Conger y Mc Fall, 1981; Trown, 1980). Las respuestas activas a través del sistema motor pueden tener dos manifestaciones básicas; motora verbal y no verbal.

Conducta motora verbal: La expresión del sujeto puede analizarse en dos subgrupos de componentes:

En primer lugar puede analizarse el contenido en sí, o sea, la que el sujeto dice, piensa y siente (aspectos lingüísticos). Dicho contenido define el tipo de respuesta expresando oposición, afecto o requerimiento.

En segundo lugar, se puede analizar la entonación y el volumen de voz (componentes paralingüisticos).

El sistema de procesamiento cognitivo (imágenes, pensamientos; es el resultado o conclusión de una serie de pasos previos en el procesamiento de la información donde interactúan varios factores) al igual que el sistema de procesamiento autonómico, (tiene como función principal preparar el organismo para una acción eficiente, la cual involucra las respuestas fisiológicas inervadas principalmente al sistema nervioso autónomo que a su vez activan el sistema motor) pueden distorsionar la entonación, disminuir sustancialmente el volumen de voz, incluso inhibir totalmente el contenido.

Conducta motora no verbal: Sus indicadores son mirar a los ojos, expresión facial y expresión corporal.

Igualmente pueden verse afectados por el sistema autonómico y cognitivo, aunque el autonómico parece inferir de manera más directa y frecuente, bien sea activando el sistema motor esquelético, produciendo la retirada física de la situación o simplemente distorsionando la expresión facial y corporal (temblores, rigidez y movimientos excesivos) y el contacto visual (evitación de miradas, intermitencia o bajas de vista).

CARACTERÍSTICAS DE UN INDIVIDUO ASERTIVO

El individuo asertivo suele defenderse bien en sus relaciones interpersonales. Está satisfecho de su vida social y tiene confianza en sí mismo para cambiar cuando necesite hacerlo. El individuo asertivo es expresivo, espontáneo, seguro y capaz de influenciar a los otros; Considera cuales son sus propias necesidades; Sabe decir no ante una petición sin sentirse culpable.

Fundamentalmente ser asertivo, es darse cuenta sobre sí mismo, como al contexto que lo rodea. Al darse cuenta respecto a sí mismo, consiste en mirar dentro para saber lo que quiere antes de mirar alrededor, para ver lo que los demás quieren y esperan de una situación dada.

DIFERENCIAS ENTRE LAS CONDUCTAS ASERTIVA, PASIVA y AGRESIVA

Conducta Asertiva: Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas. La aserción implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. El individuo tiene que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan de la expresión de sus sentimientos.

Conducta Pasiva: Trasgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan de tal modo no hacerle caso. La no aserción muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situación puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que está comportándose de manera no asertiva como para la persona con la que está interactuando. La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicación o a la comunicación indirecta o incompleta. La persona que actúa así se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Además, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situación o volverse hostil o irritable hacia las otras personas. Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva.

Conducta agresiva: Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en una situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos. Las víctimas de las personas agresivas acaban, más tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas. El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Se trata en último término de que los demás se hagan más débiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas éticas y vulnerar los derechos de los demás. La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enérgica contraagresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contraagresión indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas.

LIDERAZGO

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Metodología Six-Sigma: Calidad Industrial

La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas:

La entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y el medio ambiente), Realización del producto o servicio (proceso) y La salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto).

Errores y defectos: En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio. Todos los días, se crea un defecto durante un proceso (etapa); Esto toma un tiempo adicional para la prueba, análisis y reparación. Estas actividades no-adicionales requieren espacio, equipo, materiales y gente.

Metodología de clase mundial

Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6 ó ), que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo.

El método

La Sigma (ò ) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación .

La metodología 6 ó se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales.

Baja Calidad

En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por:
- Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el control de materiales.
- Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.

Productos y Servicios

Debido a esto, se decide aplicar la metodología 6 ó en los procesos industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes .

La metodología del Six-Sigma permite hacer:
Comparaciones entre negocios, productos,
Procesos y servicios similares o distintos.

Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.

A nivel mundial, la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Six-Sigma ,entre ellos esta México que cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en la frontera con los Estados Unidos.

Beneficios

Un estudio elaborado en 1997, demostró que las mejores compañías en su clase, tienen los niveles de calidad 6 ó .

Una compañía que no utiliza la metodología 6 ó , gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.

En cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.

Sistemas de Calidad

Para alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas).

Misión del Six-Sigma

La misión del 6 ó es proporcionar la información adecuada para ayudar a la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo.

Niveles de Aplicación

El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial.

En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el 6 ó tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón ).

El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.

Componentes básicos para el programa de calidad Six-Sigma.

Definir el producto y servicio.
Identificar los requisitos de los clientes.
Comparar los requisitos con los productos.
Describir el proceso.
Implementar el proceso.

Medir la calidad y producto.
Las medidas de calidad deben contener las siguientes características:
Los procesos de producción pueden utilizar el error de tolerancia.
Detectar los defectos por unidad (DPU).

Herramientas de mejora de la calidad

Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.

Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.

Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea mas accesible).

Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.

Gráfica de Corrida; es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.

Gráfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior .

Diagrama de Dispersión; con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación .

Modelo de Regresión; es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada

Estrategia de Mejora.

Etapa1 (Medición). Consiste en seleccionar una o más características del producto: como lo son las variables dependientes que identifican el proceso, tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las“tarjetas de control”, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del proceso en la elaboración del producto.

Etapa 2 (Análisis). Implica la clave de la ejecución de las medidas del producto. Un análisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores comunes y exitosos de la ejecución: los cuales explican las mejores formas de aplicación. En algunos casos es necesario rediseñar el producto y/o el proceso, en base a los resultados del análisis.

Etapa 3 (Mejora). Se identifican las características del proceso que se puedan mejorar. Una vez realizado esto, las características son diagnosticadas para conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.

Etapa 4 (Control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de control del proceso.
Capacitación para implantar.

En la metodología Six-Sigma se realiza la capacitación del personal con el fin de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los candidatos con el conocimiento y características para guiar y dirigir la implementación de la metodología Six Sigma en su empresa. Las dos semanas del ciclo de entrenamiento se completan con cinco días de instrucciones en el salón de clases, seguidos por 30 días de aplicación en el trabajo .

Las personas encargadas de poner en practica el Six Sigma se clasifican por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación:

Líder (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos ,ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología SixSigma.

Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio.

Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente seis semanas.

Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.

Conclusiones

La metodología Six-Sigma se aplica en procesos industriales, con el fin de obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las compañías a nivel mundial utilizan la metodología 6 ó elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.

Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma, debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema vendedor-cliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con buen calidad (sin defectos).

La aplicación del Six-Sigma en B.C., ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos. Las empresas que se visitaron ascendieron rápidamente a la aplicación de la metodología y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.

Trabajo en Equipo, entonces evalúame en Equipo

Trabajar verdaderamente en equipo, implica ser un eslabón de una cadena, ser la compensación del otro, ayudar a construir, edificar y ofrecer soluciones. Es estar sintonizado con los demás miembros en pro de un fin común, donde ya no “ soy yo”, sino “ nosotros” .

Amén de una intención bizantina, deberíamos reflexionar un poco más acerca del comportamiento de los gansos, las hormigas, y otros seres de la naturaleza animal, que sin tener la inteligencia, excelso privilegio de los humanos, ellos se logran acoplar, se organizan y hasta se disciplinan para realizar sus faenas ordinarias. . En efecto, si nos detuviéramos un buen rato y deslizáramos nuestra mirada a la tierra, podríamos fácilmente observar largas filas de minúsculos insectos laborando afanosamente, construyendo día tras día, porque allí abajo, también hay vida, un mundo organizado. Estos seres, llamados inferiores, son liderados con efectividad para sobrevivir en ambientes hostiles, donde el trabajo se percibe no de manera individual, sino por logros colectivos .Entonces , si estas criaturas pueden hacerlo, ¿por qué existen tantos inconvenientes entre nosotros los humanos para trabajar verdaderamente en equipo?

Hoy por hoy, dada la versatilidad organizacional todos debemos estar casados com-pro-me-ti-dos con la VISIÓN Y MISIÓN de nuestra empresa, donde no haya lugar para los protagonismos personales, pues la idea es unir fuerzas, sinergizar para coadyuvar con el logro de los objetivos, en el menor tiempo y con la mayor aprovechamiento de los recursos.

A este respecto, es apremiante, como requisito para la aseguración de la excelencia en la formación de equipo de trabajo, la realización de una actividad de sensibilización, una especie de programa introductorio, debido a que todos lo que convergen en una empresa provienen de disímiles núcleos familiares y con paradigmas personales. Esto con el propósito de nivelar las actitudes y fomentar una verdadera concienciación , donde los egos y los intereses personales no tengan cabida, ya que de esa manera, no se proyectarán las individualidades, sino el equipo como un todo, como un sólido bloque. Para ello, es importante que los gerentes, supervisores y líderes en general manejen la política de que el personal será evaluado por su desempeño o funcionalidad dentro de su equipo. De ese modo, cada integrante de un equipo velará porque todos cumplan y marchen a la misma velocidad, ya que la actitud displicente de alguno, puede afectar los resultados y en consecuencia, su propia evaluación.

Esta idea, sin duda alguna, es bien interesante, porque se fortalecerá el compromiso de equipo y las personas más aventajadas en una u otra área no serán indiferentes ante algún compañero que necesite asesoría o ayuda, sino que por el contrario, se cuidarán los unos a los otros.

Como miembro de un determinado equipo, es muy alentador saber que todos nos enfilamos hacia el mismo destino y que las cosas pesan menos cuando conjuntamente logramos sacarlas adelante con el menor esfuerzo y la máxima calidad., pues nadie querrá ser evaluado negativamente. Las personas más proactivas animarán a aquellas que tienden a perder tiempo, a dejar acumular trabajo, o a actuar sin motivación, para que aborden el tren de la efectividad, porque la misma dinámica organizacional así lo requiere.

Si mi evaluación depende de los resultados de mi equipo, entonces daré lo máximo de mí para pertenecer al mejor equipo de la empresa.

Vianney Vallenilla.............Facilitadora empresarial. Gerente e instructora de la Firmas Vianney Vallenilla. Asesoría Y Adiestramiento Académico y Contertulia C.A..

Diez trucos para mejorar en su comunicación

Algunas veces los mensajes que enviamos a las personas que nos rodean, no llegan tal como nosotros deseamos y si lo hacen, no son interpretados de la forma que queremos. Mejorar y hacernos entender debe ser nuestro objetivo.

_{Por Lola Garc������a, Directora de Soluciones Eficaces .}

Resumen:
��������� Hablar no es lo mismo que comunicarse. Conozca c������mo hacer llegar su mensaje ��������� Reconozca cu������les son las necesidades b������sicas de la comunicaci������n que debe averiguar, para mejorarla ��������� Descubra c������mo una serie de peque������os detalles, muy habituales en nuestra vida diaria, pueden hacerle mejorar en su comunicaci������n con los dem������s.

Las personas somos seres sociales y podemos prescindir de realizar actividades en com������n pero lo que no podemos es dejar de hablar; para ello, usamos el lenguaje como herramienta para comunicarnos. Como dec������a Unamuno: ���������el voto m������s dif������cil de seguir por las personas no es de la castidad, sino el del silencio���������.

Adem������s de hablar, necesitamos que las personas que se relacionan con nosotros nos respondan, nos den r������plica, nos saluden, en resumen, necesitamos entablar una conversaci������n. Muchas veces estas situaciones son poco trascendentes y son conversaciones triviales o simplemente, de saludo, pero si faltan, nos sentimos ignorados o apartados. Piense, por ejemplo, si un compa������ero suyo o su jefe no le dirige la palabra, o se acerca a un grupo de personas y cuando se integra en la conversaci������n, todo el mundo se calla, sentir������ un gran vac������o y pensar������ ������tierra tr������game!.

Por tanto, las personas necesitamos algo m������s que comunicarnos, necesitamos de las palabras para sentirnos aceptados o transmitir el mensaje deseado y poder utilizarlas para: convencer a nuestro cliente, confundir al adversario, imponerse a un competidor, expresar simpat������a o desagrado, hacer amigos o enemigos, alabar o insultar, hacer feliz a los que nos rodean, etc.

Evidentemente, el lenguaje nos ofrece numerosas posibilidades que se pueden resumir en que los seres humanos tenemos la necesidad de comunicarnos con nuestro entorno, no s������lo hablando, sino tambi������n, siendo escuchados. Precisamos transmitir informaci������n, compartir sentimientos, entretenernos, que nos comprendan o entablar relaciones. Si conocemos las razones por las cuales buscamos la comunicaci������n, lo haremos de una manera m������s eficaz y seremos capaces de conseguir nuestros objetivos.

Sabiendo que contamos con una herramienta en nuestro interior que nos puede ayudar a conseguir lo que buscamos ������por qu������ no empezar a utilizarla de inmediato?

Antes de comenzar, debemos saber que todas las personas tenemos unas necesidades b������sicas que satisfacer y que Maslow defin������a en su famosa Pir������mide, hasta no tener cubiertas las necesidades m������s primordiales, nos podemos seguir avanzando. Pues en la comunicaci������n pasa lo mismo, existe una escala de valores que debemos atender a la hora de interpretar o que nos interpreten un mensaje, para lograr con mayor eficacia nuestros objetivos de comunicaci������n.

Extrapolando la teor������a de Maslow, podemos definir estas necesidades o escala de valores, que condicionan la comunicaci������n, como: vitales, de seguridad, integraci������n, estimaci������n y realizaci������n; s������lo si se tienen satisfechas las necesidades del nivel precedente sentimos el impulso de avanzar en las siguientes; ser consciente de esto, nos resultar������ interesante para mejorar en la forma en la que nos comunicamos con los dem������s.

Hagamos algunas reflexiones sobre esta cuesti������n. Imaginemos que estamos hablando con una persona que tiene problemas econ������micos: no puede llegar a final de mes, no puede pagar a los proveedores, etc., si intentamos venderle algo, con toda seguridad, no conseguiremos nuestros objetivos, ya que estar������ pensando en estas cuestiones y no ser������ receptiva a nuestra propuesta. Lo mismo nos pasar������ si ha tenido un problema con un material suministrado, similar al nuestro, y que le ha generado graves inconvenientes en su trabajo; no escuchar������ las excelencias de nuestro producto hasta no escuchar algo que le ofrezca la seguridad o resuelva los problemas que ha tenido. Si tomamos consciencia de estos temas y aprendemos a escuchar a las personas y lo que les preocupa, mejoraremos en nuestra comunicaci������n hacia ellos.

Conociendo estas razones y siendo conscientes qu������ debemos intuir, lo que piensa o siente nuestro interlocutor, pasemos a ver como podemos ser pro activos y acercarnos a las personas de nuestro entorno y potenciar nuestra comunicaci������n para mejorar nuestras relaciones personales y profesionales.

Para que una empresa funcione necesita de las personas que colaboran en ella, de proveedores que cubran y suministren lo que necesita y de clientes que compren sus productos o servicios; lo habitual, es que se mantengan relaciones fluidas con todos ellos, pero en alguna ocasi������n le habr������ pasado que a un cliente, que ������ltimamente no le ha comprado, le ha dejado de llamar o de enviar informaci������n; o aquel proveedor que le vende productos interesantes, ahora no viene a visitarte y ha cambiado por otro, que pasa regularmente para conocer sus necesidades; o quiz������s las personas que trabajan con usted se sienten un poco desmotivadas o su inter������s por la empresa ha deca������do.

Pues vamos a ver algunos trucos para retomar estas situaciones:

El comienzo del nuevo a������o. Es un momento maravilloso para hacer esa llamada que lleva tiempo pensando que debe hacer pero que no encuentra una ocasi������n ideal para hacerla. Es un periodo, en el que se reciben y se hacen muchas llamadas para desear lo mejor para este a������o; aproveche la ocasi������n y haga las llamadas que tiene pendientes, sin olvidar que tambi������n debe felicitar al resto.

Las vacaciones. Tambi������n es una buena ������poca para aproximarse o realizar algunos contactos que hab������a dejado de lado. Es una acci������n muy positiva, ya que se va a preocupar por algo que les divierte e ilusiona.

Cumplea������os, onom������sticas u otros temas personales. Si tiene una base de datos y va anotando fechas importantes de sus clientes, colaboradores o proveedores, les sorprender������ gratamente si se acuerda de d������as tan se������alados para ellos. Tambi������n si se entera que van a tener un hijo o se van a casar, una llamada para dar la enhorabuena, incrementa la posibilidad de mejora en esta relaci������n.

Entrega o recepci������n de un pedido. Que mejor momento para estrechar lazos que interesarse por conocer si todo ha llegado de forma correcta; su cliente se sorprender������ de esta llamada y en algunas ocasiones, recelar������ de ella, pero cuando vea que simplemente deseaba conocer que todo estaba correcto, su confianza se reforzar������; lo mismo suceder������ si llama a un proveedor para decirle que todo ha llegado de forma correcta o que le ha sorprendido alguna innovaci������n que haya hecho, robustecer������ la relaci������n con su empresa y con usted.

Ascensos, premios o la firma de un contrato o pedido. Cualquier ocasi������n para acercarse a una persona para felicitarla o reconocer su val������a, ofrece un grado de acercamiento y de sentimientos de gratitud. No es muy habitual que las personas se alegren de los ������xitos obtenidos por otras, por tanto, se agradece mucho recibir este tipo de felicitaciones. Lo mismo sucede cuando se consigue un gran contrato o pedido, que permite el crecimiento de una empresa, muchos, sienten una envidia insana que les impide crecer, su actitud debe ser alegrarse y reconocer el triunfo obtenido.

Lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Que mejor momento para aproximarnos a nuestros clientes que cuando tenemos algo nuevo que comunicar. Adem������s de las promociones y la publicidad que tenga planificadas, oc������pese de llamar personalmente a sus clientes y contarles la magn������fica noticia. La ilusi������n que usted sienta, ser������ capaz de transmitirla y tendr������ la oportunidad de enamorar a sus clientes con su nuevo producto o servicio.

Recomendaciones e instrucciones de nuestros productos o servicios. Muchas veces damos por hecho que nuestros clientes conocen o saben, c������mo utilizar nuestros productos o servicios o c������mo sacar m������s provecho de ellos. Pues nunca d������ por supuesto este asunto y ll������meles para ofrecerles consejo y asesoramiento, es un valor a������adido que le agradecer������n much������simo.

Quejas y reclamaciones. Estas son situaciones poco agradables pero a las que puede sacar mucho provecho. No hay nada peor que un cliente insatisfecho y en muchas ocasiones, ������ste ni siquiera llama para quejarse o reclamar, simplemente, deja de comprar, por eso, cuando un cliente nos llame, enfadado por algo que no se ha hecho bien, le ha llegado en malas condiciones o no cumple sus expectativas, siempre debemos atender su llamada. Si intentamos capear el temporal ignorando la situaci������n, tendremos a una persona encolerizada y que no hablar������ muy bien de nosotros o de nuestra empresa, as������ que aproveche esta ocasi������n para escuchar todo lo negativo, deje que le cuente con detalle lo que le ha sucedido, no le interrumpa cuando ������l hable, deje que se desfogue y luego, ofr������zcale una soluci������n o transm������tale que va a averiguar lo que ha sucedido y c������mo puede arreglar esta cuesti������n; tan pronto como tenga una soluci������n, ll������mele y deje resuelta este asunto, eso s������, no deje pasar mucho tiempo.

En el ������mbito interno de la empresa y con las personas que colaboramos todos los d������as, debemos establecer m������todos para buscar el acercamiento. El grado de contento y satisfacci������n de las personas que trabajan en una empresa, no siempre va unido con el salario o las posibilidades de promoci������n, sino que en muchas ocasiones, algunas muestras de aprecio, atenci������n o reconocimiento, son suficientes para elevar la moral del equipo humano. Adem������s de los trucos anteriores, extrapolados a este contexto, le ofrecemos dos ideas para alcanzar un mejoramiento en su comunicaci������n:

Informe o nota interna. El pr������ximo d������a que vaya a distribuir un informe o una nota interna, h������galo personalmente. Cuando se lo entregue a la persona a la que va dirigido, entable una conversaci������n con ella, pregunte como se encuentra, qu������ espera, averig������e que le parece, y si necesita ver la informaci������n que le lleva, ofr������zcale la posibilidad de que le cuente su opini������n, una vez le������do.

Reconocimiento y halago por el trabajo bien hecho. Todas las personas intentamos que se nos preste atenci������n y que se reconozcan nuestras virtudes. Sentirse aceptadas y reconocidas forma parte de las necesidades elementales y agradecer, en el momento adecuado el esfuerzo realizado, renueva las fuerzas y refuerza la confianza de uno mismo, y no hay un motor m������s potente, que la energ������a que se genera por alguien que se siente bien y reconocido, lo mismo que usted, al alegrarse por los logros de los dem������s.