Claves para aumentar el VALOR de mi Empresa

Existen diferentes herramientas en el análisis empresarial para aumentar el valor de la empresa, para optimizar el precio de venta o bien para atraer accionistas.

_{Javier Martí Corral, socio de www.valorapyme.es}

Resumen

Cualquier empresario de una entidad que tenga ánimo de lucro, querrá elevar el valor de la empresa y por lo tanto el de las acciones que integran el capital social. Así la empresa se convierte en un motor de creación de riqueza para los accionistas. Todo ello requiere por lo tanto establecer el máximo beneficio con un capital mínimo y paralelamente, un coste mínimo en cuanto a endeudamiento o coste de fondos propios.

El EVA (Valor Añadido Económico) se define como el importe que queda, una vez se han deducido los ingresos, de la totalidad de los gastos, incluidos los impuestos. Es decir, es lo que queda una vez se hayan atendido todos los gastos y satisfechos una rentabilidad mínima esperada para los accionistas. Por lo tanto, ¿cuándo se crea valor en una empresa? Cuando la rentabilidad supera el costo de oportunidad de los accionistas.

Con todo, podemos decir que el EVA es la diferencia entre el beneficio de actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos, menos el valor contable del activo, por el coste medio del pasivo.

Por lo tanto, para aumentar el valor de una empresa debemos mejorar la eficacia de los activos, es decir, aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. Habrá que aumentar el margen con lo que se vende bien aumentar la rotación de activos para generar ingresos , sin necesidad de hacer más inversiones.

Una posibilidad es desinvertir en las divisiones que generan poco valor o que incluso destruyen valor e invertir en aquellas que generan más valor. También habrá que aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo.

Muchas empresas no generan valor añadido precisamente porque tienen como estrategia el incremento del tamaño que generan grandes inversiones de activo, que no siempre generan una rentabilidad suficiente. Por lo tanto, a veces es posible aumentar el valor de la empresa a través de una reducción de la dimensión de la empresa.

Por otra parte, habrá que reducir el costo medio del pasivo, cosa que depende en gran parte de la evolución de los tipos de interés y de la capacidad de negociación de la empresa con las entidades financieras.

Otra clave de éxito para que la empresa tenga más valor puede ser el reconvertir los costos fijos en variables para que la empresa sea más flexible, reforzar los elementos del marketing mix para aumentar las ventas, reducir el coste de materiales mediante la compra en común con otras empresas, rediseñar actividades que aportan poco valor para los clientes, reducir activos para disminuir gastos relacionados con los mismo (por ejemplo, de almacén) o incrementar la productividad de los empleados mediante un sistema de incentivos.

Por ejemplo,

Supongamos una empresa con un BAIDI de 31, donde los fondos propios suman 72% del total del pasivo y la deuda con Entidades Financieras un 28%. Suponemos que el coste de los Fondos propios es del 15% y el de la deuda bancaria es un 4%. Total Activo: 400.

EVA:

Coste medio del pasivo: 72% x15% + 28% x4% = 11,92%

BAIDI: 31

Valor Contable del Activo x Coste del pasivo. 400 x 11,92% = -47,68

EVA = 31 – 47,68 = -35,76

La PYME y el COACHING: Una solución práctica, POR FIN

El sector de la pyme no cesa de crear nuevas fórmulas de desarrollarse y crecer. Parece que el coaching comienza a hacer furor en el panorama peninsular. Todos estamos continuamente oyendo hablar sobre ello, pero… ¿sabemos exactamente de qué se trata eso que llaman coaching?

Begoña Pabón – Coach de Negocios de Action International.Compañía especializada en Coaching Empresarial para Pymes

Resumen:

La diferencia entre un negocio y un autoempleo. Cómo convertir al “hombre orquesta” en un empresario.

La definición de un negocio: “una empresa comercial rentable que funciona sin ti”… ¿Algo idílico para el empresario?...

El coaching de negocios se basa en ayudar al empresario a alcanzar una serie objetivos concretos en la empresa (normalmente Tiempo, Equipo y Dinero), ofreciéndole sencillas y prácticas herramientas, hablando en su propio lenguaje y logrando que sea el propio empresario quien implemente las acciones.

El coaching (termino inglés a veces traducido por entrenamiento) ha sido una actividad que ha estado presente desde siempre en diferentes ámbitos, deportivo, filosófico, etc., pero su implicación en el mundo de la empresa tiene apenas 15 años. Los coaches en el mundo de los deportes guían a los atletas a lograr su máximo rendimiento, y les motivan cuando las cosas se ponen complicadas, de la misma manera que los coaches de negocios asisten a los empresarios para superar las dificultades a las que se enfrentan al dirigir sus negocios, y les ayudan a conseguir sus objetivos.

Durante mucho tiempo los empresarios no han tenido nadie en quien apoyarse para enfrentarse a sus constantes desafíos y dudas. La mayoría de los dueños de pymes manejan sus negocios como Cristóbal Colón... Tienen una idea muy vaga de dónde se encuentran y una muy remota de a dónde quieren ir. En la gran mayoría de casos, al final el empresario se da cuenta de que no tiene una empresa, sino un auto-empleo.

Personalmente, he de confesar que hasta hace poco más de dos años el concepto de coaching me resultaba también ligeramente lejano y lo relacionaba con algo puramente dedicado a la mejora personal y en franca disputa con mi escepticismo natural. Ya en ese momento, y desde unos años antes, estaba buscando una alternativa para apoyar a las pymes en la que realmente creyera. El coaching fue esa alternativa que buscaba.

En esa búsqueda, la consultoría estratégica tradicional enfocada a pymes siempre me ha parecido un modelo equivocado, pese a la existencia de muy buenos profesionales, ya que normalmente desaprovecha la experiencia del propietario, aplica soluciones preconcebidas, y no le interesa que el cliente aprenda; los programas Formativos, al menos con su enfoque actual, me parecen de difícil aplicación práctica en la pyme, a quien le preocupan sus proveedores, trabajadores,y clientes reales, y de manera bastante remota la “estrategia de internacionalización de Inditex”; y, en general, apenas recordamos algo de la mayoría de seminarios a las dos semanas de haber asistido.

Buscando una solución para sacar el máximo partido de lo que el empresario lleva dentro –experiencia, capacidad de trabajo, liderazgo, operatividad, emprendimiento - es como llegué al coaching. Para mí, es un modelo que parece concebido para el mundo de la pyme.

El coach de negocios se basa en ayudar al empresario a alcanzar una serie objetivos concretos en la empresa (normalmente Tiempo, Equipo y Dinero), ofreciéndole sencillas y prácticas herramientas, hablando en su propio lenguaje y logrando que sea el propio empresario quien implemente las acciones, de tal forma que en un período determinado de tiempo puede alcanzar de una forma relativamente sencilla las metas universales de la Pyme: optimizar el tiempo, el equipo humano, sistematizar el negocio y sobre todo, mejorar los beneficios.

Es importante recordar a los más escépticos, que el coaching de negocios está considerado como la segunda industria de mayor crecimiento para los próximos 10 años. La evolución que ha seguido en otros países ha sido una explosión inicial, seguida por una evolución para convertirse en una industria consolidada de gran reputación en el ámbito de la pyme. La situación en España, no iba a ser distinta a la del resto de países desarrollados, y aunque en este tipo de tendencias siempre vamos con retraso, existe una demanda cada vez más creciente de estos servicios.

En los negocios, o se crece o no se crece (y en el mercado actual eso significa ir hacia atrás). Además, una empresa sólo crecerá hasta el nivel del conocimiento o creencias de su propietario. Por consiguiente, los propietarios de empresas que triunfan son los que se esfuerzan por reforzar su propio conocimiento y se preparan para asumir cambios en su forma de pensar y de hacer las cosas.

El desafío puede ser enorme para un propietario de empresa que quiere introducir estos cambios. Puede constituir una transformación completa de su forma de pensar. Por ejemplo, en lugar de pensar: “Soy el único que puede hacer esto bien”, pensar “quién en mi equipo puede hacer esto.” Cuando el propietario de la empresa empieza a pensar de esta forma, se convierte en un gestor que hace funcionar la empresa sin trabajar en ella. De esta forma, puede dedicar tiempo a determinar formas de generar mayores ingresos para el negocio. En este proceso de cambio, tener un coach o un mentor constituye un ingrediente extremadamente valioso.

En los negocios y en la vida, uno puede conseguir mucho más si se abre al aprendizaje, al cambio y a la ayuda de los demás. Las personas que tienen más éxito son las que se dan cuenta de esto y persiguen los tres aspectos a conciencia.

¿Qué diferencia a los atletas de élite de los atletas del montón con un gran potencial? Sólo sus procesos de pensamiento, técnicas, motivación y, por supuesto, un coach de garantías. Sin duda alguna, para ser un atleta destacado ya tendría todo esto, pero es el llegar hasta ahí, mantenerse y mejorar continuamente ese límite por encima de la media lo que hace a un ganador.

La cita de Jim Rohn: “Nunca desees que el trabajo sea más fácil, desea ser mejor tú” resume magníficamente esta visión. Los negocios son sencillos, las personas son complicadas y cambiar su negocio puede ser la parte fácil; cambiarse a sí mismo y a su equipo puede ser el mayor obstáculo. Contar con un coach de empresa le ayuda a mantener su motivación, refinar sus aptitudes, obtener crítica constructiva y lograr una mejora constante en su negocio.

Cómo siempre comento con mis clientes, recuerde que “si no ha logrado sus objetivos haciendo las cosas de una determinada manera durante mucho tiempo, no hay ninguna razón para pensar que haciendo las cosas de la misma manera la situación cambie algún día.” El Coaching Empresarial le da esa ventaja.

COACHING: el cambio al alcance de su mano!

Por: Psic. Rubén Reyes

Llegué al Coaching por accidente y me fuí convenciendo de sus fortalezas, en tanto lo pude experimentar en mí mismo. El coaching personal o ejecutivo (acaso todo coaching no es en últimas íntimo y personal?) se centra en el proceso de cambio.

A través del coaching se obtienen los siguientes beneficios:

1) Más energía para hacer las cosas y menor pérdida de tiempo en hábitos y conductas redundantes. Se cansa usted al finalizar el día y siente que no hizo "casi nada"?

2) Mayor valoración del acto de introspección como instrumento de mejoramiento. Aunque usted no lo crea, hay personas que no tienen el hábito de verse en un espejo emocional.

3) Mayor humildad para aceptar que no sabiendo todas las respuestas, es posible hacer las dolorosas preguntas correctas.

4) Un compromiso para ser una mejor persona. No existe en realidad el "coaching". Quienes existen son los buenos coaches. Atrévase a soñar y también atrévase a vivir esa vida extraordinaria que desea para usted!

Entendiendo el Mundo de las Inversiones

Una de las leyes del dinero que las personas más acaudaladas encuentran más importantes es que debemos invertir el tiempo necesario estudiando cada una de las posibles inversiones. Debemos educarnos y aprender antes de invertir. Las ganancias que puedas tener de una inversión en particular van en proporción directa con el tiempo que has dedicado al estudio de dicha inversión. Nunca permitas que otras personas te persuadan para que te separes del dinero por el cual tan duramente has trabajado y el cual has podido ahorrar haciendo grandes sacrificios. Así que investiga cada aspecto de cualquier inversión antes de dar el primer paso. Existen muchos tipos de inversión, cada una de ellas con distintos niveles de riesgo. Pide todos los detalles de ésta, antes de comenzar. Exige información honesta, precisa y adecuada de cualquier inversión. Si tienes dudas, será mejor que ahorres el dinero en un banco o en una inversión segura, ya que no puedes arriesgarte a perderlo. Si deseas descubrir las herramientas de inversión más comunes y qué puedes hacer para aprender de ellos , te entregamos los principales: 1. Cuenta de ahorros: El dinero ganado proviene de la tasa de intereses o tasa de rendimiento anual. 2. Certificados de depósito: Un depósito a término fijo, donde el banco paga una cantidad fija de intereses sobre el dinero depositado durante una cantidad fija de tiempo. 3. Bonos de Inversión: Un bono es un "pagaré" que certifica que tú prestaste dinero a un gobierno o corporación. Estos bonos los compras con un descuento. Al igual que el Certificado de Depósito (CD), el bono tiene una tasa de intereses fija durante un período fijo de tiempo. Una vez vencido el tiempo, el comprador puede redimir el bono por su valor completo. Hay diferentes tipos de bonos (Bonos Corporativos, Bonos Municipales, Bonos gobierno federal). 4. Fondos mutuos: Estos son carteras administradas profesionalmente compuestas de acciones, bonos y otras inversiones. Los individuos compran valores y el fondo utiliza el dinero para comprar acciones, bonos y otras inversiones. Las ganancias se devuelven a los accionistas de manera mensual, trimestral o semianual, en forma de dividendos. Camilo Cruz Renombrado expositor, Escritor, Científico, Consultor y Conferencista Internacional, Catedrático Universitario http://www.elexito.com

Deberíamos invertir ó no, en tiempos de crisis?

Cuando se viene una crisis, las primeras reacciones de la Alta Administración o Gerencias normalmente apuntan a: no invertir, reducción de gastos, reducción de personal, contracción de líneas de productos y medidas conservadoras. Son estas acciones las correctas? La respuesta dependerá del objetivo final que persigue la empresa que enfrenta una crisis; definiendo crisis como una de las siguientes: pérdida notable de participación de mercado, caída de precios, caída en volumen de ventas, ingreso de competidores foráneos o mas fuerte, consolidación de un competidor local, pérdida de clientes fuertes. Que efecto tienen las medidas tomadas apresuradamente ante las crisis? Podemos mencionar: Pèrdida definitiva de la participación de mercado, pérdida de credibilidad ante clientes y proveedores, pérdida de importante recursos humano con experiencia, pérdida de oportunidades de nuevos negocios. Pero que hacemos ante una crisis? Muchos nos sorprendemos cuando alguien nos dice, si el mercado está deprimido y su negocio está en crisis: usted debe invertir. Es una expresión que podemos contrarrestarla diciendo: ¿Está loco? Quiere que invierta hoy que estoy en crisis para perder más? No, mí estimado lector. Cuando un mercado está en crisis no solo le afecta a usted, afecta al resto de competidores, por tanto, el que desarrolle la mejor ESTRATEGIA de Crisis será el que sobreviva y gane el mercado. (La única excepción es si usted o la Administración ya decidió salirse del negocio). Mencionemos algunas alternativas y acciones recomendables ante una crisis: No deje de invertir. No decimos que invierta bastante, solo que no debe dejar de invertir. No deje de renovar la maquinaria, actualizar los sistemas, adquisición de equipo para nuevos productos o proyectos.. Si va a despedir personal “Evalúe antes” las alternativas de recolocar, enviar de vacaciones, cortar las jornadas, trabajar por honorarios, de tal forma que el recurso humano en el cual usted ya invirtió, no se pierda. Piense un momento, cuanto costaría formar una persona nueva en el puesto que está por eliminar?. Analice en forma honesta sus costos. Esto debiera hacerlo tenga o no una crisis enfrente. Que personal efectivamente se puede reducir sin sacrificar el futuro del negocio?. Analice líneas de productos. Evaluar que líneas son rentables y principalmente que líneas serán rentables en el corto y largo plazo. Esto le dará pautas para orientar la inversión. Evalúe alternativas para usar su capacidad instalada (física y de recursos humanos) en otros negocios mientras la crisis pasa. No deje de capacitarse y capacitar al personal. Moderadamente, mantenga la actualización suya y del personal clave en los temas que le permitan prepararse para el próximo crecimiento de su empresa. Innovar. Su empresa no podrá subsistir si no cuenta con alguien dentro de ella que sea el motor de innovación. No espere que su competidor salga con nuevos productos, nuevo empaque o nuevas promociones. Su empresa debe ser la pionera aún bajo crisis. Revisar los sistemas: Deben estar preparados ante la crisis, revisar si contamos con los sistemas adecuados y modernos, para las áreas de producción, control, administración y finanzas. Contar con información al DIA. Usted y la Administración deben contar con información actualizada de la situación financiera y contable de la empresa, información sobre el mercado y una retroalimentación constante de clientes y proveedores para poder tomar decisiones a tiempo. Evaluación Gerencial. Una crisis debe ser un tema compartido a nivel gerencial, de tal forma que sea un equipo el que aporte y evalúe. No forme equipos de crisis, forme equipos de “trabajo y estrategia”. Recuerde, la crisis pasará. Sobrevivirá la organización mejor preparada y aquella que no descuide los fundamentos de su negocio. Caso de Estudio. “Ciber – 2020” Ciber 2020 es una empresa formada por tres estudiantes graduados de una reconocida escuela de administración. Siendo dos ingenieros y una administradora decidieron invertir en 2004 sus ahorros y formar Ciber 2020, empresa que consiste en un ciber café con espacio para restaurante, venta de libros de negocios y el alquiler de salas para sesiones pequeñas. A finales de 2005 el negocio ya estaba facturando arriba de los $100,000 anuales y se proyectaba la apertura de una sucursal en Plaza Merliot para mediados de 2006. Ciber 2020 tenía su oficina principal en un edificio de oficinas en la zona alta de la Colonia Escalón, atendiendo un amplio grupo de ejecutivos y estudiantes universitarios. La firma de sendos contratos con dos reconocidas universidades le permitió contar con una base de negocios e ingresos para enfrentar el año 2006. Contaba con un total de 22 empleados, entre ejecutivos de ventas, atención al cliente, administración, programadores y servicios. La proyección de cierre de 2006 era por $280,000 con un margen entre 20-25%. En Agosto de 2006, Federico, actual Business Manager comunicó a sus otros dos asociados (Rodrigo, Gerente General y Amalia, Administradora), que dos franquicias ya estaban por inaugurar negocios bastante similares en tres centros comerciales de prestigio. Adicionalmente, un grupo de reconocidos empresarios locales estaban como socios lo que les garantizaba acceso al sector de clientes y estudiantes que atendìa Ciber 2020. “Traen también ya unos contratos con proveedores grandes de software y equipos” – apuntó Federico. Sugiero que de inmediato suspendamos el contrato de compra de nuevas computadoras y negociar el contrato del otro local para no abrirlo sino hasta que veamos como nos va con estos competidores” – dijo Amalia. “Creo que la línea de programación Web que habíamos iniciado con los dos ingenieros de sistemas que estamos entrenando debería seguir” Nos ponen en crisis pero podemos ver como salir adelante. – Rodrigo. Pero Federico indicó, “Miren cerramos el 2006 con utilidades, creo lo mejor es cerrar el negocio, ya ven como han aparecido pequeños ciber cafés y hoy nos rematan estos grandes. Preguntas de estudio: Como identifica la crisis que vive Ciber 2020? Que alternativas sugiere para que Ciber 2020 y sus administradores salgan adelante? Que le parecen las medidas sugeridas por Amelia? Si esta crisis la pueden pasar, que medidas debieran tomar los 3 dueños y en que plazos para empujar el negocio en lugar de cerrar? Daniel A. Alarcón Consultor para áreas de Finanzas y Administración, con énfasis en análisis financiero, evaluación de activos

Las cosas que no necesitan TALENTO

El talento nos atrapa, nos asombra la belleza de la escultura de Michelangelo, nos paraliza la voz angelical de Mariah Carey, nos doblamos de la risa con la comedia de Robin Williams, Somos cautivados por la actuación en la pantalla de Denzel Washington. Sin embargo, vivimos en un mundo de trastornos y contradicciones. El más talentoso no siempre termina en la cima como una celebridad; Otros con menos talento a menudo, consiguen el éxito. Los trastornos se escriben en nuestra historia y ocurren alrededor de nosotros cada día. Un ejército mal de mal vestidos revolucionarios derrotó al imperio Británico para liberar a las colonias americanas y fundaron una nueva nación. Una compañía nueva en sus comienzos; Google superó los motores de búsqueda poderosos que tenían más reconocimiento, más capital y eran más conocidos. ¿Por qué la mayoría de los más talentosos no siempre son mejores? ¿Qué permite a los menos expertos ser, ocasionalmente, mucho más acertados? El Objetivo de este articulo, no es reducir al mínimo el talento, pero si enfatizar en cualidades independientes de talento, las cuales, cuando son practicadas, agregan valor a otros y a nosotros mismos. Para comprender un poco los cuatro elementos que he destacado en esta lección, las mismas están entre las cualidades más prominentes de un líder y que no necesitan del talento. 1. Habilidad de aprender El deseo de escuchar, de aprender, y de aplicarse no es innato, pero cuando es cultivado, ayuda al crecimiento y al desarrollo del líder. En las palabras de Henry Brookss Adams; "La gente aprende mucho de quien sabe aprender". Busque y planee sus momentos para aprender. Haga preguntas intencionalmente para dibujar con profundidad la experiencia y el conocimiento de aquellos alrededor de usted. Mis mejores amigos son mis mejores profesores. Amo aprender, y me fascinan los individuos que tienen abundancia de sabiduría y les gusta compartirla. Como Beltasar Gracian dijo: "haga de sus amigos sus profesores y mezcle los placeres de la conversación con las ventajas de la instrucción." Encuentre los momentos para aprender y úselos entonces, usted realmente aprenderá a vivir. La gente exitosa ama aprender, distintamente que los menos exitosos. Para los líderes exitosos, el aprender es tan necesario como respirar. Anhelan conocimiento y lo buscan a través de los libros, las conferencias, las conversaciones y las evaluaciones de las experiencias. Para la gente sin éxito el aprendizaje es una carga y prefieren los caminos conocidos. Su hastío por el aprendizaje les impide su crecimiento y limita su influencia. 2. Iniciativa La iniciativa es la fuerza interna que impulsa a los líderes a alcanzar grandes sueños. El padre y fundador de Estados Unidos, Benjamin Franklin, sostuvo la siguiente máxima: "Para tener éxito, hay que saltar rápidamente de las oportunidades, a las conclusiones". Los líderes con iniciativa tienen impaciencia para hacer que las cosas sucedan. Tienen una actitud incansable y no se conforman con resultados promedio. Una persona con iniciativa acepta la responsabilidad de su propia vida. Tal persona es autor de su propia historia. Elbert Hubbard dice; "el mundo concede los premios, el dinero y los honores, en una cosa y ésa es la iniciativa. ¿Que es iniciativa?. Se los diré. Es hacer las cosas correctas sin hablar mucho". Las personas con iniciativa se inclinan hacia la acción. 3. Pasión La pasión es un preeditor intachable del éxito. ¿Cuántas personas que quieren cumplir metas carecen de entusiasmo?. ¿Cuántos grandes líderes que usted admira son indiferentes?. Una persona sin pasión no irá lejos antes y no tendrá esperanza de alcanzar grandes sueños. Por otra parte, una persona con pasión moverá montañas para ver su sueño hecho realidad. Una persona con gran pasión con el tiempo se convierte para un líder en la búsqueda de una visión. Con respecto a la pasión, existen dos clases de personas, los alumbradores del fuego y los combatientes del fuego. El foco de los combatientes del fuego es ver lo que está mal de una idea, en vez de ver lo que esta correcto de esa idea. Estas personas poseen un espíritu dudoso y se resisten al cambio. Ellos adoran las palabras “si, pero…“. Siempre están encontrando defectos y humedecen el fuego dentro de si mismos y en todas las personas alrededor de ellos. Evite los combatientes del fuego a toda costa, y en su lugar, busque a los alumbradores del fuego. Los alumbradores del fuego son valerosos. Ellos elevan y sostienen a otros en tiempos difíciles. Comparten sus triunfos, y estimulan a otros hacia grandes y mejores logros. Las personas exitosas dan prioridad a sus compromisos apasionadamente. Rechazan la idea de vivir fuera de sus sueños. Cuando están en problemas, generan perseverancia y barren las dificultades como una ola en el océano. 4. Coraje (valor) El coraje o valor se pone a prueba cada día. Pensamos que el valor es requerido ante una situación de peligro o tensión, pero el valor es una virtud diaria, es necesario para vivir una vida sin pesares. En las palabras de James Harvey Robinson, “La grandeza es más que todo valentía. El coraje de escaparse de las viejas ideas y viejos estándares y de la forma "respetable" de hacer las cosas”. Muchas razones agregan “el valor” a la lista de las cualidades admirables que existen aparte de talento. Necesitamos valor al buscar la verdad, aun cuando sabemos que esta pueda ser dolorosa. Necesitamos valor de cambiar cuando es más fácil seguir estando cómodo. Necesitamos valor de expresar nuestras convicciones cuando otros nos desafían. Necesitamos valor de aprender y de crecer, especialmente cuando al hacerlo exponemos nuestras debilidades. Necesitamos valor de tomar caminos elevados cuando otros nos tratan con maldad y nos colocan de último, necesitamos valor para liderizar cuando somos blanco de la crítica Quizás pueda ser Miguel Cervantes quien resume mejor el valor: "El que pierde abundancia pierde mucho; él que pierde a sus amigos pierde más; pero él que pierde su valor pierde a todos". Resumen No hay substituto para el talento, pero existen suplementos de este, que pueden transformar un modesto talento en grandeza. Habilidad de aprender, iniciativa, pasión, y el valor son una muestra de las cualidades que dotan al talento de eficacia y que estimulan las habilidades medias para convertirse en historias extraordinarias de éxito. No reduzca al mínimo el talento, sino magnifique las cualidades que pueden acompañarlo, y constrúyalas día a día. John Maxwell Conferencista Internacional, especialista en Liderazgo, fundador del INJOY Life Club®.

Stephen Hawking cumplió uno de sus sueños: Experimemtar la Gravedad Cero y no necesitar su silla de Ruedas

Puedes ver un video pulsando aqu������

Libre de su silla de ruedas y sujeto solamente a monitores de ritmo card������aco y presi������n arterial, el astrof������sico Stephen Hawking cumpli������ hoy su sue������o de flotar sin gravidez en un avi������n, un paso que espera le permitir������ vivir otras aventuras en el espacio.

���������Fue asombroso���������, dijo Hawking despu������s del vuelo. El jet modificado en que viajaban Hawking, varios m������dicos y enfermeras que lo acompa������aban y decenas de pasajeros, se elev������ a 8.000 metros sobre el Oce������no Atl������ntico frente a Florida.

Las enfermeras lo alzaron a Hawking y lo tendieron de espaldas sobre una almohada especial en la parte delantera del avi������n.

La aeronave volvi������ a elevarse, ahora a unos 11.000 metros, y efectu������ una ca������da parab������lica en picada para que Hawking y los dem������s pasajeros experimentaran la ingravidez durante 25 segundos.

El avi������n efectu������ ocho ca������das parab������licas, incluidas dos en las que Hawking efectu������ tumbos en el aire como ���������un gimnasta de medalla de oro���������, dijo Peter Diamandis, presidente de la compa������������a Zero Gravity Corp., propietaria del avi������n.

Hawking, de 65 a������os, profesor de matem������tica en la Universidad de Cambridge conocido por sus investigaciones sobre agujeros negros y los or������genes del universo, padece esclerosis lateral amiotr������pica, una enfermedad degenerativa que provoca par������lisis.

���������Ustedes se dar������n cuenta de que estoy muy emocionado���������, dijo Hawking a los periodistas antes del vuelo.

Fuente: El D������a, Argentina

5TA FASE DE UN PROYECTO: OPERACIÓN

En la práctica, es difícil establecer el momento específico cuando termina la construcción y comienza la operación. Lo que sucede es que existe un período de solapamiento, generalmente finalizando la completación mecánica. Durante este período, el rol de coordinador pasa de manos del “Gerente de Construcción “ a manos del “Gerente de Arranque”, quien será el líder responsable por alcanzar los tres primeros objetivos de esta fase, a saber:

1. Operación inicial
2. Pruebas de garantía
3. Aceptación de las instalaciones
4. Elaboración de informes finales
5. Evaluación continua.

Al comienzo de esta fase, la organización de construcción del proyecto aún continúa existiendo y pasa a ser un grupo de soporte al grupo de arranque. Éste último debe comenzar a preparar las instalaciones para el arranque inicial, a medida que las reciba de la organización de construcción.

Es generalmente éste el período cuando se ejecuta cualquier aspecto pendiente de la construcción, lo que permite resolver o “limpiar” las “listas de puntos pendientes”, las cuales fueron elaboradas previamente en conjunto con el grupo de operaciones encargado de la aceptación de las instalaciones. De allí en adelante esta organización de construcción se va reduciendo, quedando finalmente como personal del proyecto los responsables por la “Elaboración de los Informes Finales“.

Dependiendo de la magnitud y complejidad del proyecto puede resultar conveniente que las actividades de operación comiencen por áreas o plantas, como es el caso de una refinería, en donde inicialmente se realiza el arranque de las unidades de servicio y después las unidades de producción.

El éxito de esta fase estará fundamentado en la realización de un buen plan de arranque, en donde todos los aspectos importantes estén considerados, así como los responsables de ejecutarlos.

Vale la pena destacar la interrelación que debe existir entre el equipo de arranque y la función de protección integral, con el fin de garantizar la seguridad e integridad del personal e instalaciones, en lo referente a trabajos en caliente y la propia puesta en servicio de las instalaciones.

En la planificación del arranque, debe dársele prioridad a los puntos necesarios para éste, dejando como segunda prioridad los pendientes que no lo impidan, tales como pintura, asfaltado de las vías, cercas, etc.

Objetivos de la fase operar:

1.– Producción Inicial
Este objetivo se logra mediante la ejecución de las siguientes actividades:
• Preparación y pruebas para el arranque (Commissioning)
• El arranque propiamente dicho.

2.– Pruebas de garantía
Las actividades que permiten el cumplimiento de este objetivo son:
• Pruebas de capacidad
• Primer periodo de operación (liberación de fianzas).

3.– Aceptación de las instalaciones

Consiste en la formalización de la “entrega de instalaciones “ con la plena satisfacción del dueño, mediante la firma del acta de aceptación final por parte del gerente de operaciones.

4.– Elaboración de informes finales
Para la elaboración de este documento se deben ejecutar las siguientes actividades:

1. Cierre físico – financiero del proyecto.
2. Elaboración del primer informe técnico – económico (post–mortem) y su divulgación.


5.– Evaluación continua

Esta es la evaluación del negocio durante el período de operación de la planta, hasta su desincorporación de los activos de la Empresa.

4TA FASE DE UN PROYECTO: IMPLANTACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Ó EJECUCIÓN

Una vez obtenida la aprobación del proyecto al finalizar la fase de “Definición” y por consiguiente, la autorización de apropiación de fondos para continuar la ejecución del proyecto, entramos a la fase de “Implantación, Implementación ó Ejecución” del proyecto.

La meta de esta fase es la completación mecánica de las instalaciones, con lo cual se obtiene, como producto, unas instalaciones listas para ser entregadas al grupo de operaciones de manera que inicie la puesta en servicio de las mismas.

Es en esta fase cuando realmente se materializa la idea, es decir, se logran los siguientes objetivos:

• Contratación
• Ejecución.

A continuación, se presenta la descripción de cada uno de estos objetivos:

• Contratación

La ejecución de proyectos a través de servicios contratados representa la forma natural utilizada por la IPPCN, para hacer uso óptimo de sus recursos. De esta manera, se logra contar con recursos para ejecutar proyectos sólo cuando éstos se necesitan, y evitar así tener una fuerza propia ociosa en momentos de baja actividad.

Es necesario destacar aquí que la escogencia de la modalidad de contratación y demás aspectos relacionados con ella, así como la selección del contratista adecuado es de vital importancia para lograr los objetivos de costo y tiempo del proyecto. La excelente definición de un proyecto no garantiza una ejecución con similar resultado. El proceso de planificar y ejecutar la contratación debe ser hecho con el mayor cuidado posible.

Una vez que se ha logrado en la fase anterior (definición) el objetivo de “establecer el proceso de contratación / elaboración del DSO”, se está listo para ejecutar las actividades de contratación, las cuales consisten en:

• La aprobación de la estrategia de contratación
• La selección del contratista
• La revisión y firma del contrato
• La administración del contrato.

En vista de los tiempos requeridos en las actividades de contratación y a objeto de no impactar las fechas propuestas de ejecución y completación, es recomendable empezar, en lo posible, algunas de las anteriores actividades durante la etapa de Definición, siempre y cuando no se adquieran compromisos que podrían significar erogaciones excesivas de dinero por parte de contratistas u obligaciones de pago por parte del dueño y que las mismas estén debidamente justificadas y aprobadas por el nivel correspondiente.

El adelantar la aprobación de la estrategia de contratación, por ejemplo, no comporta compromisos y siempre puede suspenderse el proceso en caso de no ser luego aprobado o diferido el presupuesto correspondiente del proyecto por cualquier razón. Para el caso de la selección del contratista será esencial no proceder más allá de la elaboración y aprobación de listas largas y cortas y matrices de selección que no conlleven a los compromisos antes mencionados.

Sin embargo el equipo de proyecto deberá evaluar en cada caso específico, junto con el dueño, los riesgos de no conseguir una aprobación presupuestaria adecuada antes de justificar y tomar las acciones que se estimen prudentes a objeto de no impactar luego las fechas de ejecución programadas: si hay una probabilidad muy significativa de que el presupuesto sea aprobado, se deberá proceder con las acciones posteriores a la elaboración de listas e intenciones de participación de los contratistas, siempre teniendo en mente que no se deberá otorgar una buena pro, ni firmar ningún tipo de contrato que no esté debidamente soportado por un presupuesto aprobado.

Es entonces aconsejable proceder con las dos primeras actividades de la lista anterior en paralelo con la elaboración del DSO.

En vista de las consideraciones anteriores se evidencia el hecho que las actividades de contratación per sé están comprendidas en dos diferentes fases de la vida del proyecto (Definición e Implantación) y no siempre con la misma distribución (cada proyecto es un caso), pero por razones de claridad y de agruparlas todas juntas se optó por tratarlas en una sola sección en estas guías.

• Ejecución

El propósito de este objetivo es la materialización del plan de ejecución del proyecto, hasta la completación mecánica de las instalaciones:

Las actividades de este objetivo se resumen en:

1. Ingeniería
2. Procura de materiales y equipos
3. Materialización plan de aseguramiento tecnológico
4. Construcción.

3ERA FASE DE UN PROYECTO: DEFINICIÓN

Las decisiones tomadas en la fase de Conceptualización constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de Definir.

El propósito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y los planes de ejecución de la opción seleccionada para:

• Permitir a la Corporación comprometer los fondos u obtener el financiamiento requerido para ejecutar el proyecto.

• Preparar la documentación que sirva de base para la ingeniería de detalle y la contratación de la ejecución del proyecto.

• Confirmar si el valor esperado del proyecto cumple con los objetivos del negocio.

La fase definir consiste en tres objetivos básicos:

1. Desarrollar el paquete de definición del proyecto

Para lograr desarrollar este objetivo, es necesario ejecutar las siguientes actividades:

• Analizar los riesgos
• Precisar el alcance y elaborar el diseño básico
• Desarrollar en detalle el plan de ejecución
• Preparar el estimado de costos Clase II
• Evaluar el grado de definición del proyecto
• Establecer las guías para el control del proyecto
• Desarrollar el plan de aseguramiento tecnológico.

2. Establecer el proceso de contratación y el documento de solicitud de ofertas (D.S.O)

El proceso de contratación consiste en la planificación y ejecución de todas las actividades que conllevan a un entendimiento formal entre el dueño del proyecto y uno o más contratistas.

Este entendimiento llamado contrato tiene carácter legal, ya que los compromisos que se acuerdan entre las partes pasan a ser de obligatorio cumplimiento ante la ley. Un contrato formal presenta las siguientes ventajas:

• Facilita el desarrollo de términos y condiciones mútuamente aceptables.
• Clarifica con exactitud la intención de las partes.
• Documenta estas intenciones, de manera que puedan ser comprendidas por cualquier
lector futuro.
• Provee bases a los equipos del proyecto para el logro de los resultados deseados.
• Minimiza las disputas y malos entendidos. Ayuda a resolver problemas.
• Establece las bases para liquidar reclamos y, en última instancia, es el elemento clave
para resolver querellas por vía judicial.

Como se verá más adelante, el lenguaje utilizado es de suma importancia para concederventajas relativas o proteger a alguna de las partes a la hora de resolver diferencias ante la ley. Por ello, es importante el involucramiento de expertos en la materia como lo son los departamentos legales de las empresas.

Sin embargo, un contrato, por muy bien hecho que esté, no logrará escoger al contratista más adecuado o establecer la modalidad de contratación que optime los intereses del dueño, preservando al mismo tiempo el mercado de obras y servicios. A la gerencia del proyecto le corresponde la responsabilidad de planificar adecuadamente el proceso de contratación, a fin de que esto ocurra antes de comenzar con la contratación propiamente dicha. La planificación debe incluir cómo asegurar la transparencia del proceso de contratación y un ambiente de justicia para todos los concursantes.

El establecimiento del proceso de contratación puede dividirse en dos actividades:

• Elaborar / validar estrategia de ejecución / contratación
• Desarrollar documento de solicitud de ofertas (D.S.O).

3.– Preparar el paquete para la autorización del proyecto

Este es el último objetivo antes de someter el proyecto para aprobación de fondos y consiste en:

• Revisar la evaluación para solicitar fondos propios / financiamiento
• Preparar la documentación para aprobación.

2DA FASE EN UN PROYECTO: CONCEPTUALIZACIÓN

Los productos de la fase de visualizar constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de “conceptualizar”.

El propósito de esta fase es la selección de la(s) mejor(es) opción(es) y la mejora en la precisión de los estimados de cos tos y tiempo de implantación; Todo esto, para lograr lo siguiente :

• Reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados

• Determinar el valor esperado para la(s) opción(es) seleccionada(s).







Básicamente, esta fase busca cumplir con dos objetivos principales:

• Organizarse para la fase de planificación del proyecto.

• Seleccionar la(s) opción(es) preferida(s) y solicitar los fondos para ejecutar las actividades que permitan obtener un estimado de costo Clase II.

Organizarse para la etapa de planificación del proyecto. Las actividades principales para lograr este objetivo son:

1. – Conformar el equipo de trabajo
2. – Formalizar los objetivos, roles, y responsabilidades y
3. – Preparar el plan para conceptualizar y definir el proyecto.

Seleccionar la(s) opción(es) preferida(s). Las actividades principales para lograr este objetivo son:

1. – Evaluar la tecnología
2. – Evaluar el sitio
3. – Preparar los alcances conceptuales de las opciones seleccionadas y sus estimados
de costo Clase IV.
4. – Evaluar la rentabilidad de las opciones

1ERA FASE EN UN PROYECTO: VISUALIZACIÓN

En esta primera fase se originan los proyectos de inversión. Las ideas que originan los proyectos pueden provenir, en cualquier momento, de cualquier parte de la Corporación, pero son generalmente el producto de los análisis del ambiente externo e interno a ella, o del análisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que se realiza como parte de los ciclos de planificación. Estos análisis se efectúan en equipo con la participación de todas las organizaciones de la Corporación y bajo la responsabilidad integradora de las unidades de Planificación Corporativa.

Como producto de estos ciclos, se producen diferentes documentos que se describen a continuación:

1. Descripción de términos. Base de recursos (20 años)

• Este es el nombre dado al primer documento que elabora cada filial dentro del proceso de planificación de la Industria.

• Este documento cuantifica y jerarquiza todas las oportunidades de negocios sin limitaciones de recursos físicos ni financieros. Sólo está limitada por la tecnología disponible.

• Es consolidada por la función planificación de cada filial y actualizada anualmente.

• Se integra y valida con soporte del dueño y los grupos de ingeniería y proyectos.

2. Plan de negocios (10 años)

• Este es el nombre dado al documento que elabora cada filial tomando en consideración, una cantidad limitada de recursos, jerarquizados y aprobados por PDVSA.

• Maximiza el valor creado para la nación, asegurando la solvencia financiera de la empresa en el corto y largo plazo.

• Es un plan de inversiones con recursos limitados.

• Se elabora en base a las guías PDVSA. Una vez elaborados, los planes de negocios de las filiales son optimizados / jerarquizados y aprobados por PDVSA de acuerdo a los recursos disponibles.

La fase visualizar, al inicio del desarrollo de un proyecto, debe satisfacer tres objetivos principales, antes de pasar a la fase de conceptualizar:

1. Establecer los objetivos y propósitos del proyecto

Tal como se mencionó, la base de recursos transformada luego a un plan de negocios, debe enumerar claramente los propósitos requeridos de los proyectos del plan corporativo, tales como:

• Productos y volúmenes de producción

• Calidad de los productos

• Alimentación requerida (volumen y calidad)

• Tiempo de desarrollo estimado y qué tan sensible es para la ventana de oportunidad del negocio

• Las premisas consideradas para establecer estos objetivos y propósitos

• Requerimiento de pruebas / investigación adicional para verificar estos objetivos y propósitos

• El margen de incertidumbre o la banda de variación de estos objetivos para el análisis de sensibilidades

• Dependencia y relación con otros proyectos del plan.

2. Verificar la alineación de los objetivos del proyecto con las estrategias corporativas

Se debe poner especial atención en verificar que el proyecto en cuestión esté enmarcado dentro de las estrategias y lineamientos del plan de negocios. Esta tarea le corresponde a las organizaciones de Planificación de la Corporación, las cuales verificarán que el proyecto añade valor y forma parte integral del plan corporativo.

Una vez establecidos los objetivos y propósitos, y verificada su alineación con las estrategias corporativas, se procede al desarrollo preliminar del proyecto que se detalla a continuación.

3. Desarrollo preliminar del proyecto

Aquí se elabora una ficha del proyecto con base en un alcance preliminar, con el objeto de verificar si la idea tiene los méritos suficientes para proseguir analizándola y desarrollándola.

Las actividades para lograr este objetivo son:

1. Elaborar el alcance del proyecto
2. Elaborar el estimado de costos Clase V
3. Preparar el plan de ejecución Clase V
4. Evaluar la factibilidad técnica y económica de proseguir con el proyecto.

Benchmarking como instrumento para la mejora continuada de RRHH

El benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos. Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, cómo funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras, para lograr ser líderes.

_{Por: Raúl Píriz; Es Director de www.fororh.com, www.rrhhmagazine.com, www.postgradum.com y www.aprenderh.com, medios de comunicación especializados en RRHH y en Management Empresarial.}

Resumen

A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de sus RRHH. Por ello, es necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores, así como las de otros que sin ser competidores destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una posición de liderazgo frente al resto.

La aplicación de una herramientas como el Benchamarking puede facilitarnos el camino; sin embargo, conviene considerar que el Benchmarking no es una actividad o una práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de las actividades y los objetivos de Recursos Humanos (RRHH), así como al resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en las empresas.

Toda empresa pretende ocupar una posición de liderazgo y para ello ha de procurar identificar las prácticas y los sistemas de organización de máximo nivel y calidad de sus competidores y a evaluarlos.

Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos. Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, cómo funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras para lograr ser líderes.

En una primera fase, y antes de poner en marcha un plan de Benchmarking debemos identificar el conjunto de ratios cuantitativos imprescindibles que nos permitan el establecimiento de un cuadro de comparación competitiva entre las empresas del sector al que pertenezcamos. Debemos acumular conocimientos acerca de la organización, de las personas de contacto, de los sistemas y políticas de gestión de RRHH de diferentes empresas, como bases para el estudio pormenorizado de futuro y a los efectos de estudiar con detenimiento y proponer nuevos modelos de intercambio de información y de participación con el resto de nuestros competidores.

No podemos olvidar que Benchmarking significa investigar acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores, pero de una forma pacífica.

La aplicación de un proyecto en materia de Benchmarking requiere puntualizar con carácter previo una serie de aspectos:

¿Qué entendemos por competidor?

Cuando en Benchmarking hablamos de competencia, este término incluye una definición más allá de la estrictamente referida al competidor directo y abarca hasta el mejor en su género, es decir, no son estrictamente competidores el resto de fabricantes del sector exclusivamente, sino todos aquellos que en el desarrollo de los sistemas de gestión de RRHH , ocupan una posición de excelencia. Conviene dejar claro que los ámbitos de estudio y de investigación para la realización de Benchmarking no deben orientarse exclusivamente al sector en el que se instale nuestra empresa.

Benchmarking implica medición:

Benchmark es un punto de referencia respecto del cual podemos realizar un tipo de medición. Necesitamos para ello disponer de indicadores de gestión, tanto internos como del resto de competidores. A través de Benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el benchmark de referencia para nosotros. Con ello, estableceremos la diferencia que nos separa y a continuación, los objetivos que debemos perseguir para alcanzarla. La medición nos servirá también para comprobar nuestro avance.

Benchmarking requiere sistematización:

En el sentido de incorporar el Benchmarking como herramienta previa para el desarrollo e implantación de nuevas políticas, estrategias, sistemas y procesos de gestión de RRHH. El desarrollo de nuevos proyectos deberá ir precedido del correspondiente benchmark para una mejor planificación y desarrollo de los mismos.

Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas ideas:

El Benchamarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores. Nos da una perspectiva más amplia, alejada del egocentrismo y no sirve para comprender que existen formas distintas de hacer y que éstas pueden ser mejores que las nuestras.

Benchmarking es una herramienta que garantiza la mejora continuada:

El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de automejora. No es una moda o un proyecto puntual; es la herramienta clave para mejorar continuamente y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias de RRHH en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos.

Benchmarking requiere trabajo en equipo:

Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros encargados de desarrollar e implantar nuevos proyectos en materia de RRHH en la empresa.

CICLO PRCA DEL BENCHMARKING

Principios básicos del benchmarking de RRHH

a)"Incrementar la capacidad de mejora y la competitividad de los RRHH en relación con el resto de las compañías del sector".

b)"Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión".

c)"Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RRHH”.

Desarrollo de un benchmarking

Planificación de las acciones:

A.- Fase inicial de planificación de las acciones de benchmarking

▪ Planificar acciones de Benchmarking: En relación a los objetivos determinados para el periodo que se trate, deben determinarse los ámbitos de estudio objeto de Benchmarking, y a continuación determinar los contenidos objeto del Benchmarking.

▪ Identificar fuentes de información, bases de datos de consulta y contactos con homólogos de otras empresas.

▪ Ya que el Benchmaking persigue averiguar sobre la práctica excelente, es decir, la mejor práctica, no tenemos que fijarnos única y exclusivamente en las empresas del sector al que pertenezca nuestra empresa, aunque sí con preferencia.

▪ Elaborar cuestionarios para la realización del Benchmarking y de información interna para su intercambio. Trabajo en equipo con técnicos y responsables clientes del Benchmarking.

▪ Puesta en común y toma de acuerdos con el resto de los participantes en los temas de Benchmarking e inicio de los mismos.

Estrategia:

La participación en un Benchmarking requiere de un consenso entre los participantes que contenga tres principios básicos: acuerdo político de nivel superior; transparencia en el intercambio de información y garantías de reserva en el tratamiento de la información.

- Acuerdo político: basado en el mutuo interés de los participantes y en la aceptación de unas reglas de juego.

- Transparencia en el intercambio de información: Cuando se asume Benchmarking, asumimos compartir la información objeto de que se trate de forma transparente y completa, abriendo nuestras puertas y solicitando de los demás lo mismo.

- Reserva: Garantía en el tratamiento posterior de la información y respecto de terceros, ya sean internos, de otras áreas de la Compañía como respecto de otras Compañías. En este sentido cabe destacar que algunas empresas tienen impuestas grandes limitaciones a compartir información y que algunas de ellas no participan oficialmente de estas prácticas ya que parte de sus informaciones se han visto perjudicadas por un mal uso frente a terceros.

El éxito de un buen Benchmarking radica en involucrar a la alta dirección de las empresas participantes desde la primera fase del proyecto, conseguir la aceptación de toda la organización y saber comunicar los resultados del benchmark, incorporándolos como objetivos de futuro y para el establecimiento de nuevas políticas e instrumentos de gestión en próximos ejercicios.

B.- Fase de estudio, participación y realización de los benchmarking.

▪ Determinados los contactos y los acuerdos sobre los temas objeto de Benchmarking debemos confeccionar un cronograma para la realización de los mismos y poner en marcha el proceso.

Proceso de realización de los Benchmarking:

▪ Recogida indirecta y directa de información de acuerdo con los factores de tiempo, recursos, complejidad y confidencialidad de los datos.

▪ Utilización de diferentes métodos de recogida de información: participación en encuestas, entrevista telefónica, intercambios y visitas in situ a las empresas.

▪ Determinación de los puntos fuertes y débiles: qué datos son los mejores y el porqué del benchmark o de la mejor práctica para su estudio en profundidad.

▪ Elaboración de informes y cuadros comparativos.

C.- Fase de benchmark y desarrollo y elaboración de nuevas propuestas y objetivos de mejora.

▪ Realizado el Benchmarking estamos en condiciones de determinar el benchmark o la mejor práctica sobre la cual debemos fijarnos y compararnos a fin de mejorar y proponer nuevos objetivos.

▪ Estudiaremos in situ los sistemas y las políticas empleadas en la empresa seleccionada para hacer el benchmark: Esto conlleva no sólo el intercambio de información estrictu sensu, sino un estudio pormenorizado del benchmark a pie de línea. Esto supone el intercambio de políticas e instrumentos de gestión, así como la valoración de los mismos; determinar: ¿Por qué son mejores? ¿Cuánto mejor son otros instrumentos de gestión respecto de los nuestros? ¿Por qué razones? ¿Qué podemos aprender y cómo podemos aplicarlos en nuestra organización?

• A continuación, realizaremos el informe de Benchmarking en el que se sugerirán los ámbitos de mejora internos, y se plantearán nuevos caminos y propuestas de objetivos y estrategias a la Dirección de RRHH para próximos ejercicios. Con ello culminaríamos el ciclo PRCA.

Seis estrategias para vivir sin estrés

Cuando hablamos de estrés enseguida se nos viene a la cabeza la imagen de un ejecutivo atareado a punto de perder los nervios. Pero lo cierto es que el estrés no es propiedad única del mundo laboral y mucho menos es sólo patrimonio de los puestos directivos. Todos nosotros podemos ser víctimas del estrés. Pero, ¿estamos todos igual de preparados para afrontar una situación estresante?

_{Por: Rosana Pereira Davila, Directora de Tess-on. Psicología y Formación.}

Resumen
No hay acuerdo en la comunidad científica a la hora de definir qué es el estrés. Está muy relacionado con la percepción personal de cada uno.
No todas las personas reaccionamos de igual forma a una situación estresante: hay que diferenciar entre estrés agudo y estrés crónico.
Fomentar estrategias de pensamiento positivo es una de las formas más eficaces de inocular nuestro organismo frente a los posibles ataques del estrés.

Si hacemos una breve encuesta entre las personas que están a nuestro alrededor y les preguntamos qué es para ellos el estrés y cuál creen que es el síntoma más destacado, es posible que recibamos tantas respuestas diferentes como personas hemos encuestado.

Estrés agudo y estrés crónico

Esta es una de las particularidades del estrés: no hay una definición única y sus síntomas varían mucho de una persona a otra. El estrés en sí mismo no es una enfermedad. Lo que conocemos como estrés agudo es una situación puntual que nos provoca una reacción que puede ser fisiológica, conductual o psicológica. Cuando esa situación estresante se prolonga en el tiempo se convierte en estrés crónico dando paso a enfermedades que pueden llegar a ser muy incapacitantes para la persona.

En la percepción del estrés las diferencias individuales juegan un importantísimo papel. Ante un mismo hecho una persona puede sentirse estresada mientras que para otra no suponga ningún problema. Pensemos por ejemplo en dos personas que acaban de ascender y entre sus nuevas funciones está la de hacer presentaciones de un producto o idea ante un grupo. Para uno de ellos esta nueva situación puede suponer experimentar un tremendo estrés cada vez que debe hablar en público, mientras que para el otro no es más que una rutina del nuevo cargo.

Algunos síntomas del estrés

Los síntomas que podría presentar nuestro recién ascendido empleado podrían ser psicológicos: ansiedad, pérdida de confianza en sí mismo, pérdida de concentración, etc.

Si los síntomas fueran físicos podría padecer un exceso de sudoración, mareo, aumento de las palpitaciones, mareos o incluso crisis de pánico.

Los cambios en su conducta podrían ser: comer de forma compulsiva para eliminar la ansiedad, iniciarse en el hábito del tabaco, o incluso abusar del alcohol para eliminar los síntomas físicos que le provoca la situación estresante. Podría tener todos estos síntomas o sólo algunos.

Contra el estrés, pensamiento positivo

No podemos influir en la mayoría de las situaciones externas que nos ocurren a diario, pero sí podemos aprender a enfrentarnos a ellas de forma diferente, con “pensamiento positivo”.

Los estudios han demostrado que las personas que mejor resisten el estrés presentan un rasgo común: el optimismo. Pero ¿cómo convertirnos en personas optimistas? A continuación contamos seis estrategias que nos ayudarán a ser más optimistas:

1.Reconocer el pensamiento negativo: Hay personas que tienden a fijarse únicamente en los aspectos negativos, reales o no, de cada situación. Las situaciones estresantes que se mantienen en el tiempo, aumentan la tendencia de las personas a focalizarse en los aspectos negativos. Hay que hacer un esfuerzo consciente por analizar si nos estamos concentrando sólo en lo malo.

2.Y evitarlo… En el momento en que nos descubrimos dando vueltas a una imagen negativa debemos actuar: detener nuestro pensamiento y racionalizar si todo lo que nos hemos dicho es real o fruto de la tendencia a verlo todo negro. Evitaremos pensar en términos de “todo o nada”. El hecho de que en un momento concreto algo no haya salido como esperábamos, no significa que siempre, todo, vaya a salir mal.

3.La imaginación al poder. Ante una situación que previsiblemente podrá causarnos estrés, debemos anticiparnos mentalmente e imaginarnos saliendo airosos de ella. En el caso de nuestro empleado, debería hacer ejercicios visualizando todos los pasos que debe dar para realizar una exposición en público y ver mentalmente cómo supera triunfante cada uno de esos pasos. Inconscientemente las personas estamos siempre imaginando cómo será nuestro desempeño en situaciones nuevas, pero muchas veces, hasta en el pensamiento, nos imaginamos fracasando en el intento.

4.Resaltar lo positivo. La mejor manera de hacerlo es por escrito. Una lista con todo lo bueno y otra con lo malo. Se trata de ayudarnos a reflexionar acerca de los cambios que necesitamos realizar en nuestra vida. En situaciones de estrés, tendremos que hacer un esfuerzo para encontrar los aspectos positivos. La propia situación en la que nos encontramos nos impide ver cosas positivas a nuestro alrededor. Ante el estrés tendemos a generalizar lo malo a todas las áreas de la vida.

5. Aprender a valorarnos mejor a nosotros mismos. Quienes desde niños se han sentido valorados incondicionalmente por sus padres o por personas próximas, en general, son más optimistas. Nunca es tarde para que actuemos igual con nosotros mismos. Debemos aprender a ser más indulgentes con nuestros propios errores y buscar lo positivo también en nuestra conducta.

6.El método Coué. Este psicoterapeuta francés desarrolló la estrategia de la autosugestión que consiste en repetirnos diariamente frases positivas acerca de nosotros mismos: “soy una persona valiosa”, “no me rindo ante las dificultades”, “puedo lograrlo”, etc.