El Empresario del Siglo XXI

	A inicios de los ‘90, se abría un 35 por ciento más de empresas de las que se iniciaron a fines de la década pasada en Latinoamérica, lo que sin lugar a dudas es un tema preocupante para un continente que requiere de nuevos emprendedores que generen crecimiento económico y nuevos empleos. En síntesis, una sequía empresarial de proporciones, en un mercado de gente dependiente que crece vertiginosamente y que espera una ocupación que debe darle alguien dispuesto a asumir riesgos en la creación de nuevas empresas. La mayoría de estas pocas nuevas empresas que están surgiendo en nuestro continente, desde México hasta los confines de Tierra de Fuego, ya no son grandes organizaciones orientadas a la producción masiva. Más bien se trata de organizaciones de servicio, comercio o intermediación, generalmente sociedades limitadas con poco capital y generación de empleos. Incluso, muy pocas de ellas son sociedades anónimas. Las nuevas actividades empresariales se manifiestan también a través de la inversión extranjera o local, que ahora se dedica a comprar empresas, reestructurarlas y despedir personal, más que a crear nuevos puestos de trabajo. En este tipo de inversiones no hay una clara identificación del proyecto con un empresario, sino más bien con un grupo de capitalistas dispuestos a buscar proyectos rentables. Sin embargo, la cadena de todo el desarrollo es generada – justamente – por los pequeños emprendedores. Ellos, con sus proyectos (para muchos poco rentables en ese momento), inician el proceso y asumen el riesgo, haciendo crecer sus empresas, las que luego de llegar a un punto de desarrollo están sujetas a ser compradas por grandes conglomerados. Léase el “boom” de empresas virtuales con sitios en Internet, que han crecido a un ritmo que cualquier industria tradicional quisiera, empresas de servicios que apoyan los procesos de outsourcing de las grandes empresas, comercio e intermediación, etc. La mayoría de los latinos dependen de este grupo de osados aventureros para que generen oportunidades de desarrollo. ¿Estaremos ante una sequía empresarial de proporciones o ante un cambio generacional? Ser un empresario significa, en sí, asumir riesgos personales que en muchos casos comprometen el patrimonio personal, cometer errores y finalmente poseer una perseverancia a toda prueba. Un empresario siempre se pregunta: ¿por qué cometer los mismos errores, si hay tantos nuevos errores por cometer? Cuando el riesgo que se asume involucra bienes de terceros y no los propios, se trata verdaderamente de accionistas, inversionistas, dueños o quizá ejecutivos, pero no de un empresario. Ambos constituyen los eslabones más importantes en la creación de nuevas empresas y, por consiguiente, de fuentes laborales. Unos lo hacen a costa de manejar sueños y nuevas ideas, dispuestos a transformar lo que no existe en un producto o servicio que satisfaga a miles de personas. Otros lo hacen colocando en juego su prestigio profesional y su cargo. ¿Qué es ser entrepreneur? Como en el mundo de los negocios los grandes "nichos" ya se encuentran llenos, está surgiendo un nuevo tipo de empresario, el Entrepreneur, galicismo que lo identifica en todo el mundo. Es el empresario del siglo XXI, aquel capaz de detectar los negocios de "sintonía fina" que emergen en la sociedad del conocimiento en que vivimos. Esta nueva filosofía de negocios, conocida como entrepreneurship o emprendedorismo, ya se enseña en las universidades latinas y constituye un paradigma nuevo en los negocios. Se basa en variables como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasión por una idea, que puede surgir como algo absurdo o imposible de lograr, pero que constituye la nueva esencia en el estilo en que se está forjando la capacidad emprendedora en nuestro continente. La acción emprendedora nace con un sentimiento de insatisfacción de la persona, principalmente con lo que le está pasando en su carrera profesional. Un sentimiento de frustración y disgusto que en algunos casos no lo deja dormir, lo torna irritable. Nace el deseo de dejar una marca en la vida, algo que lo sustente en el futuro, una razón para sentirse importante. Comienza así la búsqueda de algún producto o servicio que pueda generar el desarrollo de un nuevo negocio, que le solucione el problema a un consumidor. En este sentido, considérense los grandes éxitos desarrollados en los últimos años por entrepreneurs en las áreas de la biomedicina, los servicios, las telecomunicaciones, la computación, internet y otros, que estuvieron dispuestos a asumir riesgos, endeudarse financieramente, asumir responsabilidades para las que no se habían preparado ni se las habían enseñado en la universidad, desarrollar planes de negocios, dejar sus trabajos seguros y comprometer a la familia en proyectos considerados por muchos como riesgosos y poco probables de tener éxito. En síntesis, el entrepreneurship es una actitud positiva hacia la gestación de negocios, constituyendo una tecnología que se puede aprender, rompiendo así con el paradigma clásico de que “se nace bueno para los negocios". En verdad, está emergiendo una cultura emprendedora de proporciones, donde muchos latinos están optando por iniciar sus propios negocios, superando la creciente cantidad de trabas legales, tributarias y de todo tipo, la falta total de políticas estatales de incentivo al desarrollo de fondos de capital de riesgo que apoyen los nuevos negocios, aquellos sin historia y que se basan en un proyecto viable. Lo que actualmente existe es ineficiente y sólo constituyen aportes de capital a negocios que ya funcionan. Este fenómeno se verifica más entre la gente joven de espíritu y en una corriente de ex-ejecutivos y profesionales, que están creando nuevas oportunidades en empresas de servicio, comercio, conocimiento, información y valor agregado en el área fabril. Son gente sin historia empresarial y, por lo tanto, no reconocida por los agentes financieros tradicionales; más bien trabajan con recursos propios o con capital de riesgo que les aportan otros osados empresarios o inversionistas, apostando al éxito del emprendimiento. En Silicon Valley La cuna del entrepreneurship, también definida como desarrollo empresarial moderno, está en Silicon Valley, una localidad ubicada a unos 15 kilómetros al sur de San Francisco. Ahí, un ejército de entrepreneurs trabaja con participación accionaria y generalmente en sus casas, creando nuevas ideas para empresas como Atari, Hewlett Packard, Apple Computer, Xerox, Digital Equipment, nutridos por la Universidad de Stanford. Steve Jobs creador de las computadoras personales que todos tenemos hoy sobre nuestros escritorios, nos resume su ingreso al selecto club del Valle del Silicio o Silicon Valley. "Entonces nosotros fuimos hasta la Atari y les dijimos: Miren, conseguimos este aparato sorprendente juntando unas piezas de sus propias máquinas. ¿Cómo encuentran la idea de financiarnos y nosotros les damos el proyecto a ustedes? Paguen nuestros sueldos y nosotros trabajamos para ustedes. Ellos dijeron: No. “Entonces nos fuimos hasta la Hewlett Packard y ellos dijeron: ¡Miren, nosotros no necesitamos de un par de mocosos que ni siquiera han salido de la Universidad !”. Firman: Steve Jobs e Steve Wozniak, intentando interesar a Atari y HP en la producción de un aparato extraño que ellos habían inventado en el garage de su casa, la Computadora Personal. Todo esto transcurría en 1976. Fernando Vigorena Perez Ingeniero Comercial, socio de Entrepreneur Consultores Gerenciales

Las 5 Cosas URGENTES que debe hacer para que su Equipo vuelva a Creer (en Usted y el Proyecto) – Basado en la misma Historia Real…

	De manager a manager le hablo. Tenga cuidado con la sutil amenaza que subyace a cada intervenciòn poco efectiva que hace, ya que invisiblemente podrìa estar pavimentando una autopista hacia la apatìa, el desconcierto y la desconfianza de su gente. Por què digo èsto? Porque si cometiò algunos de los errores conceptuales involuntarios que presentè en el artìculo anterior, las cosas podrìan no estar funcionando. Usted me entiende, los resultados son buenos por lo que a nadie le interesa esforzarse un poco màs, o los resultados no son tan buenos pero a nadie parece importarle el andar la milla extra, excepto a usted. Pero ok. Supongamos que como cualquier mortal dentro de una organizaciòn, apurado por los tiempos de otros, cometiò uno o màs de los seis errores mencionados. Ahora, la pregunta que deberìa hacerse es ¿còmo revierto la situaciòn, siendo que la impresiòn (de neutra a mala) por mi accionar ya fue causada y mi inconciente me susurra que podrìa haberlo hecho/dicho mejor – o al menos distinto? En forma resumida, empiece por recordar estos puntos: 1. Rebata sus creencias; 2. Tome conciencia. 3. No repita dos veces seguidas una poco efectiva intervenciòn. 4. Cree oportunidades. 5. Aprenda una metodologìa para el manejo de proyectos. Vamos a verlos. Comience rebatiendo sus propias creencias, aquellas que le dicen que ‘ya es tarde para cambiar ese aspecto de mi personalidad (o esa manifestaciòn de mi comportamiento); soy asì y al que le gusta bien, al que no, que se vaya' Le suena? No me lo diga. Pero si esta es la historia que se cuenta sobre usted mismo, dèjeme decirle que aùn puede cambiar para mejor la mayorìa de las cosas que piensa, o reducir la consecuencia negativa de esos pensamientos a niveles mucho menores. No me diga que como hasta ahora esta fòrmula le funcionò la va a seguir aplicando; reconozca que hasta ahora no se tomò el tiempo para reflexionar y que siempre fue màs fàcil lanzar verdades tòxicas que aprender a còmo obtener un feedback de alta calidad. Hàgalo. Y sabe que lograrà? Lograrà el empezar a crear un clima en el que todos saben que se pueden equivocar, pero sabiendo a la vez que este es un paso necesario e intermedio para crear una organizaciòn màs madura. Y les estarà diciendo tambièn, implìcitamente, algo asì: “si quieren cambiar algo de su lugar de trabajo, empiecen por ustedes mismos”. Tome conciencia. Pregunte. Muestre humildad (por màs poder que piense que tiene). Un mal dìa lo tiene cualquiera. Dos tambièn. Tres, seguidos y la misma persona, NO. Si le sucede es porque ya se convirtiò en hàbito. Tomar conciencia en este caso pasa por salir de uno mismo, verse desde afuera, tratando de observar, sentir y oir lo que otros sintieron cuando usted se comportò como lo hizo. Hàgalo. Y sabe que lograrà? Lograrà que automàticamente la gente trate de hacer lo mismo, buscando entender las razones que lo llevaron a hacer lo que hizo. Sabe? La mayorìa de la gente lo admira – de hecho en silencio alguien podrìa estar modelàndolo – y cada uno por sus motivos personales, pero en silencio la gran mayorìa anhela y desea que usted simplemente tenga el tacto para decir las cosas de otra manera. No lo vuelva a hacer ni empeore su intervenciòn con otra mala actuaciòn! No confirme las sospechas…(de que tiene cero tacto) Ya lo volviò a hacer? Mmm, siga leyendo igualmente. Màs aùn ahora. Ya la gente se preguntarà si ese es su estilo y si puede haber algo que lo haga cambiar. O si es asì con todos o sòlo con algunos. O que pueden hacer para complacerlo. O decretan la ‘rotaciòn espiritual apàtica' (el cuerpo fìsico en el trabajo, pero la mente y el espìritu lejos, lejos muy lejos del puesto de trabajo, porque ‘ todo da igual ') > atenciòn: es el inicio de la pèrdida (casi) irrecuperable del compromiso de su gente. No lo repita. Y sabe que lograrà? Que la gente crea que se debiò a una sumatoria sistemàtica de malos impulsos en un mal dìa. Y posiblemente lo olviden, pero igualmente, esperaràn una nueva señal de confianza de su parte. Lograrà que el compromiso renazca, una vez màs, o se fortalezca. Busque, cree, invente oportunidades para rebatir paulatinamente aquella situaciòn. Mire, hay un principio que dice que en todo lo que se hace hay una ‘intenciòn positiva', al menos para el que lo hace. Vamos a rescatarla. Recordemos: el primer error era asignar responsabilidades y luego no agradecer ni dar feedback; ok, lo que rescatamos es el hecho de que quiso definir responsabilidades, facilitarles el proceso de toma de decisiones al tener a alguien a cargo, etc. Esa es la parte positiva. Sigamos con el segundo error: lanzò el proyecto y juntò a todos. Lo positivo? Quiere trabajar por proyectos, no lo comunicò por mail sino que los reuniò y los tuvo cerca, creò expectativa y sorpresa. Eso es lo bueno. Y asì con los seis errores. Ahora que sabe que no todo fue un error, use ese trampolìn para repetir lo bueno y filtrar lo malo, de manera que cada experiencia con usted se convierta en una oportunidad de aprendizaje para la gente. Hàgalo. Y sabe que lograrà? Nada màs ni nada menos que demostrar que usted tambièn se puede equivocar. Que no es perfecto (lo sabìa?) Comience a demostrar una voluntad sublime por aprender de los errores y notarà cosas fabulosas alrededor. Tampoco se convierta en un estandarte del error, pero sentir una dosis de sentido del humor sobre algùn aspecto de usted mismo lo harà sentir màs humano, menos crìtico, màs lider. Aprenda una metodologìa probada, exitosa, de còmo manejar un proyecto, a nivel de objetivos, resultados y recursos. Cree que ya la sabe? Quizàs no hay nada muy nuevo bajo el sol y su experiencia es su principal vector de referencia, pero vale la pena que lea casos exitosos y tenga a mano algùn ‘check list' en caso de urgencia. Hay por allì gente muy buena manejando proyectos – project leaders – que pueden ser buena influencia. Si usted pertenece al àrea de Recursos Humanos almuerce con alguien de Ingenierìa o Producciòn. Si quiere desestructurarse salga al almorzar con el Gerente de Producto de Marketing. Bùsquelos. Modèlelos, en silencio, si desea. Pero hable con ellos y descubra còmo motivan, alientan, inspiran, persuaden y desafìan a su gente para que alcancen los objetivos del proyecto. Detèngase y tome nota, por ejemplo, de lo que ponen en las ‘referencias' de los e-mails y còmo convocan a meetings. Atenciòn, lo antedicho no significa que debe dejar de ser autèntico y convertirse en una raza mezcla sin estilo propio; lo que digo es que el adulto aprende de distintas maneras y el ‘modelado' es a veces subvalorada como mecanismo de evoluciòn y crecimiento personal. Hàgalo. Y sabe que lograrà? Crear una atmòsfera màs profesional de trabajo, menos inestable, màs predecible y donde se puede aprender ‘on-the-job', con solo observar al jefe. Recuerde que segùn investigaciones (Gallup) la gente no deja las empresas, sino a sus jefes. Si usted hace el esfuerzo, en breve sentirà que comienza a ser emulado por algùn miembro de su equipo (y hasta colegas!) Todo esto quizàs lo sepa, quizàs se lo haya explicado a otros, quizàs ya lo estè haciendo, o probablemente sienta que ‘este artìculo es genial para… mi jefe'. Pero no caiga en la tentaciòn de ubicarse en una posiciòn de vìctima. Usted tiene màs poder para cambiar su pequeño-gran entorno del que cree. Mejor aùn, dèjese seducir por la practicidad de estos cinco puntos que fueron pensados para convertir limitaciones en oportunidades, y oportunidades en fortalezas. Ahora tòmese diez minutos y reflexione. Convièrtalo a sus palabras. Mañana pòngalo en pràctica. Practique. Hàgame caso, hàgalo ya, antes de que tenga que hacerlo… por obligaciòn. Alejandro Delobelle Tutor y entrenador en el área de ventas, Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales en pymes y grandes empresas especialmente en el área de calidad de servicio y manejo de las experiencias con Clientes.

Coaching: La metanoia de la Gerencia actual

El coaching para empresas plantea la creación de una cultura para el management de contexto, siendo su propuesta la de desarrollar competencias para que el Gerente desempeñe su labor de creador de una cultura que posibilite relaciones poderosas y comprometidas.

_{Por: Esteban Pinotti es Coach y miembro destacado del Instituto de Coaching y Desarrollo, colaborador de FormaConsultores}

Resumen
•El nuevo enfoque del coaching: Un sistema global e integrado. •La efectividad del desempeño está relacionada con la capacidad de alcanzar los objetivos del equipo. •El coaching requiere estar presente en lo que está ocurriendo en la empresa. •Hoy las empresas basan sus servicios en una colaboración intelectual. •Estar comprometido con la apertura y realización de nuevas posibilidades.

"Hacemos el mundo más de prisa de lo que nosotros podríamos cambiar y estamos aplicando al presente, los hábitos del pasado".

Winston Churchill

Introducción

Dentro de la estructura de la empresa, el manager es una figura clave. Desempeña una multiplicidad de funciones. Es polifacético: líder de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, mediador, guía, instructor, capitán de barco y una gran variedad de cosas más. En esta mezcla de roles se relaciona con las personas que integran su equipo para lograr sus objetivos. El manager es una figura que se enfoca en los resultados. Su efectividad es medida por los resultados que obtiene. Sin embargo, es poco frecuente que un manager sea consciente del contexto que permite esos resultados. El coaching propone una serie de distinciones para desarrollar competencias para trabajar en ese contexto, e incluirlas como rasgo esencial del desempeño profesional del manager.

El coaching para empresas plantea la creación de una cultura para el management de contexto, siendo su propuesta desarrollar competencias para que el manager desempeñe su labor de creador de una cultura que posibilite relaciones poderosas y comprometidas. Éste es el nuevo enfoque, la nueva perspectiva, siguiendo los términos de Peter Senge: una metanoia para el management tal como estaba considerado. Desde una nueva perspectiva se debe lograr alcanzar una visión sistémica de la empresa, ya no como una cadena lineal de sucesos sino como un sistema global e integrado. Un arquetipo interrelacionado entre sí. Es necesario alcanzar una visión completa de las situaciones comprendiendo que la cadena de causas y efectos de cada movimiento no tiene una sola dirección, sino que genera un sinfín de ecos.

El management histórico está orientado al control, el orden y la obediencia. En el estado actual del mercado, esta orientación es poco efectiva y trae como consecuencia que las personas sean convertidas en objetos, medidas y usadas. Mediante un profundo proceso, el coaching propone descubrir acciones que le dan poder a las personas para contribuir más plena y productivamente con la misión de la empresa, alineándola con su misión personal, desdibujando así los efectos del sistema de control.

Al operar dentro de la cultura del control, se entiende que tanto los colaboradores como los directivos, van a ser más efectivos cuando aprendan las técnicas, principios y reglas que les pudieran estar faltando. Esta creencia está basaba en la presunción de que es posible saber, prescriptivamente, qué es lo que produce un desempeño efectivo, y que al controlar todos esos factores y variables sería posible lograr los objetivos propuestos. Pero en el mundo actual, cuando las respuestas son aprendidas, el mercado cambia las preguntas. El conocimiento técnico en sí, entonces resulta insuficiente y hasta a veces obsoleto, quedando de vuelta en el punto de inicio.

Cuando las personas en una empresa están alineadas y comprometidas con lograr los resultados extraordinarios, se hace necesario no sólo que desarrollen competencias que en el presente no tienen, sino que aprendan a aprender. El coaching no se limita a una técnica, sino que comprende y propone una manera de hacer empresa que auspicia una transformación contextual, que permita desarrollar competencias para producir de manera sostenida resultados extraordinarios.

La efectividad del desempeño de un manager está relacionada con su capacidad de alcanzar los objetivos de su equipo. La efectividad del manager radica en lograr que los resultados se consigan mediante el desempeño de las personas a su cargo. Para ello, es necesario crear sinergias en la asociación entre él y las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan esos resultados. El coaching propone desarrollar habilidades para generar un clima, un contexto organizacional, que produzca una sinergia tal que le otorgue poder a los miembros de un equipo para realizar con efectividad sus tareas.

El coaching puede ser visto como un arte más que como una serie de técnicas, principios y reglas. Es más que una mera tecnología. Implica invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que conocimiento. Requiere estar presente en lo que está ocurriendo en la empresa, a diferencia de aplicar técnicas aprendidas de memoria, fórmulas fijas y representaciones racionales. El manager y las personas de su equipo coordinan sus acciones en conversaciones; por eso la efectividad de su trabajo es una función de la comunicación.

El management de contexto se cultiva con el arte de conversar auténticamente, con una actitud de responsabilidad y un plan de acción definido hacia los resultados. Para lograr el empoderamiento de las personas que integran el equipo de trabajo, es necesario apalancar en los supuestos, en las creencias limitantes que pueden estar impidiendo o al menos demorando, el éxito de un proyecto. El coaching opera sobre las personas y se enfoca en la creación y mantenimiento de un ambiente, un espacio y un contexto que les posibilita la realización y la concreción de los logros deseados. Crea por medio de la conversación el contexto que le otorga poder a las personas y a los equipos para generar resultados sin precedentes. Escuchar de manera generativa es lo que permite proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción comprometida. Priorizar este tipo de escucha en lugar del control constituye una transformación cultural por sí misma.

La propuesta del coaching representa una evolución fundamental en la manera histórica de desarrollar la efectividad en el management. Este paradigma otorga la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad humana, siempre y cuando se esté dispuesto a poner en tela de juicio su interpretación del poder y a cuestionar algunas de sus formas habituales de pensar el management.

El sistema de liderazgo piramidal o jerárquico fue útil y hasta podría aceptar que fuera necesario en un sistema histórico de hacer empresa. Pero hoy las empresas basan sus servicios en una colaboración intelectual. La idea de los trabajadores manuales comienza a declinar dejando lugar al concepto de los trabajadores de conocimiento, de esta manera es necesario, ir más allá del modelo del control enfocado en la autoridad jerárquica y en la motivación basada en la inseguridad, y acceder a un paradigma basado en la asociación responsable para el logro de resultados. Esto requiere estar comprometido con la apertura y realización de nuevas posibilidades, más que con mantener las viejas estructuras.

En el modelo de la empresa histórica, el management está comprometido con controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados con el fin de mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que está ausente en este modelo es la convocatoria del compromiso de esas mismas personas para lograr resultados extraordinarios, generando un adueñamiento de la misión de la empresa y promoviendo su poder personal para hacerlos realidad. Ésta es la gran propuesta que ofrece el coaching.

Durante mucho tiempo las escuelas de negocios de todo el mundo han querido descubrir las prácticas que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales y ofrece estas distinciones a las empresas para que puedan dejar atrás el modelo de control, basado en el orden y la prescripción, y operar con efectividad creciente dentro de un paradigma diseñado para reconocer a las personas y acceder a una conversación que habilita el poder para la acción. El coaching crea un nuevo contexto en el que se promueve una vigorosa sinergia entre managers y empleados, de modo que consigan más de lo que habían imaginado posible desde la perspectiva del management tradicional.

El coaching presenta este paradigma como una conversación capaz de crear una apertura para que una nueva cultura exista dentro de la empresa. No formula una técnica que pueda ser usada dentro de la vieja cultura, sino que desafía a desarrollar un tipo particular de relación para que todas las personas comprometidas con lograr un resultado alcancen sus objetivos.

Las 6 Cosas que No debe hacer si quiere Generar Compromiso y lograr Resultados en su Equipo (Basado en una Historia Real!)

Gerenciar un proyecto no es fácil y menos aún lo es el inspirar a sus miembros para que no abandonen el compromiso a mitad de camino. Si de por sí, eso ya es dificil, peor es cuando la inexperiencia, el capricho y el orgullo del manager, el CEO ó el dueño, entran en juego. Basado en observaciones reales, en proyectos reales y con gerentes reales, este artículo advierte sobre seis ‘puntos de observación' que, sutil o explícitamente, minan en la gente, el deseo de alcanzar un objetivo propuesto.

La mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que hacer para que los empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar un ‘high performance team'. Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en base a experiencias, estimulen al lector con un ‘case' (caso testigo) breve que despierte la atención y provoque una reflexión generadora de algún tipo de cambio. Y todos sabemos que de la comparación y las polaridades, también se aprende. Es por eso que, desde mi experiencia como Coach y facilitador, me despego de mi visión positiva por un momento y les propongo lean con atención estos seis puntos y reflexionen en cuanto a la medida en la que ustedes ‘cumplen al pie de la letra esto que no hay que hacer', para luego tomar las acciones correctivas que crean necesarias. Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los vínculos, aunque no siempre sea visible a corto plazo. No son los únicos puntos de observación, pero sirven para iniciar la reflexión.

1. Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados…

Hágalo. Y sabe lo que la gente dirá por lo bajo?

“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?” “Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas” “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía” “la próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo”

2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están…

Hágalo. Y sabe lo que pasará?

Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado, habrá gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está ‘asistiendo' al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.

3. No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar, la razón por la cual (el ‘por qué') sería bueno que lo hicieran…

Hágalo. Y sabe qué clase de resultado conseguirá?

En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.

4. Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto…

Hágalo. Y sabe cuántos tipos de presunciones harán?

Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.

5. Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…

Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?

Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de ‘rotación espiritual', donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.

6. Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto…

Sabe que tipo de sensación estará creando en su equipo?

Incertidumbre. Conciencia de falta de planificación. Riesgo de ‘el próximo soy yo'. Sensación de que nada es tan estratégico ni importante como parece.

Se reflejó en alguno de ellos? Tranquilo, a todos nos puede pasar. Pero sería bueno que considere hacer algo al respecto.

En la siguiente entrega comentaré distintos ‘antídotos' a estas seis ‘infecciones' que suceden o se reiteran sin distinción, en Pymes o multinacionales. Les comentaré cómo hacen aquellos gerentes o líderes que, a través del ejemplo, crean continuamente un entorno inspirador que da sentido a la tarea de sus colaboradores, influyendo así en sus resultados.

Trabajaré con ‘casos virtuales' que pertenecen a la realidad de las organizaciones pero, sin embargo, no describen a ninguna en particular. La idea es permitirles ingresar anónimamente y en forma express a aquello que pasa puertas adentro de las empresas y va construyendo, rápida o lentamente, su cultura.

Alejandro Delobelle actualmente se desempeña como Director General de Zensitive, empresa que combina el turismo con la capacitación, es decir, la fascinación de viajar y conocer nuevos lugares con el coraje de cambiar y liberar el maximo potencial individual. Ha sido durante 5 años Gerente de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos para AGA / Linde Gas Therapeutics, con responsabilidad directa en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, Uruguay y Argentina. Allí entrenó, tanto a la fuerza de ventas como a distintas áreas y equipos en temas de liderazgo, habilidades gerenciales, trabajo en equipo, valores, cambio y performance.

Como Tutor y entrenador de la fuerza de ventas de SmithKline Beecham, (GSK) desarrolló personas, herramientas de comunicación y programas de Incentivo para Argentina. Trabaja como Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales en pymes y grandes empresas, especialmente en el área de calidad de servicio y manejo de las experiencias con Clientes.

Alejandro Delobelle
Tutor y entrenador en el área de ventas, Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales en pymes y grandes empresas especialmente en el área de calidad de servicio y manejo de las experiencias con Clientes.

"Ganar”

....según Jack Welch

La primera parte, titulada “Los cimientos”, es de carácter conceptual. Contiene la filosofía de la empresa, fundamentada en una subestructura de cuatro principios:

Una misión fuerte, unos valores concretos, la necesidad absoluta de sinceridad en todos los aspectos de la gestión y el poder de la diferenciación ó un sistema basado en la meritocracia.

Parte primera: los cimientos

Misión y valores son las palabras más utilizadas y menos comprendidas en el mundo de los negocios. Sucede a menudo que, a pesar delfrecuente ejercicio de redactar declaraciones sobre misión y valores que se practica en las empresas, ambos conceptos acaban por convertirse en meras ideas abstractas que no consiguen inspirar a nadie y, a veces, ni tan siquiera llamar la atención.

Una buena declaración tiene que ser real y concreta. La misión ha de indicar la meta hacia la que debe avanzar una organización y los valores ser el criterio del comportamiento preciso para alcanzar esa meta.

La Misión. Una declaración adecuada sobre la misión es aquella que responde a la pregunta “¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?“.

Este interrogante es fundamental, pues obliga a las empresas a explicitar sus fuerzas y sus puntos débiles y a determinar su lugar exacto en la escena competitiva a fin de obtener beneficios.

Sin los beneficios económicos, todos los demás beneficios pierden la oportunidad de alcanzarse. Esto lo sabe bien, para poner un ejemplo, la compañía de helados de Vermont Ben & Jerry’s, que, a pesar de toda su filosofía hippy y ecologista, incluye en su declaración de misión expresiones como “incrementar el valor para las partes interesadas” o “crecimiento rentable.”


Esto no significa que una declaración de misión no pueda ser atrevida o ambiciosa. La de Ben & Jerry’s también expresa que la compañía quiere vender “helados y mezclas eufóricas cien por cien naturales” y “mejorar la calidad de vida local, nacional e internacional”. Este tipo de lenguaje está pensado para animar y motivar al máximo.

En síntesis, una declaración acertada de misión es capaz de equilibrar lo posible y lo imposible, ofrecer a los integrantes de la organización una dirección clara respecto a la obtención de beneficios y la inspiración precisa para que se sientan parte de un proyecto grande y significativo.

Por último, en lo relativo al surgimiento de ideas que fundamentan una misión, éstas pueden originarse en cualquier departamento o área si se da la oportunidad de formularlas a personas inteligentes, independientemente de su puesto en la empresa.

No obstante, la responsabilidad de establecer una declaración de misión corresponde a la alta dirección. Esta responsabilidad no puede ni debe delegarse en nadie más salvo en aquellos que tendrán que rendir cuentas de ella. La misión es la verdadera prueba de la razón de ser del liderazgo de una organización.

Los valores. En cuanto a los valores, éstos deben ser específicos y lo suficientemente descriptivos como para dejar poco espacio a la imaginación cuando son traducidos en órdenes de movilización para el personal. Los valores son el “cómo” de la misión o el medio para lograr el fin, que es ganar.

Contrariamente a lo que ocurre con la declaración de misión, todos los que trabajan en una organización deben opinar acerca de los valores. Merece la pena pasar por alto el hecho de que dicho proceso sea un tanto caótico. En las empresas pequeñas es más fácil que todos participen, mediante diversas reuniones.

En las grandes, aunque con mayor dificultad, también se pueden organizar encuentros de amplio alcance o sesiones formativas que faciliten la mayor discusión interpersonal posible. La participación se puede ampliar también por medio de la intranet de la empresa.

Sólo así los valores se podrán convertir en los estándares de conducta para todos. La claridad de los valores y las conductas será de poca utilidad si no se pone el suficiente empeño en fomentarlos. Para conseguir que los valores tengan un significado real, las organizaciones deben idear un sistema de compensación para quie nes los respetan y practican y de “penalización” para aquellos que no lo hacen.

Tanto la misión como los valores son elementos esenciales del buen funcionamiento de una organización y por ello es necesario que ambos operen como una proposición orientada hacia el éxito, reforzándose mutuamente. Esto parece algo obvio, pero a menudo se descuida.

La misión y los valores de una empresa se pueden bifurcar cuando su vida cotidiana experimenta pequeñas crisis. Así, un competidor puede reubicar su sede en nuestra ciudad y provocar una bajada de los precios; nosotros nos vemos obligados a seguirle haciendo lo mismo, con lo cual ponemos en entredicho nuestra misión de ofrecer un servicio excepcional al cliente.

Lo mismo sucede cuando en una coyuntura desfavorable tenemos que reducir el presupuesto publicitario, olvidando que la misión consistía en mejorar y proyectar la marca de la empresa. Una compañía puede perder mucho si incumple su misión establecida o no consigue concretar valores en los que sustentar su cultura corporativa.

Hay que dedicar el suficiente tiempo y la energía necesaria para hacer que la misión y los valores sean reales. No es suficiente con tener por directrices una placa de bellas palabras colocada en el vestíbulo.

El peor enemigo de una empresa puede llegar a ser la falta de sinceridad en la comunicación interna de la misma. Existen tres vías por las cuales la sinceridad puede conducir al éxito: La sinceridad invita a que un mayor número de personas participe en una conversación.

Cuantas más personas intervengan, mayor será la cantidad de ideas que surjan y se puedan discutir, analizar y perfeccionar. La sinceridad genera rapidez. Si las ideas se exponen de manera abierta, se discuten y se mejoran, entonces se extienden y se convierten en acción con una mayor celeridad que al contrario.

La sinceridad reduce costes, ya que elimina reuniones carentes de sentido e informes innecesarios que tan solo confirman lo ya sabido por todos. Teniendo en cuenta las ventajas de la sinceridad, es lícito preguntarse por qué no es un fenómeno que se dé más a menudo en las relaciones humanas.

La sinceridad suele poner nerviosa a mucha gente. Desde niños se nos ha enseñado a suavizar las malas noticias y a evitar los temas inconvenientes en una conversación. En cualquier parte del mundo está mal visto llamar “gordo” a tu mejor amigo, manifestar que tal regalo de boda nos parece espantoso o criticar la forma de cocinar de nuestra madre: simplemente, no se hace.

Decir lo que pensamos puede provocar muchos disgustos y resentimiento y, por tanto, resulta más cómodo ocultarlo. Conseguir que un grupo, sea cual sea su tamaño, asuma la sinceridad como una de sus virtudes fundamentales es una difícil tarea que lleva tiempo. Sin embargo, cualquier empresa que se precie debe luchar por ello. General Electric tardó casi una década en llegar a emplear la sinceridad de forma rutinaria y, al cabo de veinte años, todavía no era una conducta generalizada.

Aunque difícil, la extensión de unoshábitos sinceros dentro de la empresa es posible. Para lograrlo, hay que premiar, alabar y mencionar a aquellos que deciden adoptarlos en su conducta diaria, convirtiéndoles así en héroes públicos.

Demostrar sinceridad es un riesgo que puede incluso conllevar perder el puesto de trabajo; la decisión de asumirlo depende del individuo. Por ello, es preferible que el hábito se fomente desde los puestos elevados en la jerarquía. No obstante, no hay que culpar al superior o al director general si en una empresa la práctica de la sinceridad es inexistente.

El diálogo abierto puede empezar en cualquier nivel. La sinceridad rinde sus beneficios porque tiene la capacidad de aclarar la mayoría de las situaciones; de

ahí que su valor sea incalculable.

La diferenciación. Las empresas triunfan cuando en ellas se establece una distinción entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, respectivamente. Los directivos deben alentar a los fuertes y distinguirlos de los débiles. Los beneficios de una empresa se resienten cuando todos sus negocios y empleados reciben el mismo trato.

La diferenciación es una forma de gestionar personas y negocios mediante la redistribución de los recursos. Requiere que los ejecutivos de una empresa sepan cómo llevarla a cabo e inviertan más en las personas, los negocios o líneas de productos más valiosos. Así, todo el personal de una empresa debe ser evaluado y el mejor 20% del mismo recibir un tratamiento de estrellas. El 70%, situado en un nivel medio, tiene que verse motivado y recibir la formación y ayuda necesarios para aumentar su experiencia y conocimientos. El 10% restante tiene que marcharse.

Es posible que el despido no sea, a fin de cuentas, una decisión tan cruel como parece: con frecuencia, estas personas acaban triunfando en empresas y actividades mucho más adecuadas para ellas. Somos más felices cuando realizamos algo para lo que estamos dotados. En la mayoría de los casos, ese 10% de la plantilla simplemente no es el acertado para el trabajo que desempeña en la empresa.

Es también responsabilidad de los ejecutivos informar al personal que tiene a su cargo sobre su rendimiento. En algunas empresas este proceso se ve a veces afectado por el favoritismo o el amiguismo. Un sistema de estas características, y que no valora el mérito, acabará autodestruyéndose.

Si deseamos que nuestro equipo esté compuesto por los mejores, la diferenciación es totalmente necesaria. Ningún otro sistema de gestión de personal es más transparente, equitativo o rápido. Aunque no sea perfecto, es indudable que optimiza el funcionamiento de cualquier negocio.

¿Cómo conseguir un excelente equipo...¿Existe el equipo ideal?

Hace un tiempo alguien me contó una historia sobre un gran emprendedor y empresario y sus primeros “pinitos” con su equipo. Cuando comenzaba con sus negocios empezó a “tener problemas con su equipo” (seguro que esta afirmación nos suena a todos muy familiar…) y su padre le dijo entonces de forma tajante… “¡Tienes el equipo que te mereces!”… Puede parecer una afirmación algo brusca, pero ¿no creen que merece la pena una reflexión?

Begoña Pabón – Coach de Negocios de Action Coach.Compañía especializada en Coaching Empresarial para Pymes

Resumen:

Existe una fórmula para conseguir ese equipo ideal: La fórmula de los “16 Cilindros” para una gestión excelente del equipo.

La clave para tener un excelente resultado es convertirte en líder porque cuando uno es líder, su éxito se basa en conseguir que otros crezcan y rindan. Todos los líderes tienen algo en común; su interés por su equipo, su crecimiento y sus éxitos.

Cuántas veces no hemos deseado como dueños de nuestros negocios o como responsables de departamento contar con un gran equipo y soñar con tener un objetivo común real por el que todos luchen al unísono. ¿Utopía?... ¡No, es una meta posible!

Vamos a empezar por entender a las personas de nuestros equipos bajo del prisma de los “16 Cilindros”… Imagine que cada persona de su equipo es como un poderoso motor de 16 cilindros. ¿Puede imaginar el rendimiento que conseguiría con tal motor? Pero claro está… ¿Qué pasa si algunos miembros del equipo sólo funcionan con doce, ocho o incluso cuatro cilindros? Su objetivo como líder es que todos y cada uno de ellos funcionen como motores de alto rendimiento.

La teoría de los 16 Cilindros se basa en considerar al ser humano como el compendio de cuatro elementos principales: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Y además, por nuestra experiencia, podríamos decir que esos 16 cilindros se distribuyen en general de la siguiente forma:

Cuerpo: 3 Mente: 3 Corazón: 5 Espíritu: 5

Los negocios normales sólo reconocen los dos primeros. Es lo que vemos en el currículo de alguien: habilidades, experiencia, conocimiento, práctica… Pero sólo son seis de los dieciséis. Son realmente los otros diez cilindros -corazón y espíritu- los que dicen si una persona tiene el empuje, la pasión y la actitud necesaria para levantarse y luchar por el trabajo. Éstos son los atributos que debe perseguir constantemente para conseguir de su equipo unos resultados excelentes, lealtad e “ir un poco más allá”.

De hecho, sería bueno que al plantearnos la selección de un potencial candidato en nuestras empresas pudiéramos realizar tres pruebas fundamentales:

1) Realizar un test de integridad – de forma que estemos seguros de que su comportamiento encaja con los valores de nuestra empresa. ¿Cómo? Comprobando referencias, cotejando su reputación y usando nuestro instinto.

2) Realizar un test de inteligencia – no buscamos genios brillantes, se trata de identificar grandes dosis de curiosidad intelectual y un amplio conocimiento sobre cómo hay que trabajar con gente igualmente inteligente.

3) Realizar un test de madurez – se trata de saber si el candidato será capaz de afrontar de forma correcta las distintas situaciones con las que se encontrará. Hablamos de presión, éxitos, fracasos, respeto por los demás, confianza en sí mismo, sentido del humor,…Es decir, se trata idealmente de contratar a los mejores como primer paso para después conseguir que trabajen juntos como equipo, mantener la motivación, mejorar sus resultados y su rendimiento y conseguir finalmente que cada uno de ellos se convierta en líder.

Y la pregunta es: ¿Cómo hacemos todo esto? Lo fundamental y básico…”Observe cómo usted es el líder”:

¿Siente pasión por su negocio, sus clientes y su equipo?
¿Cómo lo demuestra cada día?
¿Inspira e involucra a su equipo?
¿Celebra y reconoce el trabajo bien hecho?

Para ello será fundamental que tenga desarrollada y definida la misión de su empresa. La misión es responsabilidad única de la dirección de la empresa, que a su vez es también responsable de hacerla cumplir. Sólo con una clara misión podrá transmitir cual es la dirección de la empresa y por qué alguien querría trabajar para usted. La pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué vamos a hacer para ganar en los negocios? De esta forma la misión nos obliga a:

1. Decidir y evitar la trampa de ser todo para todos todo el tiempo
2. Definir nuestros puntos fuertes y débiles para identificar el hueco de rentabilidad
3. Crear un equilibrio entre lo posible y lo imposible
4. Identificar una dirección clara hacia la rentabilidad
5. Crear un sentimiento de pertenencia a un grupo, a un objetivo común.

Y para poder concretar esa misión desarrolle las “reglas del juego”, es decir, los valores que van a conformar la cultura de su empresa. Los valores son el “cómo” de la misión, son el medio para conseguir el fin. Deben cumplir una par de reglas mínimas:

- Ser concretos y suficientemente explícitos
- Poner empeño en fomentarlos y comprobar que se cumplen

De hecho, y aunque podríamos decir muchas cosas sobre los valores, una forma de construirlos y definirlos es basarnos en cuatro de las seis necesidades de los humanos que Anthony Robbins ha descrito:

1. Significado: ayude a su equipo a comprender su trabajo
2. Conectividad: asegure que su negocio está en un lugar en el que su equipo se siente que pertenece y hay camaradería
3. Crecimiento: dé oportunidades a su equipo para mejorar, expandirse y llegar a ser brillante. Aprenda a asumir los riesgos (“el único error no permitido en un equipo es no hacer nada para evitar la equivocación”).
4. Contribución: muestre a cada miembro del equipo cómo su trabajo contribuye al negocio.

Pero hay algo que no debemos olvidar: de nada sirven los valores si nadie se preocupa por convertirlos en una realidad en todos los niveles. Es verdad que a todos nos llegarán momentos en los que los asuntos urgentes del día a día podrán provocar momentos de ruptura y olvido de estos principios y si bien nos puede parecer poco importante, transitorio o simplemente un pequeño detalle más, ¡cuidado! Si no se ataja puede llegar a destruir la empresa.

Para el buen funcionamiento de la empresa es fundamental que tanto misión como valores estén alineados en la misma dirección: Ganar reforzándose mutuamente.

Además de la misión y los valores, hay otra serie de principios básicos que nos van a garantizar conseguir ese gran equipo que nos merecemos:

• Implantar una cultura de honestidad en la empresa con el fin de favorecer que más personas participen en la conversación y en la discusión y así fomentar la toma de decisiones con mayor rapidez evitando reuniones interminables.

• Crear un clima por parte de la dirección donde se garantice voz y dignidad a todos porque todo el mundo tiene algo que aportar.

Llegar a ser este tipo de líder no es una “misión imposible” y en este sentido, mientras aprendemos a tomar este tipo de decisiones, puede ser bueno hacerse responsable ante algo o ante alguien. En este contexto el papel del coach de negocios puede ser la figura que nos permita mantenernos enfocados en nuestros objetivos y nos ayude a crear la disciplina que las prácticas arriba mencionadas requieren.

Las cosas que no necesitan TALENTO

El talento nos atrapa, nos asombra la belleza de la escultura de Michelangelo, nos paraliza la voz angelical de Mariah Carey, nos doblamos de la risa con la comedia de Robin Williams, Somos cautivados por la actuación en la pantalla de Denzel Washington. Sin embargo, vivimos en un mundo de trastornos y contradicciones. El más talentoso no siempre termina en la cima como una celebridad; Otros con menos talento a menudo, consiguen el éxito. Los trastornos se escriben en nuestra historia y ocurren alrededor de nosotros cada día. Un ejército mal de mal vestidos revolucionarios derrotó al imperio Británico para liberar a las colonias americanas y fundaron una nueva nación. Una compañía nueva en sus comienzos; Google superó los motores de búsqueda poderosos que tenían más reconocimiento, más capital y eran más conocidos. ¿Por qué la mayoría de los más talentosos no siempre son mejores? ¿Qué permite a los menos expertos ser, ocasionalmente, mucho más acertados? El Objetivo de este articulo, no es reducir al mínimo el talento, pero si enfatizar en cualidades independientes de talento, las cuales, cuando son practicadas, agregan valor a otros y a nosotros mismos. Para comprender un poco los cuatro elementos que he destacado en esta lección, las mismas están entre las cualidades más prominentes de un líder y que no necesitan del talento. 1. Habilidad de aprender El deseo de escuchar, de aprender, y de aplicarse no es innato, pero cuando es cultivado, ayuda al crecimiento y al desarrollo del líder. En las palabras de Henry Brookss Adams; "La gente aprende mucho de quien sabe aprender". Busque y planee sus momentos para aprender. Haga preguntas intencionalmente para dibujar con profundidad la experiencia y el conocimiento de aquellos alrededor de usted. Mis mejores amigos son mis mejores profesores. Amo aprender, y me fascinan los individuos que tienen abundancia de sabiduría y les gusta compartirla. Como Beltasar Gracian dijo: "haga de sus amigos sus profesores y mezcle los placeres de la conversación con las ventajas de la instrucción." Encuentre los momentos para aprender y úselos entonces, usted realmente aprenderá a vivir. La gente exitosa ama aprender, distintamente que los menos exitosos. Para los líderes exitosos, el aprender es tan necesario como respirar. Anhelan conocimiento y lo buscan a través de los libros, las conferencias, las conversaciones y las evaluaciones de las experiencias. Para la gente sin éxito el aprendizaje es una carga y prefieren los caminos conocidos. Su hastío por el aprendizaje les impide su crecimiento y limita su influencia. 2. Iniciativa La iniciativa es la fuerza interna que impulsa a los líderes a alcanzar grandes sueños. El padre y fundador de Estados Unidos, Benjamin Franklin, sostuvo la siguiente máxima: "Para tener éxito, hay que saltar rápidamente de las oportunidades, a las conclusiones". Los líderes con iniciativa tienen impaciencia para hacer que las cosas sucedan. Tienen una actitud incansable y no se conforman con resultados promedio. Una persona con iniciativa acepta la responsabilidad de su propia vida. Tal persona es autor de su propia historia. Elbert Hubbard dice; "el mundo concede los premios, el dinero y los honores, en una cosa y ésa es la iniciativa. ¿Que es iniciativa?. Se los diré. Es hacer las cosas correctas sin hablar mucho". Las personas con iniciativa se inclinan hacia la acción. 3. Pasión La pasión es un preeditor intachable del éxito. ¿Cuántas personas que quieren cumplir metas carecen de entusiasmo?. ¿Cuántos grandes líderes que usted admira son indiferentes?. Una persona sin pasión no irá lejos antes y no tendrá esperanza de alcanzar grandes sueños. Por otra parte, una persona con pasión moverá montañas para ver su sueño hecho realidad. Una persona con gran pasión con el tiempo se convierte para un líder en la búsqueda de una visión. Con respecto a la pasión, existen dos clases de personas, los alumbradores del fuego y los combatientes del fuego. El foco de los combatientes del fuego es ver lo que está mal de una idea, en vez de ver lo que esta correcto de esa idea. Estas personas poseen un espíritu dudoso y se resisten al cambio. Ellos adoran las palabras “si, pero…“. Siempre están encontrando defectos y humedecen el fuego dentro de si mismos y en todas las personas alrededor de ellos. Evite los combatientes del fuego a toda costa, y en su lugar, busque a los alumbradores del fuego. Los alumbradores del fuego son valerosos. Ellos elevan y sostienen a otros en tiempos difíciles. Comparten sus triunfos, y estimulan a otros hacia grandes y mejores logros. Las personas exitosas dan prioridad a sus compromisos apasionadamente. Rechazan la idea de vivir fuera de sus sueños. Cuando están en problemas, generan perseverancia y barren las dificultades como una ola en el océano. 4. Coraje (valor) El coraje o valor se pone a prueba cada día. Pensamos que el valor es requerido ante una situación de peligro o tensión, pero el valor es una virtud diaria, es necesario para vivir una vida sin pesares. En las palabras de James Harvey Robinson, “La grandeza es más que todo valentía. El coraje de escaparse de las viejas ideas y viejos estándares y de la forma "respetable" de hacer las cosas”. Muchas razones agregan “el valor” a la lista de las cualidades admirables que existen aparte de talento. Necesitamos valor al buscar la verdad, aun cuando sabemos que esta pueda ser dolorosa. Necesitamos valor de cambiar cuando es más fácil seguir estando cómodo. Necesitamos valor de expresar nuestras convicciones cuando otros nos desafían. Necesitamos valor de aprender y de crecer, especialmente cuando al hacerlo exponemos nuestras debilidades. Necesitamos valor de tomar caminos elevados cuando otros nos tratan con maldad y nos colocan de último, necesitamos valor para liderizar cuando somos blanco de la crítica Quizás pueda ser Miguel Cervantes quien resume mejor el valor: "El que pierde abundancia pierde mucho; él que pierde a sus amigos pierde más; pero él que pierde su valor pierde a todos". Resumen No hay substituto para el talento, pero existen suplementos de este, que pueden transformar un modesto talento en grandeza. Habilidad de aprender, iniciativa, pasión, y el valor son una muestra de las cualidades que dotan al talento de eficacia y que estimulan las habilidades medias para convertirse en historias extraordinarias de éxito. No reduzca al mínimo el talento, sino magnifique las cualidades que pueden acompañarlo, y constrúyalas día a día. John Maxwell Conferencista Internacional, especialista en Liderazgo, fundador del INJOY Life Club®.

Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford (Subtítulos en Español)

We all have the power to think positive thoughts and to react positively to every "negative" thing that happens in our lives... , !!! (Todos nosotros tenemos el PODER de tener pensamientos positivos y de reaccionar positivamente, a cada "ASPECTO NEGATIVO" que ocurra en nuestras vidas..!!!...

Un poco largo pero vale la pena verlo por lo aleccionador del contenido del mismo. Steve Jobs es Fundador de Apple, creador del IPOD y exitoso empresario......Ver su Discurso Pinchando aquí

Afrontemos los cambios en la empresa

Por Alberto Piatelli Piraud

A principios del Siglo XX el mundo era muy diferente a lo que es hoy. Por ejemplo, hemos visto cómo la tecnología ha transformado nuestra vida y los cambios que ha provocado. Por ejemplo, antes no existía la televisión ni menos pensabamos en la posibilidad de comunicarnos con otras personas a través de Internet. Es verdad, han existido muchos cambios importantes a lo largo de nuestra historia, pero nos hemos ido adaptando a ellos paulatinamente. Nos hemos preparado para asumirlos y aplicarlos en nuestras vidas. De igual modo, debemos adaptarnos a los cambios que se producen en las empresas.

Antes de iniciar este artículo asumiendo que los cambios en la organización son buenos y necesarios. Éstos deben realizarse con el deseo de incrementar la eficiencia en el desempeño de la organización porque las empresas que se mantienen estáticas en el nuevo mundo económico están destinadas a desaparecer. Es imposible no cambiar, por tanto, es imposible que la Dirección General no considere realizar cambios a lo largo de la vida de la organización.

El punto más importante en un proceso de cambio son las personas, el capital humano con el que cuenta la empresa. Es lo más importante, porque si no lo sabemos gestionar, toda la transición destinada a mejorar la organización se transformará en un fracaso, arruinando todo el trabajo que hemos planificado por meses.

Por ello, nos concentraremos en los puntos que la Dirección General debe tener en cuenta a la hora de gestionar el capital humano ante la decisión de poner en marcha un proceso de cambio. No discutiremos que este proceso se debe iniciar desde la Dirección General y que todos los cambios han de ser estudiados y analizados junto a un equipo de asesores o consultores. Sin embargo, antes de aplicarlos, son los directivos quienes deben estar absolutamente convencidos de realizar y de gestionar estos cambios. Si el convencimiento es débil, jamás lograrán transmitir o comunicar los objetivos de los cambios entre las personas.

El directivo que demuestre integridad profesional en la organización, conocerá perfectamente la situación actual de la empresa y estará consciente de los efectos renovadores que tendrá la implantación de los cambios, corrigiendo el curso actual y permitiendo lograr nuevos objetivos en menos tiempo y con mayor eficacia competitiva.

Como primer paso, no hay que olvidar antes de poner en marcha un plan de transformación que nosotros, como parte de la dirección, nos debemos comunicar correctamente con los empleados y que, la mejor forma de transmitir los objetivos del cambio es siendo buenos ‘informadores’ de los mismos. Deberemos ser francos y mantener un dialogo continuo para explicar las razones y el por qué de los cambios; Mostrarles las causas y las necesidades de la transformación. También debemos señalarles los beneficios que lograremos, y aquí no me refiero solamente a los beneficios para la empresa, sino que también hay que explicarles los beneficios para ellos.

Seguramente mientras estemos frente al personal, en la mente de muchos de ellos existirá una pregunta: “¿y qué pasaría si no se realizaran los cambios?”, “y si continuáramos como hasta ahora ¿qué ocurriría?”. Es la responsabilidad de la Dirección General considerar estas preguntas y si no consigue responderlas correctamente, provocará el inicio de la falta de apoyo hacia el plan de cambio que propone. Por tanto, no debemos olvidar la importancia de mostrarles cuáles serán las consecuencias negativas de no llevar a cabo los cambios.

Debemos ser directos y transparentes, no debemos ocultar detalles aunque para nosotros sean evidentes porque hemos trabajado desde el inicio en el proyecto y por tanto, conocemos a la perfección sus objetivos. Tampoco hay que olvidar que nuestro Recurso Humano no conoce los procesos del cambio ni los objetivos, por eso hay que explicarles cuáles son y por qué se implantarán. Así evitaremos la sorpresa y la resistencia al cambio ya que el factor sorpresa juega en nuestra contra. De lo contrario, crearemos en la mente de las personas la incertidumbre porque no sabrán hacia dónde se dirigen o por las dudas sobre qué sucederá mañana cuando regresen a sus trabajos. Quizás tenderemos una amplia visión del cambio, por tanto, no debemos actuar egoístamente. Compartamos lo que sabemos con las personas de nuestra empresa, lo que traerá como consecuencia un mejor “clima en la organización” y evitará resistencia.

El clima de una organización es el sentimiento que se crea en el interior de ella, es lo que cada persona respira, determinando su actitud mental hacia el trabajo y la empresa. Un buen estratega nunca debe descuidar el análisis de este clima. Sin embargo, este estudio debe ser el resultado de los valores que la Dirección General tenga del clima anterior a la implantación del cambio.

Pero como todo cambio, jamás deberá ser repentino. No hay que olvidar que un cambio radical produce desconcierto entre las personas. Para evitarlo, debemos formar a las personas sobre el cambio, lo que facilitará que se adapten a él. La personas deben sentir que necesitamos de su colaboración, que no los hemos desplazados hacia un puesto inferior, que estamos contando con ellos.

Los mandos intermedios que sean líderes de los quipos de personas deben estar perfectamente “formados e informados de los cambios” y deben estar conscientes de cómo afectarán a la organización. Es necesario tener presente que muchos se adaptarán y asumirán los cambios de un modo inmediato y les resultará positivo, pero también habrá quienes necesiten algo mas de tiempo y dedicación. No hay que pensar que esto será tiempo desperdiciado, no, el resultado es todo lo contrario, el equipo valorará el tiempo que destinemos para aclarar sus dudas porque lo considerarán parte de la inversión que estamos haciendo en ellos, en formación profesional y personal, y créanme, sabrán como retribuirlo.

Debemos tener la mente abierta y estar dispuestos a reciclar a nuestro personal. Los cambios en la organización no tienen por qué atraer una gran cantidad de despidos, ya que debemos ser capaces de identificar en las personas las cualidades de adaptación a los cambios que implantamos. Debemos reciclarlos, es decir, aprovechar su conocimiento porque no podemos olvidar que cuentan con una amplia experiencia sobre lo que es la compañía, por tanto, son los mas aptos para adaptarse al nuevo panorama laboral y a las nuevos procesos de producción.

Además, es necesario reconocer que existen personas que no tienen la capacidad de adaptarse a los nuevos cambios y que en muchos casos es necesario decidir si permanecen o no en la organización. Esta decisión también forma parte de nuestra responsabilidad, por tanto, a quienes dejan la organización debemos darles una salida que les resulte lo menos traumática posible. Para ello, debemos manifestar una importante cualidad humano, la empatía. La empatía nos permitirá ponernos en el lugar del otro, sacarnos de la dirección y colocarnos en el cuerpo del trabajador lo que nos dará la comprensión necesaria para tratarlos del mismo modo que nos gustaría que nos trataran a nosotros ante esa difícil situación.

De igual modo, hay que estar muy atentos para identificar y clasificar a los mejores profesionales que disponemos para prepararlos e incorporarlos en aquellos puestos de responsabilidad que estén en estrecha relación con los cambios que implantemos. De esta forma, la dirección transmitirá en toda la organización una clara señal de que necesita a las persona, que cuenta con su apoyo y a su vez, ellos tendrán nuevos horizontes y metas que alcanzar. En definitiva, los motivaremos indirectamente.

Si parte de los cambios de la organización implica incorporar a nuevas personas, en el nivel que sea, debemos preparar con detalle su incorporación. Debemos considerar dos factores: primero, preparar a los nuevos profesionales poniéndoles al corriente de los objetivos de la compañía, del porqué su incorporación y que esperamos de ellos; segundo, a quienes ya forman parte de la empresa debemos prepararlas para que no vean a las nuevas incorporaciones como amenazas para su puesto de trabajo. Hay que comunicarles y transmitirles que estamos en vías de mejoras y que toda la organización se verá afectada positivamente con la incorporación del nuevo personal.

Anteriormente hablamos de los beneficios de no realizar cambios de forma radical en la organización, y para comprenderlo mejor, detengámonos un instante y meditemos en la palabra “ritmo”. El que actuemos con ritmo, decir, respetando los tiempos y las necesidades de las personas que trabajan en la empresa, provocará que los cambios sean mejor asumidos por la organización, y les hará sentir que los cambios están siendo aplicados correctamente. Aplique además un poco de mística al ritmo, es decir, incentivar entusiasmo, muestren lo que podrán lograr, a donde podrán llegar, etc. En definitiva, hábleles de los resultados reales de la competitividad de la organización, pero con cuidado, porque si les formamos conceptos e ilusiones que jamás podrán alcanzar o concretar, el resultado será el contrario y estaremos trabajando en contra de la empresa y no a favor de ella.

Cómo les mencioné al inicio, todo cambio en la organización bien aplicado e implantado permitirá que mejoremos en calidad y en competitividad, permitiéndonos adaptarnos al mundo de los negocios. Sin embargo, debemos asumir inicialmente que la clave de su éxito o fracaso está en nuestras mano: en cómo gestionamos a las personas. Este factor marcará la diferencia entre las organizaciones.

Alberto Piatelli Piraud, International Manager

¿ Seré Líder Algún Día?

Existe un pequeño cuento por ahí que se llama...." la bolsa de clavos " y que su contexto es para mi muy educativo .

Hoy la presentaré de una manera ..un poquito diferente; Siguiendo la temática de estudio en cuanto a aprender o acrecentar mis dotes de liderazgo ....

Cuentan que un hijo le dijo a su padre : Padre , quiero ser un líder, que debo hacer para lograrlo?

El padre le respondió que lo primero que tenía que hacer era estar consciente de su conducta. Que cada vez que sintiera que había hecho daño a una persona, clavara un clavo en la cerca de su casa. El hijo aceptó el reto y empezó a tomar mayor conciencia de sus actos.

Siguiendo el consejo de su padre, comenzó a poner clavos con el martillo en una cerca cada vez que hacía daño, maltrataba a una persona o no la respetaba.

Luego de un tiempo, el hijo dejó de poner clavos en la cerca, porque ya era consciente de sus actos y trataba bien a las personas. Entonces preguntó a su padre: ¿y ahora ,qué hago?

El padre le respondió diciéndole : Por cada acto de bien y servicio que realices, saca un clavo de la cerca. El hijo nuevamente aceptó el reto y empezó, poco a poco, a sacar los clavos. Ya estaba despierto a su proceder y era conciente ; además se dedicaba a ayudar a las personas. En relativamente poco tiempo logró sacar todos los clavos. Contento, se acercó donde su padre, quizá con un poco de soberbia y le dijo: ¡he terminado! ¡Logré sacar todos los clavos!

Finalmente he aprendido a ser una mejor persona, un líder. Sin embargo, acto seguido lo asaltó una duda: ¿ahora qué haremos con todos los huecos que dejaron los clavos en la cerca? El padre le respondió: ´no los toques. Están allí para recordarte siempre que en tu camino de aprendizaje dejaste huella de dolor en la gente y que gracias a su entrega, comprensión y colaboración ahora puedes ser la persona que eres.

El primer paso que debemos dar si queremos convertirnos en un buen líder es aprender a estar conscientes, pues éste es un elemento clave para lograr el liderazgo personal. La historia termina con la etapa más evolucionada del liderazgo interpersonal: el servicio a los demás. No podemos ser líderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos.

El liderazgo personal se logra cuando cada ser humano emprende el camino trabajando su autoestima, creatividad, visión, equilibrio y capacidad de aprender. El liderazgo interpersonal se logra posteriormente, cuando la persona domina la comunicación, aprende a dirigirse a otros y a entregarles el poder, a trabajar en equipo y a servir a sus seguidores tan incondicionalmente que ellos estarán dispuestos a todo por seguirle ...

A veces .....cabe preguntarme con una consciencia profunda .como ese muchacho del cuento ......llegaré a ser un buen líder .algún día ?