Demostrado: tres mejor que uno

El mejor resultado: La unión hace la fuerza

La diversidad del colaborador Fundamentalmente, el mayor de los problemas que existe para una buena obtención de resultados consiste en dividir el servicio que necesita la empresa entre varios colaboradores.

¿Se ha parado a pensar cuántas horas de su tiempo dedica a organizar la gestión de su empresa? ¿Ha pensado las cosas que podría hacer con ese tiempo que dedica a esa actividad? Si ése es su caso, siga leyendo.

_{Juan Carlos Gómez, Director Gerente de Simbiowork.}

Resúmen
1. La pérdida de tiempo 2. La diversidad del colaborador. 3. El mejor resultado: la unión hace la fuerza.

Muchos empresarios dedican gran parte de sus esfuerzos y de su tiempo, a organizar de la mejor forma posible su empresa, conforme a sus objetivos. El número de horas que dedican a formarse en esta faceta, asciende cada día más, con infinidad de soluciones disponibles en el mercado. Los cambios que realizan en sus empresas podríamos enumerarlos como infinitos y, sin embargo, bastantes de ellos se quejan de que no tienen la empresa organizada como ellos quieren, de que muchas ideas mueren en su ejecución y de que no saben realmente cómo afecta el resultado de esas ideas en los resultados financieros de su empresa.

Con este panorama, muchos empresarios deben dedicar grandes esfuerzos a estos asuntos o conformarse con una gestión mediocre. Algunos de ellos, han intentado delegar esos asuntos en algún colaborador, pero pocos de ellos han obtenido resultados satisfactorios. ¿Por qué?

Es muy sencillo y complicado a la vez. Haciendo una comparación cualquier empresario cuenta, normalmente, con los servicios de una asesoría externa para llevar los trámites de presentación de impuestos, contratar personal, llevar la contabilidad oficial, etc. Es decir, han encontrado en un único colaborador todos los servicios que necesitan para cubrir un aspecto importante de su empresa. Y normalmente les funciona y les funciona bien. ¿Por qué no sucede lo mismo cuando queremos delegar asuntos de la propia gestión?

A día de hoy, nadie niega la importancia de tener un buen sistema de gestión informatizado para el control de la empresa, sin embargo, pocas pymes lo implementan correctamente. El estado español subvenciona numerosas actuaciones al respecto, sin embargo, al final, no acaba por materializarse de una forma clara los resultados.

Fundamentalmente, el mayor de los problemas que existe para una buena obtención de resultados consiste en dividir el servicio que necesita la empresa entre varios colaboradores. Así, la instalación y mantenimiento del sistema informático depende de un colaborador, el software de gestión de un segundo colaborador y la consultoría de gestión de un tercer colaborador. Si ya es difícil entenderse entre dos personas, imagine los resultados de tener que entenderse tres colaboradores y usted. Comprenda que la visión global de la que usted dispone sobre su sistema de gestión se pierde en el día a día.

Todos los problemas que surgen de esa falta de entendimiento, al final, acaba pagándolos usted al disponer de unos costes elevados para la solución de la que dispone. Menos mal que el mercado discrimina posiciones y a día de hoy empiezan a existir empresarios que entienden que la gestión de la empresa no puede ser dividida entre colaboradores para obtener los mejores resultados. Y buscan empresas que integren los tres pilares básicos de la gestión moderna de empresas para contratar sus servicios. Gracias a ellos, el panorama está cambiando radicalmente.

Al integrar los servicios de sistemas informáticos, software de gestión y consultoría en un único interlocutor, la solución real obtenida es mucho mejor que el contratarla por separado. Es más, el coste de dicha solución normalmente es menor que a su contratación individual.

Con esta mentalidad, sólo es cuestión de que busque un buen colaborador y comience a obtener resultados de una vez por todas. Y con esos resultados, ya sabe, a dedicar su tiempo a otras cosas…

GERENCIA DE LA MUNDOLOGIA: Desarrollo de la Pasión

La palabra pasión, se utiliza mucho en el campo gerencial, también es utilizado como lema comercial de muchas empresas. Esta palabra es relacionada con sentimientos de amor. Cuando una pareja es muy ardiente en su relación, se dice que son muy apasionados. No existe mucha diferencia en lo que respecta a emprender un negocio o un proyecto. Generalmente los mundologos escogen donde estar, que negocio emprender, por lo tanto lo escogen con el corazón, lo quieren lo y lo desean con ansias.

No están influenciados por la carrera que estudiaron, que en algunos casos la escogieron sus padres u otras personas.

Pasión es amar lo que hacemos, estar seguros que saldrá bien y si no sale bien a la primera, tener la esperanza y la seguridad que al final, la luz brillará.

Cada vez que termina un mes y veo los objetivos alcanzados digo: “Otra vez vencimos las fuerzas del mal“, emulando a los héroes de la películas que triunfan e imponen la verdad y la justicia.

Para desarrollar pasión, solo tenemos que pensar que es lo que nos hace sentir bien , y hacer solo lo que nos hace sentir bien. En nuestra empresa parte de nuestra declaración de propósitos es: “Divertirse haciendo cosas“, si no es divertido no lo hagas. John Maxwell dice: “Si hacemos algo gratis y nos gusta hacerlo, siempre habrá gente que pagará para que lo hagamos“.

Una persona sin pasión no ira lejos en la vida, la pasión es la llama que mueve la vida. Una persona con pasión no teme a los obstáculos, aprende de los errores y sigue adelante.

Técnicas para desarrollar pasión.

1. Descubre tus talentos: ¿Que es lo que haces muy bien?, ¿que harías sin que te pagaran?, medita sobre esto todo el tiempo y tendrás tu libertad. La mente es como una computadora solo mete los datos, medita sobre eso y ella te dará la respuesta, ayudada por la “Sabiduría Universal” que consigue leyendo a los sabios de la humanidad: Jesús, Buda, Platón, Aristóteles, Voltaire, Descartes, Covey, Chopra entre otros.
2. Una vez descubierto ese talento, desarróllalo, disfruta lo que haces, trata de divertirte haciéndolo. Recuerda que la perfección no existe, pero la excelencia si.
3. Reinventate de vez en cuando, para no caer en la rutina: Cuando dominamos demasiado un aspecto de la vida, se convierte en una rutina bien ejecutada, de vez en cuando tenemos que reinventarnos, darle otros matices a la vida, o los sueños que queremos conquistar. Debemos estar pendientes de las nuevas tendencias, de la tecnología y conseguiremos algo con que apasionarnos.
4. Trata de dirigir tu empresa con un esquema gracioso y fácil de recordar, pero altamente eficaz y creador de compromiso. En nuestro caso tomamos el esquema de un circo, donde todos hacen de todo, pueden cubrir cualquier puesto, los equilibristas son las personas de mercadeo, que a veces también tienen que ser domador de leones y que también pueden vender golosinas y ser payasos. Date un tiempo para bromear, contar chistes, reír en el trabajo. Ser feliz no le quita seriedad a tu trabajo.
5. Desarrolla creatividad, lee muchos libros, poemas, cuentos, mira exposiciones de arte, estudia los grandes maestros, mira tira cómicas, películas de comedia, deportes, videos, escucha todo tipo de música especialmente la clásica, come bien, prueba otros platos, viaja mucho, aprende a bailar, vete de vacaciones cada cierto tiempo, en fin; disfruta de la vida.

Una persona con pasión es autónoma, es libre. Segura, sensible ante la vida, no depende de otros para ser feliz, llora, ríe, siente miedo, rabia y después suelta las emociones negativas y toma lo bonito de cada recuerdo. Es agradecido por lo que le pasa, no necesita reconocimientos y sobre todo, alienta a otros a conseguir sus sueños.

El mundo necesita más gente con pasión. Por costumbre, siempre es mas fácil ver el lado negativo de las cosas, y las explicaciones de porque algo salió mal brotan con facilidad.

Generalmente las personas con pasión son vistas como “locos”, que tienen delirios de grandeza y que sueñan con lo imposible.

Yo les quiero decir que Im-Posible es algo que es posible desde tu interior. Todo es posible, si sueñas, si lo crees de verdad, si sientes que ya lo tienes y si agradeces lo que ya posees, lo obtendrás sin duda.

Basta de conformismos, basta de mediocridades; es la hora de desarrollar la pasión por los sueños.

Jonny Martínez
Economista, Postgrado en Mercadeo en la Universidad de Carabobo, Escritor y Facilitador en las áreas de Mercadeo y Liderazgo

Uso laboral del Correo Electrónico

Debido al gran crecimiento del uso de las tecnologías de la información, aparejado a la flexibilidad y reducción de costes, que significa el uso del correo electrónico, así como otras herramientas de comunicación, los empresarios han venido a bien incluir los mismos como instrumento de trabajo imprescindible, si bien muchas veces resulta difícil disociar el uso laboral del uso personal.

Iciar López-Vidriero Tejedor, Socia y Abogada de ICEF Consultores

Resumen:

El uso del correo electrónico en el entorno laboral, ¿puede ser controlado, es de libre uso por el trabajador, se puede disociar el uso personal del laboral…? Hay muchos interrogantes acerca del uso del correo electrónico que a través de este artículo intentaremos responder, siempre teniendo en cuenta la normativa aplicable, puesto que muchas veces lo que sería asumido por la mayoría un despido procedente, es considerado por la Ley improcedente cuando choca con la privacidad e intimidad del trabajador.

Ya son pocas las empresas que no facilitan una dirección de correo electrónico exclusivo asociado al nombre del trabajador o su departamento como herramienta de trabajo imprescindible en las funciones diarias, siendo dicha herramienta utilizada por los empleados, tanto para las funciones propias de su cargo como para comunicaciones personales, entre las que destacan el intercambio de chistes, música, vídeos, etc. Pero, ¿cuál es la normativa aplicable? Esta respuesta puede ser tan amplia como los usos que se den del correo electrónico, debiendo destacar las más interesantes desde el punto de vista de este artículo: Estatuto de los Trabajadores y Constitución.

Desde el punto de vista del Estatuto de los Trabajadores el correo electrónico sería considerado una herramienta de trabajo debiendo adoptar el empresario las medidas más oportunas para el control y vigilancia, de tal forma que verifiquen que el trabajador cumple con sus obligaciones laborales. Pero la jurisprudencia ya ha demostrado que no todas las medidas son aceptadas, debiendo ser previamente comunicadas al trabajador para que las mismas no afecten a la esfera de la privacidad e intimidad de éste.

Desde el punto de vista de la Carta Magna, se garantiza el derecho fundamental a la intimidad personal y el secreto de las comunicaciones, salvo resolución judicial. Según lo expresado, los derechos del empresario se verían restringidos cuando éstos afectaran a la esfera privada del trabajador, debiendo por ello mediar resolución judicial previa para que el empresario pudiese investigar qué comunicaciones se han llevado a cabo por el trabajador, ya que en el mismo momento en que el empresario quiera acceder a dichos correos electrónicos para investigar si se está haciendo un uso indebido de la herramienta, si está enviando información confidencial, etc., puede que a su vez encuentre correos electrónicos personales, lo que hace que esté invadiendo la esfera personal del empleado y el despido sería considerado nulo o improcedente, aunque se verificara que el trabajador enviaba información confidencial, realizaba spam, etc.

La problemática con la que además se puede encontrar el empresario es que si descubre que su trabajador está utilizando el correo electrónico para el envío de información confidencial de la empresa y realiza un peritaje en dicho ordenador o revisa los contenidos de los correos electrónicos sin consentimiento del trabajador y sin que medien testigos o la resolución judicial, en ese caso, si decidiere el empresario despedir al trabajador como despido procedente por el mal uso de las herramientas de trabajo, si el trabajador demandara en vez de conciliar, la ley ampararía al trabajador debiendo pagarse los salarios de tramitación por el empresario y lo que es aún peor, el juez podría solicitar además una re-incorporación del trabajador a su puesto de trabajo.

Es por todo ello, que es importante conocer las herramientas de las que dispone tanto el empresario como el trabajador, debiendo dejar asentadas las bases del uso del correo electrónico y de los sistemas informáticos, además de implantar aquellas medidas de seguridad que impidan que el trabajador pueda llevar a cabo funciones que no estén relacionadas con su cargo. Estas medidas de seguridad serían así mismo un valor añadido a la hora de adaptar la entidad a la obligatoria normativa de protección de datos personales, que en este sentido es muy tajante, obligando a llevar a cabo medidas de seguridad según el tipo de datos personales que se traten, además de ser obligatoria la creación de unas funciones y obligaciones de los trabajadores a la hora del tratamiento de los datos personales, pudiendo utilizarse esta obligación normativa para incluir el uso de los sistemas informáticos e información confidencial por parte del trabajador.

Así mismo, habrá que tener en cuenta la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información, desde el punto de vista de que el envío de comunicaciones electrónicas no consentidas es sancionado por dicha normativa, por lo que el empresario también se verá obligado a informar a sus trabajadores del uso que deben realizar del mismo y las responsabilidades en caso de sanción, delimitando las mismas.

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, se hará necesario dejar asentadas ciertas bases entre el trabajador y la empresa, entre las que destacamos:

1. Contrato de confidencialidad en caso que acceda a información sensible de la empresa, donde se expongan las responsabilidades.

2. Comunicaciones internas en las que se informe al trabajador del uso de las herramientas de trabajo. Dicha comunicación interna puede tomar forma en las Funciones y Obligaciones el Personal o a través de comunicaciones individuales, recomendando guardar los log on de lectura o la firma de la comunicación si se ha hecho por escrito. En dichas comunicaciones se sugiere incorporar algunas directrices: contraseñas, uso del correo electrónico, Messenger, auditorías que se realicen de las herramientas de trabajo, etc.

3. La normativa de protección de datos de obligatorio cumplimiento para todas las empresas o personas que traten datos personales fuera del ámbito doméstico, deberán así mismo tener un Documento de Seguridad donde se especifiquen las medidas de seguridad que se llevan a cabo tanto en soporte papel como automatizado, debiendo anexar a dicho documento las Funciones y Obligaciones del Personal.

4. En caso de que fuera necesaria la investigación del sistema informático utilizado por un trabajador, se hará necesario su consentimiento y/o la presencia de testigos calificados y/o resolución judicial previa.

Benchmarking como instrumento para la mejora continuada de RRHH

El benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos. Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, cómo funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras, para lograr ser líderes.

_{Por: Raúl Píriz; Es Director de www.fororh.com, www.rrhhmagazine.com, www.postgradum.com y www.aprenderh.com, medios de comunicación especializados en RRHH y en Management Empresarial.}

Resumen

A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de sus RRHH. Por ello, es necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores, así como las de otros que sin ser competidores destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una posición de liderazgo frente al resto.

La aplicación de una herramientas como el Benchamarking puede facilitarnos el camino; sin embargo, conviene considerar que el Benchmarking no es una actividad o una práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de las actividades y los objetivos de Recursos Humanos (RRHH), así como al resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en las empresas.

Toda empresa pretende ocupar una posición de liderazgo y para ello ha de procurar identificar las prácticas y los sistemas de organización de máximo nivel y calidad de sus competidores y a evaluarlos.

Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos. Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, cómo funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras para lograr ser líderes.

En una primera fase, y antes de poner en marcha un plan de Benchmarking debemos identificar el conjunto de ratios cuantitativos imprescindibles que nos permitan el establecimiento de un cuadro de comparación competitiva entre las empresas del sector al que pertenezcamos. Debemos acumular conocimientos acerca de la organización, de las personas de contacto, de los sistemas y políticas de gestión de RRHH de diferentes empresas, como bases para el estudio pormenorizado de futuro y a los efectos de estudiar con detenimiento y proponer nuevos modelos de intercambio de información y de participación con el resto de nuestros competidores.

No podemos olvidar que Benchmarking significa investigar acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores, pero de una forma pacífica.

La aplicación de un proyecto en materia de Benchmarking requiere puntualizar con carácter previo una serie de aspectos:

¿Qué entendemos por competidor?

Cuando en Benchmarking hablamos de competencia, este término incluye una definición más allá de la estrictamente referida al competidor directo y abarca hasta el mejor en su género, es decir, no son estrictamente competidores el resto de fabricantes del sector exclusivamente, sino todos aquellos que en el desarrollo de los sistemas de gestión de RRHH , ocupan una posición de excelencia. Conviene dejar claro que los ámbitos de estudio y de investigación para la realización de Benchmarking no deben orientarse exclusivamente al sector en el que se instale nuestra empresa.

Benchmarking implica medición:

Benchmark es un punto de referencia respecto del cual podemos realizar un tipo de medición. Necesitamos para ello disponer de indicadores de gestión, tanto internos como del resto de competidores. A través de Benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el benchmark de referencia para nosotros. Con ello, estableceremos la diferencia que nos separa y a continuación, los objetivos que debemos perseguir para alcanzarla. La medición nos servirá también para comprobar nuestro avance.

Benchmarking requiere sistematización:

En el sentido de incorporar el Benchmarking como herramienta previa para el desarrollo e implantación de nuevas políticas, estrategias, sistemas y procesos de gestión de RRHH. El desarrollo de nuevos proyectos deberá ir precedido del correspondiente benchmark para una mejor planificación y desarrollo de los mismos.

Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas ideas:

El Benchamarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores. Nos da una perspectiva más amplia, alejada del egocentrismo y no sirve para comprender que existen formas distintas de hacer y que éstas pueden ser mejores que las nuestras.

Benchmarking es una herramienta que garantiza la mejora continuada:

El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de automejora. No es una moda o un proyecto puntual; es la herramienta clave para mejorar continuamente y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias de RRHH en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos.

Benchmarking requiere trabajo en equipo:

Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros encargados de desarrollar e implantar nuevos proyectos en materia de RRHH en la empresa.

CICLO PRCA DEL BENCHMARKING

Principios básicos del benchmarking de RRHH

a)"Incrementar la capacidad de mejora y la competitividad de los RRHH en relación con el resto de las compañías del sector".

b)"Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión".

c)"Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RRHH”.

Desarrollo de un benchmarking

Planificación de las acciones:

A.- Fase inicial de planificación de las acciones de benchmarking

▪ Planificar acciones de Benchmarking: En relación a los objetivos determinados para el periodo que se trate, deben determinarse los ámbitos de estudio objeto de Benchmarking, y a continuación determinar los contenidos objeto del Benchmarking.

▪ Identificar fuentes de información, bases de datos de consulta y contactos con homólogos de otras empresas.

▪ Ya que el Benchmaking persigue averiguar sobre la práctica excelente, es decir, la mejor práctica, no tenemos que fijarnos única y exclusivamente en las empresas del sector al que pertenezca nuestra empresa, aunque sí con preferencia.

▪ Elaborar cuestionarios para la realización del Benchmarking y de información interna para su intercambio. Trabajo en equipo con técnicos y responsables clientes del Benchmarking.

▪ Puesta en común y toma de acuerdos con el resto de los participantes en los temas de Benchmarking e inicio de los mismos.

Estrategia:

La participación en un Benchmarking requiere de un consenso entre los participantes que contenga tres principios básicos: acuerdo político de nivel superior; transparencia en el intercambio de información y garantías de reserva en el tratamiento de la información.

- Acuerdo político: basado en el mutuo interés de los participantes y en la aceptación de unas reglas de juego.

- Transparencia en el intercambio de información: Cuando se asume Benchmarking, asumimos compartir la información objeto de que se trate de forma transparente y completa, abriendo nuestras puertas y solicitando de los demás lo mismo.

- Reserva: Garantía en el tratamiento posterior de la información y respecto de terceros, ya sean internos, de otras áreas de la Compañía como respecto de otras Compañías. En este sentido cabe destacar que algunas empresas tienen impuestas grandes limitaciones a compartir información y que algunas de ellas no participan oficialmente de estas prácticas ya que parte de sus informaciones se han visto perjudicadas por un mal uso frente a terceros.

El éxito de un buen Benchmarking radica en involucrar a la alta dirección de las empresas participantes desde la primera fase del proyecto, conseguir la aceptación de toda la organización y saber comunicar los resultados del benchmark, incorporándolos como objetivos de futuro y para el establecimiento de nuevas políticas e instrumentos de gestión en próximos ejercicios.

B.- Fase de estudio, participación y realización de los benchmarking.

▪ Determinados los contactos y los acuerdos sobre los temas objeto de Benchmarking debemos confeccionar un cronograma para la realización de los mismos y poner en marcha el proceso.

Proceso de realización de los Benchmarking:

▪ Recogida indirecta y directa de información de acuerdo con los factores de tiempo, recursos, complejidad y confidencialidad de los datos.

▪ Utilización de diferentes métodos de recogida de información: participación en encuestas, entrevista telefónica, intercambios y visitas in situ a las empresas.

▪ Determinación de los puntos fuertes y débiles: qué datos son los mejores y el porqué del benchmark o de la mejor práctica para su estudio en profundidad.

▪ Elaboración de informes y cuadros comparativos.

C.- Fase de benchmark y desarrollo y elaboración de nuevas propuestas y objetivos de mejora.

▪ Realizado el Benchmarking estamos en condiciones de determinar el benchmark o la mejor práctica sobre la cual debemos fijarnos y compararnos a fin de mejorar y proponer nuevos objetivos.

▪ Estudiaremos in situ los sistemas y las políticas empleadas en la empresa seleccionada para hacer el benchmark: Esto conlleva no sólo el intercambio de información estrictu sensu, sino un estudio pormenorizado del benchmark a pie de línea. Esto supone el intercambio de políticas e instrumentos de gestión, así como la valoración de los mismos; determinar: ¿Por qué son mejores? ¿Cuánto mejor son otros instrumentos de gestión respecto de los nuestros? ¿Por qué razones? ¿Qué podemos aprender y cómo podemos aplicarlos en nuestra organización?

• A continuación, realizaremos el informe de Benchmarking en el que se sugerirán los ámbitos de mejora internos, y se plantearán nuevos caminos y propuestas de objetivos y estrategias a la Dirección de RRHH para próximos ejercicios. Con ello culminaríamos el ciclo PRCA.

Seis estrategias para vivir sin estrés

Cuando hablamos de estrés enseguida se nos viene a la cabeza la imagen de un ejecutivo atareado a punto de perder los nervios. Pero lo cierto es que el estrés no es propiedad única del mundo laboral y mucho menos es sólo patrimonio de los puestos directivos. Todos nosotros podemos ser víctimas del estrés. Pero, ¿estamos todos igual de preparados para afrontar una situación estresante?

_{Por: Rosana Pereira Davila, Directora de Tess-on. Psicología y Formación.}

Resumen
No hay acuerdo en la comunidad científica a la hora de definir qué es el estrés. Está muy relacionado con la percepción personal de cada uno.
No todas las personas reaccionamos de igual forma a una situación estresante: hay que diferenciar entre estrés agudo y estrés crónico.
Fomentar estrategias de pensamiento positivo es una de las formas más eficaces de inocular nuestro organismo frente a los posibles ataques del estrés.

Si hacemos una breve encuesta entre las personas que están a nuestro alrededor y les preguntamos qué es para ellos el estrés y cuál creen que es el síntoma más destacado, es posible que recibamos tantas respuestas diferentes como personas hemos encuestado.

Estrés agudo y estrés crónico

Esta es una de las particularidades del estrés: no hay una definición única y sus síntomas varían mucho de una persona a otra. El estrés en sí mismo no es una enfermedad. Lo que conocemos como estrés agudo es una situación puntual que nos provoca una reacción que puede ser fisiológica, conductual o psicológica. Cuando esa situación estresante se prolonga en el tiempo se convierte en estrés crónico dando paso a enfermedades que pueden llegar a ser muy incapacitantes para la persona.

En la percepción del estrés las diferencias individuales juegan un importantísimo papel. Ante un mismo hecho una persona puede sentirse estresada mientras que para otra no suponga ningún problema. Pensemos por ejemplo en dos personas que acaban de ascender y entre sus nuevas funciones está la de hacer presentaciones de un producto o idea ante un grupo. Para uno de ellos esta nueva situación puede suponer experimentar un tremendo estrés cada vez que debe hablar en público, mientras que para el otro no es más que una rutina del nuevo cargo.

Algunos síntomas del estrés

Los síntomas que podría presentar nuestro recién ascendido empleado podrían ser psicológicos: ansiedad, pérdida de confianza en sí mismo, pérdida de concentración, etc.

Si los síntomas fueran físicos podría padecer un exceso de sudoración, mareo, aumento de las palpitaciones, mareos o incluso crisis de pánico.

Los cambios en su conducta podrían ser: comer de forma compulsiva para eliminar la ansiedad, iniciarse en el hábito del tabaco, o incluso abusar del alcohol para eliminar los síntomas físicos que le provoca la situación estresante. Podría tener todos estos síntomas o sólo algunos.

Contra el estrés, pensamiento positivo

No podemos influir en la mayoría de las situaciones externas que nos ocurren a diario, pero sí podemos aprender a enfrentarnos a ellas de forma diferente, con “pensamiento positivo”.

Los estudios han demostrado que las personas que mejor resisten el estrés presentan un rasgo común: el optimismo. Pero ¿cómo convertirnos en personas optimistas? A continuación contamos seis estrategias que nos ayudarán a ser más optimistas:

1.Reconocer el pensamiento negativo: Hay personas que tienden a fijarse únicamente en los aspectos negativos, reales o no, de cada situación. Las situaciones estresantes que se mantienen en el tiempo, aumentan la tendencia de las personas a focalizarse en los aspectos negativos. Hay que hacer un esfuerzo consciente por analizar si nos estamos concentrando sólo en lo malo.

2.Y evitarlo… En el momento en que nos descubrimos dando vueltas a una imagen negativa debemos actuar: detener nuestro pensamiento y racionalizar si todo lo que nos hemos dicho es real o fruto de la tendencia a verlo todo negro. Evitaremos pensar en términos de “todo o nada”. El hecho de que en un momento concreto algo no haya salido como esperábamos, no significa que siempre, todo, vaya a salir mal.

3.La imaginación al poder. Ante una situación que previsiblemente podrá causarnos estrés, debemos anticiparnos mentalmente e imaginarnos saliendo airosos de ella. En el caso de nuestro empleado, debería hacer ejercicios visualizando todos los pasos que debe dar para realizar una exposición en público y ver mentalmente cómo supera triunfante cada uno de esos pasos. Inconscientemente las personas estamos siempre imaginando cómo será nuestro desempeño en situaciones nuevas, pero muchas veces, hasta en el pensamiento, nos imaginamos fracasando en el intento.

4.Resaltar lo positivo. La mejor manera de hacerlo es por escrito. Una lista con todo lo bueno y otra con lo malo. Se trata de ayudarnos a reflexionar acerca de los cambios que necesitamos realizar en nuestra vida. En situaciones de estrés, tendremos que hacer un esfuerzo para encontrar los aspectos positivos. La propia situación en la que nos encontramos nos impide ver cosas positivas a nuestro alrededor. Ante el estrés tendemos a generalizar lo malo a todas las áreas de la vida.

5. Aprender a valorarnos mejor a nosotros mismos. Quienes desde niños se han sentido valorados incondicionalmente por sus padres o por personas próximas, en general, son más optimistas. Nunca es tarde para que actuemos igual con nosotros mismos. Debemos aprender a ser más indulgentes con nuestros propios errores y buscar lo positivo también en nuestra conducta.

6.El método Coué. Este psicoterapeuta francés desarrolló la estrategia de la autosugestión que consiste en repetirnos diariamente frases positivas acerca de nosotros mismos: “soy una persona valiosa”, “no me rindo ante las dificultades”, “puedo lograrlo”, etc.

¿Cómo tomar decisiones acertadas?

La toma de decisiones y de resolución de problemas es una cuestión muy importante a la que se deben enfrentar las personas que dirigen o administran una empresa o una institución.

_{Autor: Lola García, Directora de Soluciones Eficaces.}

Lea otras preguntas frecuentes

Liderar, dirigir, administrar o gestionar una empresa o una institución, implica que la persona que está al frente, debe afrontar la responsabilidad de tener que decidir y resolver los problemas y los temas que son vitales para la buena marcha de ésta.

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo de una forma estudiada y analizando las ventajas y desventajas que posteriormente le pueden llevar la acción, o de un modo automático. Hacerlo de una manera u otra dependerá de los riesgos, de la importancia y de la trascendencia de la misma. Habitualmente, las decisiones que influyen en el medio y largo plazo suelen ser las que se deben meditar y estudiar más su impacto.

La toma de decisiones consiste en encontrar una solución correcta para poder resolver, adecuadamente, una situación problemática e incierta.

Lo primero que debe hacer es detectar cuál es la amenaza, si es real, imaginaria o probable y a partir de ahí, establecer un plan para poder enfrentarse a ella. Algunos aspectos a considerar son:

- Analizar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son

- Si existe relación entre ellos

- Qué poder tiene para poder influir en ellos.

Una vez que tiene localizada la situación problemática y analizada en profundidad, llega el momento de decidir, para ello es necesario establecer modelos de acciones alternativas e imaginar cuáles serán sus repercusiones y el resultado final. De esta forma usted tendrá un mapa de posibles acciones y su repercusión. Un buen método que puede ser utilizado es realizar un diagrama de causa-efecto.

Un líder o gerente debe asumir la responsabilidad de la toma de decisiones y preparar a su equipo para que se involucre preparando un plan de acción para estas situaciones. Muchas veces no tendrá tiempo y deberá decidir de inmediato y sólo. En estas situaciones tendrá que arriesgarse y utilizar todos sus recursos personales: su experiencia, su valor y su buen criterio.

Técnicas para hablar bien en público

Depende de nuestro puesto de trabajo, tendremos que hablar en p������blico en m������s o en menos ocasiones, normalmente suele ser en reuniones de trabajo o en presentaciones. Las siguientes t������cnicas pueden ayudarle a conseguir un discurso convincente, gracias a la forma en la que es interpretado.

_{Por Marta Chamorro, Responsable de Contenidos de Microsoft SB Portal.}

10 t������cnicas
��������� 1. Preparaci������n ��������� 2. Aparentar seguridad ��������� 3. Elemento de apoyo ��������� 4. Esquema de lo que va a decir ��������� 5. Ensayar ante un espejo ��������� 6. Hablar despacio ��������� 7. Ropa elegante, pero c������moda ��������� 8. No ponerse nervioso ante las preguntas ��������� 9. Beba agua ��������� 10. Mire a los espectadores a los ojos

Hace tiempo que se ha puesto de moda una profesi������n art������stica, la del monologuista. Una persona sale a escena, se sube en un taburete y con toda naturalidad cuenta a su p������blico algo cotidiano, esperando la risa del que le escucha.

Antes eran los colonos norteamericanos y los buscadores de oro quienes, buscando un rato de ocio, se juntaban en el saloon convirti������ndose en los espectadores de lo que se ha venido a llamar stand up comedy, cuyas versiones seriadas y sobre escenario han sido muchas y muy variadas.

En Espa������a pudo comenzar con un Gila al tel������fono y continu������ con el conocido programa El Club de la Comedia. Ahora vas al bar de la esquina a eso de las ocho y media de la tarde y all������ est������, el monologuista. Se le puede distinguir porque, adem������s de tener un micr������fono delante, la postura, salvo excepciones, es siempre la misma: semisentado en un taburete. Y yo me pregunto: ������por qu������ siempre aparece sobre un taburete? Una de las razones que se me ocurren es que el susodicho, igual que se encuentra sobre un escenario, bien podr������a estar en la barra de un bar cont������ndole al amigo de turno sus idas y venidas de las ������ltimas horas, por lo que la puesta en escena es la apropiada. Y el taburete no es lo ������nico caracter������stico, los monologuistas hablan a su p������blico con un lenguaje coloquial y una cercan������a propia de las relaciones sociales que podr������amos denominar ������ntimas o cercanas. Es esa naturalidad la que parece f������cil de alcanzar cuando la ves desde las gradas, pero dif������cil cuando el micr������fono est������ enchufado y comienza la actuaci������n.

Quiz������ me he extendido demasiado con esta introducci������n, pero creo que es el ejemplo m������s evidente de c������mo se debe hablar en p������blico. El espectador cambia y el discurso tambi������n, pero hay que tratar de lograr esa naturalidad ficticia (no tiene por qu������ ser nuestra naturalidad real), que consiguen los buenos monologuistas.

Diez t������cnicas

Depende de nuestro puesto de trabajo, tendremos que hablar en p������blico en m������s o en menos ocasiones, normalmente suele ser en reuniones de trabajo o en presentaciones. Las siguientes t������cnicas pueden ayudarle a conseguir un discurso convincente, gracias a la forma en la que es interpretado:

1.Preparaci������n: Todos hablamos con mayor seguridad si sabemos de lo que estamos hablando. Cuanto m������s sepamos, m������s seguros estaremos. Por lo que si tenemos que hablar en p������blico y no conocemos demasiado bien el tema del que vamos a tratar, intentemos informarnos.

2.Aparentar seguridad: Tanto si sabemos mucho del tema como si no es as������ y aunque no hayamos podido informarnos, es muy importante hacer creer que s������ conocemos el tema a fondo. Podemos decir aquello que ten������amos previsto y, si alguien nos hace preguntas al respecto y no sabemos la respuesta, podemos decirle que en ese momento no podemos responderle por falta de datos, pero que los buscaremos y estaremos encantados de proporcionarle la informaci������n que nos solicita.

3.Elemento de apoyo: Estar frente a un grupo de caras que miran hacia usted y que est������n pendientes de lo que va a decir, no es f������cil, especialmente si usted est������ de pie y sus espectadores sentados. Si encuentra un taburete, perfecto, pero si no, puede apoyarse sobre el atril, si es que est������ hablando con uno delante, o coger un bol������grafo. Cuando hablamos con las manos ocupadas, estamos m������s seguros, porque ya sabemos qu������ hacer con ellas, puesto que suelen cobrar vida en esos momentos y parece que no nos quieren hacer caso. Esta t������cnica, adem������s de tranquilizarnos, nos ayuda a no gesticular demasiado y a evitar que la gente se d������ cuenta del posible tembleque que suele invadirnos en estas situaciones. Es probable que esta t������cnica sea desechada por muchos, pero si un bol������grafo en la mano le va a dar el apoyo necesario para hablar con mayor seguridad, dejemos a un lado lo que puede ser m������s y menos profesional. El espectador tendr������ en cuenta sus palabras, no si tiene o deja de tener un objeto en la mano.

4.Esquema de lo que va a decir: Por muy bien que se sepa su discurso, siempre viene bien apuntar unas cuantas palabras que le puedan ayudar en caso de que no recuerde alguno de los puntos que pretend������a tratar a lo largo de su oratoria. Estas palabras las puede escribir o puede ayudarse de un PowerPoint, de esta manera la gente tendr������ otro punto de atenci������n y usted quedar������ como un verdadero profesional, ya que su discurso parecer������ m������s preparado.

5.Ensayar ante un espejo: M������rese bien, ������se es usted. Lo que ve ante el espejo es lo que ver������n sus espectadores, trate de mejorar su presencia mir������ndose bien y siendo cr������tico. D������ el discurso delante del espejo a ver qu������ le parece.

6.Hablar despacio: Una manera de aparentar que uno no est������ nervioso es pensar: ���������Voy a hablar despacio���������. Cuando uno tiene algo que decir, parece que cuanto antes lo diga, antes termina, y eso es cierto, pero la idea es decirlo bien y si se expresa con calma, llegar������ un momento en que usted mismo notar������ esa calma.

7.Ropa elegante, pero c������moda: Si usted no suele llevar traje y el acontecimiento no lo pide, no lo lleve. Una camisa puede quedar igual de bien. Si es hombre, la puede acompa������ar con una americana, y si es mujer, con una chaqueta, aunque, por supuesto, posibilidades hay muchas y depende de la imagen que quiera dar puede escoger uno u otro modelo.

8.No ponerse nervioso ante las preguntas: Normalmente, sea una presentaci������n o una reuni������n, suele haber una ronda de preguntas. Como he dicho antes, no pasa nada si no sabe contestar, lo importante es tener la seguridad para poder decir que no lo sabe. Si titubea, parece que est������ mal que no lo sepa, pero si responde con naturalidad, no pasa nada.

9.Beba agua: El agua le permite aclarar la voz, pensar lo que va a decir mientras bebe y relajarse, al fin y al cabo.

10.Mire a sus espectadores a los ojos: Son personas y si usted les mira, prestar������n m������s atenci������n porque notar������n que les est������n hablando a ellos. Mirar al infinito no es lo mejor, cr������ame.

������stas han sido las diez t������cnicas para que usted llegue a conseguir hablar bien en p������blico. S������ que la teor������a es m������s f������cil que la pr������ctica, pero cuando haya hablado unas cuantas veces, todo ir������ mucho mejor, adem������s aprender������ t������cnicas propias que le facilitar������n la tarea. Ante todo recuerde: hable con seguridad y sus espectadores le creer������n

¿Cómo puedo saber cuánto vale mi empresa o negocio?

Me gustar������a saber qu������ tengo que tener en cuenta para calcular el valor de mi empresa, ya que estoy pensado en que, dependiendo de su precio, puede interesarme venderla o traspasarla.

_{Autor: Javier Mart������ Corral, socio de www.valorapyme.es}

Lea otras preguntas frecuentes

El conocer cu������nto vale la empresa hace necesario estudiar los diferentes m������todos de valoraci������n com������nmente admitidos tales como el m������todo del valor contable, valor sustancial, valor de liquidaci������n, m������todo de descuento de flujos de caja, m������ltiplos comparables, etc. que permiten entre todos ellos establecer un rango de valoraci������n teniendo en cuenta tambi������n el sector en el que opera su empresa. Todos los m������todos existentes tienen sus ventajas e inconvenientes, pero lo m������s importante que debe saber es que ser������ el sentido com������n y la buena utilizaci������n de cada uno ellos, lo que debe imperar en una valoraci������n.

Realmente la valoraci������n de una empresa tiene un componente de subjetividad, pero un buen valorador de empresas al realizar una valoraci������n debe tener soportado y documentado correctamente todo su trabajo y explicar por qu������ establece hip������tesis tales como crecimiento de la empresa en a������os futuros, riesgos inmediatos o a medio plazo, posibles gastos etc. Es por todo ello, por lo que el valorador debe estar en permanente contacto con el empresario o con la direcci������n que es la que mejor conoce la empresa.

En la vida de una empresa, alguna vez, el empresario se ha encontrado con la necesidad de valorar su compa������������a por diversos motivos y muchas veces ha tenido que pensar c������mo puede establecer una valoraci������n razonada y siempre hay una soluci������n posible.

.........................................................

La obra m������s completa y actual sobre los modelos de valoraci������n y su aplicaci������n pr������ctica:

Partiendo del concepto Valor, se tratan con profundidad y casos pr������cticos todos los elementos necesarios para poder llevar a cabo la valoraci������n de una empresa: La determinaci������n de las variables y la consideraci������n del riesgo; Los modelos universales de valoraci������n: El An������lisis B������sico, El An������lisis Fundamental, El An������lisis Din������mico Puro (Discounted Cash-Flow), y el papel de las Opciones Reales en la valoraci������n. En sendos anexos se tratan temas conexos como la valoraci������n de la renta fija y la creaci������n de valor, con la definici������n de los indicadores tradicionales y los nuevos indicadores: BN, D, FC, RA. ROA, ROI, ROE, PER, PVC, MVA, BE, EVA������, CVA, CFROI, TSR, VCA..M������s sobre este interesante tema, consultar aqu������

En sus decisiones empresariales, ¡cuídese de los 12 prejuicios del directivo!

No todos somos conscientes de que nuestras decisiones empresariales pueden ser afectadas negativamente y/o distorsionadas debido a una serie de prejuicios que surgen y sobreviven exclusivamente en el mundo de las organizaciones.

_{Dr. Claudio L. Soriano, Director Ejecutivo de RGPymes.com, portal de recursos para potenciar la eficacia y eficiencia de las Pymes hispanoamericanas miembro de SaberPlus, S.L.}

Los lectores de nuestro Centro para Empresas pueden descargar completamente gratis recursos de gestión, divididos en Marketing estratégico, Diagnósticos de la empresa e Instrumentos de gestión, en:

http://www.saberplus.com/tienda/catalog/index.php?manufacturers_id=11

Resumen

1. Todos conocemos la incidencia negativa y el daño que pueden provocar los prejuicios raciales, religiosos, sociales, culturales, para la convivencia entre las personas. 2. No se ha alertado lo suficiente sobre 12 prejuicios que afectan en especial a las personas que deben tomar decisiones en las organizaciones en las que trabajan. 3. Prejuicio (o pre-juicio) quiere decir emitir un juicio antes de disponer de todos los elementos requeridos para tomar una decisión acertada: de ahí su gran peligro. 4. “La forma más fácil de equivocarse es tomar decisiones con base en prejuicios”. 5. Existen algunas medidas que usted puede adoptar, de no tan difícil aplicación, para eliminar, neutralizar o reducir a su mínima expresión la incidencia negativa de los prejuicios en sus procesos de toma de decisiones.

Estamos acostumbrados a leer o escuchar con frecuencia sobre los prejuicios raciales, religiosos, sociales y similares. Es cierto que en ocasiones ese tipo de prejuicio puede hacer su aparición en las empresas, tal y como se alerta en No todos los clientes son buenos. Pero, no siempre somos conscientes de que nuestras decisiones empresariales pueden ser distorsionadas o desviadas debido a una serie de prejuicios que surgen y sobreviven exclusivamente en el mundo de las organizaciones.

La realidad es que en nuestros puestos de trabajo debemos tomar continuamente decisiones. De esas decisiones, depende la eficacia y eficiencia de nuestro trabajo. De ahí que sea importante que cuidemos la forma como tomamos esas decisiones. Para ello, uno de los aspectos clave es eliminar o neutralizar los 12 prejuicios que pueden afectarnos durante los procesos de toma de decisiones. Nótese que, incluso, los prejuicios pueden llegar a paralizar acciones claves y decisivas para una empresa, en especial cuando las mismas implican la adopción de nuevas tecnologías, tal y como se analiza en La tecnología en la empresa.

El diccionario nos dice que "prejuzgar" quiere decir: "juzgar las cosas antes del tiempo oportuno o sin tener de ellas, cabal conocimiento." Pre quiere decir "antes". Es decir que pre-juicio quiere decir "juicio que se emite antes de..." Destáquese que no se trata de la acepción de prejuicio entendido como actitud relacionada al rechazo de otra o de otras personas como resultado de una deformación cultural. Por el contrario, nos referimos a prejuicio (o pre-juicio) como actitud, creencia o idea equivocada o mal planteada que puede afectar negativamente la emisión de un juicio correcto; En especial, de juicios que se emiten antes de disponer de todos los elementos requeridos para tomar una decisión acertada.

En este sentido, los prejuicios provocan severas alteraciones en los procesos racionales que deben caracterizar la toma de decisiones. Se ha dicho, con razón, que “la forma más fácil de equivocarse es tomar decisiones con base en prejuicios”.

Veamos cuáles son los 12 prejuicios que más inciden negativamente en el ámbito de trabajo de los directivos y ejecutivos.

Prejuicio 1. Búsqueda de datos que justifiquen el prejuicio

Algunas personas se precian de que son capaces de tomar decisiones con mucha rapidez. La mayoría de las veces, esas decisiones son fruto de un prejuicio y las personas que las toman se ven, luego, en la necesidad de "racionalizar" y justificar la decisión. En consecuencia, buscan datos, eventos, situaciones, que justifiquen la decisión ¡ya tomada!

Prejuicio 2. Inconsistencia

Con excesiva frecuencia, las personas tienden a adoptar decisiones diferentes ante situaciones similares. Algunas de las razones que inducen a este tipo de comportamiento son: (a) Olvido de los criterios utilizados con anterioridad. (b) Cambios de humor. (c) Aburrimiento (se trata de intentar algo diferente). (c) Creer, erróneamente, que ha cambiado la situación.

Prejuicio 3. Rechazo al cambio

A pesar de disponer de información nueva, que justificaría un cambio de criterios y actitudes, algunas personas siguen aferradas (de forma ilógica) a los criterios que han venido utilizando, rechazando, de esa forma, las innovaciones que podrían ser de extrema utilidad para su empresas.

Prejuicio 4. Atracción por la novedad

"Los acontecimientos más recientes predominan sobre los menos recientes, que son minimizados o ignorados", señala Makridakis. El problema radica en que, al centrar la atención sólo en los hechos más recientes, se pierde de vista la secuencia de "causas y efectos" históricos que han provocado la situación actual.

Prejuicio 5. Basarse en la "primera memoria"

En demasiadas ocasiones tomamos decisiones a partir del dato que primero nos viene a la mente, el que tenemos en la llamada "primera memoria", sin ahondar en una búsqueda más amplia de información adicional que podría ser muy valiosa, que reposa en nuestra memoria más lejana.

Prejuicio 6. Anclaje en la primera información obtenida

Otra actitud que puede alterar seriamente la toma de decisiones es aferrarse en exceso a la primera información que se obtiene y basar la decisión sólo en ella, sin tomarse el tiempo necesario para ampliar los conocimientos que permitirían adoptar una decisión mejor estudiada.

Prejuicio 7. Correlaciones irreales

Uno de los prejuicios que surgen con mayor frecuencia en las empresas es el de atribuir una "relación causa-efecto" a eventos entre los que no existe una verdadera relación de causalidad. Por ejemplo, aceptar que "las ventas están bajando porque la economía está en crisis", cuando la causa podría ser un descenso de la productividad del personal de ventas, las actividades que está realizando la competencia, cambios importantes en las preferencias de los consumidores o clientes, etcétera.

Prejuicio 8. Percepción selectiva

Cada uno de nosotros posee lo que se conoce como "filtro cultural". Nuestras experiencias y formación condicionan nuestra "forma de ver el mundo" y nos crean una especie de lente, un "filtro", a través del cual percibimos las cosas de nuestro entorno. La experiencia nos indica que diferentes personas perciben el mismo evento de muy distintas formas (el caso clásico es el de las descripciones que hacen los testigos de un delincuente).

Prejuicio 9. Basarse en errores ocasionales

Si una decisión se fundamenta en los resultados generados por una decisión anterior que fue errada, se multiplican y potencian las probabilidades de que se cometan nuevos errores.

Prejuicio 10. Falsa atribución de resultados

Otro prejuicio muy común puede expresarse de la siguiente forma: "Los éxitos se deben a mis habilidades como directivo, los errores... a la mala suerte o a cualquier otra causa." Este prejuicio impide ver los errores propios y, en consecuencia, la persona es incapaz de aprender de ellos. ¿Resultado? Esa persona está condenada a repetir, una y otra vez, los mismos errores.

Prejuicio 11. Exceso de optimismo

Cuando se desea con mucha intensidad un resultado futuro, ese fuerte deseo contamina la percepción de la realidad y, en consecuencia, altera los elementos que se utilizan para tomar la decisión.

Prejuicio 12. Subestimar el futuro

Posiblemente, uno de los prejuicios que se produce con mayor frecuencia en la actualidad se puede resumir en una frase: creer que el futuro será igual al presente. O incluso, peor: creer que el futuro será igual al pasado.

¿Qué se puede hacer?

• Esté atento a los prejuicios. Todos somos víctimas de ellos.

• Identifíquelos. Determine los que pueden estar, en cada momento y en cada situación, afectando sus juicios y criterios; haga conciencia de que los tiene.

• Neutralice sus efectos. Si es consciente del prejuicio o de los prejuicios que tiene podrá aislarlos y evitar que distorsionen sus decisiones.

• Utilice la tecnología para su toma de decisiones. En la actualidad las empresas disponen de una amplia variedad de sistemas, programas, metodologías, útiles para adoptar cada vez mejores y más objetivas decisiones; no las deseche antes de valorar su eficacia (véase Microsoft Business Intelligence).

Creado para Resolver Problemas. Seis pasos para salir de ellos

En el camino hacia la realización de nuestros sueños, hay ocasiones, en las que se nos presentan determinadas dificultades que no sabemos cómo resolver. Nuestra naturaleza nos capacita para enfrentar cualquier tipo de situación y solucionarla, estamos preparados para eso. Sin embargo, el mayor obstáculo se nos presenta al querer hacer de una sola manera, a nuestro modo. Lo que otra persona pudo superar a “su modo” a nosotros quizás no nos ayude. Por lo tanto comenzamos a preguntarnos: ¿Cómo voy a hacer para resolver éste, mi problema? La solución está en tu interior No te evadas de los problemas simplemente porque no puedes resolverlos, no te escondas debajo de la alfombra, el problema ¡seguirá allí! Tampoco los niegues, no creas que por repetir una y otra vez: "no tengo problemas, no tengo problemas" se va a ir así, de repente. Menos recomendable es negarlos. Dentro de ti hay un pensamiento que se "distingue" de los demás, de la "masa". Las personas exitosas logran sus objetivos porque piensan diferente del resto y se animan a ir más allá de lo que el común de la gente les impone. Si no puedes resolver un problema es, seguramente, por estar enredado entre reglas y sistemas de pensamientos obsoletos. Tenemos que revisar nuestra mente para cambiar el sistema de creencias y hacer cambios sustanciales. Cuando estés listo para salirte de las normas preestablecidas y de los pensamientos erróneos serás capaz de resolver cualquier inconveniente que se te presente. Tienes que ser creativo, y creatividad no significa "conocimiento". Creatividad no es sinónima de "ser universitario", sino de disponer todo el potencial con el que has sido creado a disposición de la generación de nuevas ideas y de posibles soluciones. No quiero decir con esto que el conocimiento no es importante, no. Me refiero a que la imaginación, sumada a la creatividad y al potencial que aun no salieron de tu interior deberán ser puestos en marcha para generar nuevas y eficaces soluciones. A la creatividad se la elige como forma de vida. Solo ella te hará ver las dificultades desde diferentes ángulos los cuales, jamás te los hubiera permitido ver el conocimiento adquirido. No te conformes con lo que conoces. ¡Programate para más, sal de la zona de confort y animate! Esfuerzate y no desmayes a mitad de camino. Ser un generador constante de soluciones te posibilitará estar un paso adelante de los futuros cambios. Ni la magia, ni la suerte, ni los ángeles, ni la adivinación te conducirán a la solución del problema sino que necesitarás buscar y activar la creatividad y el potencial con el cual has sido creado. Las ideas de avanzada, de progreso, de resolución, de éxito están puestas en marcha por personas que no son del "montón", por individuos que se diferencian del pensamiento generalizado; es debido a esto que alcanzan el éxito. Ellos se animan a quebrar las fortalezas mentales y los patrones de conductas que no sirven más. Seis pasos para salir de los problemas. Primer paso: Identificarlo Es necesario identificar la dificultad, antes de poder encarar la posible solución. Primero la identificas, luego generas alternativas, las analizas y por último las llevas a cabo. Cuando descubras cual es la raíz de lo que te impide alcanzar el objetivo, aparecerá la solución. Te ayudará a enfocarte en la creación de nuevas ideas y estrategias para llegar a buen término. Segundo paso: Anotarlo Quizás ya sea conocido el problema a enfrentar y pienses: "pero esto ya me sucedió varias veces" y no encontré solución. No es así como llegarás a encontrarla. Verás que escribiéndolo, te será mas fácil captar ideas y soluciones exitosas. Tu mente y tus pensamientos tienen que estar orientados a este fin: a buscar una solución. Recuerda: todo problema tiene una solución . Te aconsejo que lo escribas y le asignes un puntaje de dificultad. Así te darás cuenta si es necesario resolverlo de inmediato o puede esperar y la razón por la cual debes resolverlo. Te ayudará a pensar regularmente en ese momentáneo obstáculo y crear diversos tipos de salidas a él. Tercer paso: Simplificarlo Hacer de tu problema otro problema mayor te traerá inconvenientes. No lo dimensiones. Reducí tu problema a una categoría menor. Albert Einstein fue un hombre que supo simplificar sus problemas. Desarrolló la teoría de la relatividad en un comienzo aplicada a un grupo sencillo de casos. Trabajar en un problema sencillo ayudó a este hombre a desarrollar ideas que hicieron posible una teoría más general. En otras palabas: simplificar el problema es esencial para encontrar la solución. Cuarto paso: Cambiar de Estrategia Abraham Maslow expresó: "Cuando la única herramienta que posees es un martillo, cada problema empieza a parecerse a un clavo". Cambiar de estrategia te llevará a cambiar el punto de vista acerca de él. El hecho de seguir insistiendo en estrategias y planes que no te resultan, no te permitirá vislumbrar otras posibles soluciones. Para graficarlo de alguna manera: pasar al otro lado de él: ¿cómo lo ves ahora? ¿Continúa en ese grado de dificultad que lo veías antes? ¿Observas una nueva y posible solución? Nuevas estrategias y nuevos métodos te acercarán a resultados exitosos. Quinto paso: Vale Equivocarse. Einstein decía: "cualquiera que nunca haya cometido un error no ha intentado nunca nada nuevo". No utilices las equivocaciones para culparte. Los errores son necesarios para poder generar nuevos proyectos y guarda la ideas rechazadas porque en un futuro quizás puedas utilizarlas. Sexto paso: Solucionarlo Es fundamental para arribar a una solución creer que uno es capaz de resolverlo y accionar en consecuencia. No descartes ninguna idea, algunas te parecerán sin sentido al comienzo, pero luego te puede servir. Escribí todas las ideas que tengas, tu inteligencia no tiene límites. Podés transformar una idea que al comienzo te parece no tan buena, en una idea de oro que te acerque a resultados inesperados. Te animo a que desafíes tu problema. Consideralo como una oportunidad para poder crecer, elevarás tu estima y te sentirás aceptado por ti mismo. Los problemas son oportunidades ¡necesitas sacarles provecho! cuanto más grandes sean ellos, mayor será el ascenso hacia tu próximo nivel de crecimiento. Tu éxito vale el esfuerzo. Bernardo Stamateas Escritor, Director de la Fundación Volver a Empezar, Terapeuta Familiar, Sexólogo Clínico y Miembro Distinguido de la Sociedad Argentina de Sexualidad Humana

Los diez secretos (a voces) del éxito

Cuando iniciamos un proyecto lo hacemos buscando obtener éxito con él, ya sea en nuestra vida privada o profesional. Pero muchas veces ese éxito se muestra esquivo y abandonamos nuestros planes y, a su vez, muchas ilusiones puestas en ellos. En este artículo recogemos las diez características de personalidad necesarias para alcanzar el éxito. Descubra qué le está impidiendo lograr sus objetivos.

_{Por: Rosana Pereira Davila, Directora de Tess-on. Psicología y Formación.}

Resumen
La diferencia entre lograr nuestros objetivos o no depende muchas veces de saber qué estamos haciendo mal.
Para tener éxito hay que elegir metas que impliquen el crecimiento personal, planificar, ejecutar, apasionarse y mantener la ilusión sin desanimarse por los contratiempos que, inevitablemente, siempre aparecen.
Las condiciones necesarias para conseguir llevar a buen término nuestros objetivos están al alcance de cualquier persona. Son habilidades que todos podemos practicar hasta automatizarlas e incorporarlas a nuestra manera de comportarnos.

En cierta ocasión leí una cita que decía: “El secreto del éxito es un secreto a voces. Voces que todos pueden oír, pero pocos quieren escuchar”.

Lo que diferencia a quienes han alcanzado el éxito del resto de los mortales es que ellos se han parado a escuchar las voces de ese secreto.

La mejor forma de conocer cómo llegar a tener éxito es estudiar a las personas que ya lo han logrado. Varios estudios coinciden al enumerar las características de personalidad más destacables de estos hombres y mujeres:

1. Creen en su propia capacidad para dirigir el rumbo de sus vidas. Todos estamos capacitados para dirigir nuestras vidas. La diferencia está en que no todos creemos por igual en que poseemos esa capacidad. Para conseguir cualquier meta que nos propongamos el primer requisito imprescindible es creernos capaces de conseguirlo, creer en nosotros mismos.

2. Tienen la certeza de que poseen las aptitudes necesarias para alcanzar lo que se proponen. Audacia, paciencia, empuje, tenacidad, insistencia, optimismo, disciplina…

3. Saben que sólo ellos pueden tomar decisiones acerca de su futuro. Si deciden tomar un camino, lo siguen a pesar de los obstáculos, del cansancio o de las dificultades que puedan surgir en el recorrido. Saben que con esfuerzo y tesón sientan las bases de su futuro éxito.

4. Antes de tomar una decisión se toman un tiempo para pensar en ella, para meditarla y razonarla. Una vez que se han decidido, se lanzan a por sus objetivos, poniendo toda su ilusión en alcanzarlos. Saben que la acción es un requisito indispensable para conseguir sus metas. Sin la fase de ejecución, el plan no sirve para nada.

5. No se conforman con cualquier meta. Eligen metas que supongan una gratificación personal. Si la meta no es motivadora pronto pierde su interés y deja de generar el impulso que mantiene el deseo de alcanzarla. La elección de metas elevadas, que nos hagan crecer como personas, son las que tienen más probabilidades de cumplirse. Una meta que no nos hace sentir bien con nosotros mismos acaba perdiendo su poder para movilizarnos.

6. Aceptan los resultados adversos como un desafío para mejorar. No se quedan en el lamento por lo que no ha salido como ellos esperaban, sino que tratan de encontrar el lado positivo de lo ocurrido. Buscan el lado beneficioso para sus propios intereses. No pierden el tiempo en buscar culpables. Se enfocan en la resolución del problema y no en buscar excusas que justifiquen los malos resultados.

7. Saben retardar la gratificación por el trabajo realizado. Ésta es una de las capacidades más necesarias para no caer en el desaliento cuando comienzan a aparecer las primeras dificultades. Los planes no siempre son sencillos y rápidos, pero no se desesperan por ello. Esta capacidad se fortalece desde la primera infancia. Los niños que reciben todo lo que piden sin tener que ganarlo y sin esfuerzo, tienen más dificultades cuando se hacen adultos para soportar el retraso de la gratificación.

8. Planifican dividiendo en pequeñas metas el gran objetivo final. “Divide y vencerás”. Sin perder de vista aquello que quieren conseguir, dosifican el esfuerzo para llegar al final. La meta debe ser lo suficientemente grande como para no perderla de vista mientras se va hacia a ella, pero lo suficientemente pequeña como para poder conseguirla.

9. Se plantean objetivos medibles. Para saber en qué punto de su camino se encuentran, hacen frecuentes revisiones de lo obtenido hasta ese momento. Para que esto sea posible deben cuantificar sus objetivos. Por ejemplo: número de llamadas realizadas en una semana, porcentaje de mejora en la revisión de rendimiento, incremento de pedidos en un mes...

10. Ponen pasión en sus actos y la contagian a quienes les rodean. Tienen las habilidades de comunicación que son necesarias para implicar a otros en sus proyectos y para lograr que trabajen por alcanzar un bien común. Saber integrar las metas personales en los objetivos comunes del grupo es uno de los medios más eficaces para lograr que esos objetivos se cumplan.

Como ve, cualquiera de nosotros estamos capacitados para alcanzar las metas que nos propongamos, lo único que necesitamos es creer en nuestra propia capacidad, elegir una meta motivadora, dividirla en objetivos más pequeños y medibles y ponernos manos a la obra.

7 Hábitos para Empresarios

En enero del año 2000, Stephen R. Covey contribuyó con la revista Sucess. Esta revista se especializa en el nicho empresarial y promueve activamente la iniciativa personal. Puede revisar su Página Web www.successmagazine.com. En esta ocasión, compartiremos con ustedes la aplicación de los 7 Hábitos para Empresarios. El ser empresario es una de las opciones de carrera más excitantes y, al mismo tiempo, más retadoras en los ámbitos personal y profesional. Al seguir los principios universales de efectividad, puede incrementar tanto su calidad de vida como sus probabilidades de éxito. Les ofrezco una revisión de los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas para Empresarios. Hábito 1: Sea Proactivo Muchas personas se limitan a iniciar nuevos proyectos sólo cuando las condiciones parecen positivas o favorables. Es decir, trabajan reactivamente en función de las señales del mercado. En cambio, un empresario proactivo analizará las razones por las cuales un proyecto puede triunfar en el largo plazo y desarrollará procesos para lograr el éxito, aunque las condiciones puedan parecer cuesta arriba. Evidentemente, esto no debe ser llevado al extremo: se trata de ser proactivo y descubrir nichos y oportunidades en áreas de baja o nula competencia antes que sus competidores descubran la oportunidad, sin descuidar los ciclos del negocio y de flujo de caja. Por mi experiencia personal en la creación de Covey Leadership Center y luego la fusión que creó Franklin Covey Co., he aplicado un técnica sencilla que me ayuda a calcular el riesgo. Cuento hasta 10 – y a veces hasta 50 – cuando tengo una nueva idea, insertando de esta manera una breve pausa entre el estímulo y mi respuesta al mismo. Esta técnica básica me ayuda a controlarme y no ser excesivamente reactivo o imprudente. Hábito 2: Empiece con el Fin en la Mente La cultura de una compañía se establece desde las etapas iniciales de su crecimiento por lo que es vital que se empiece con claro sentido de visión y propósito. La creación de su misión personal le dará el mejor punto de inicio para el desarrollo del propósito de su empresa. ¿Cómo desearía que sus allegados lo recuerden? ¿Qué legado desea dejar a su paso? Empiece por listar los principales roles de su vida. Luego, enfóquese en fijar uno o dos objetivos a largo plazo para cada rol. Entonces, desarrolle un enunciado de misión, describiendo el propósito de su vida e incorporando estas metas. La inversión de tiempo en preparar su misión personal se verá recompensada ya que le apoyará en mantenerse en su curso y decir "no" a aquellas actividades que no apoyen sus prioridades a largo plazo. Le ayudará a no sobrecargarse o sentirse abrumado por los muchos sombreros que debe llevar en su actividad empresarial. Una vez definidas sus metas, prioritícelas cuando decida como invertir su tiempo. Cada semana planifique sus actividades en función de las dos o tres tareas que le permitirán avanzar hacia sus metas en los distintos roles. Al definir aquellas tareas que constituyen avances significativos, asigne el tiempo necesario y organice sus otras actividades en función de lo más importante. No recargue su agenda ya que necesitará tiempo para atender a sus empleados y conversar sobre asuntos del quehacer diario y solventar aquellas situaciones que sean más complejas. Así irá alimentando la confianza entre sus empleados y usted. Evite desperdiciar su atención en tareas que sean urgentes pero no agreguen valor a su actividad. Plantéese la postergación de estas actividades hasta que tenga oportunidad de solucionarlas, dándose el tiempo necesario para responder de manera adecuada y faculte a los miembros de su staff; de esta manera, usted podrá enfocarse en la visión de conjunto liderando los procesos productivos. Hábito 3: Poner Primero lo Primero Si usted ha sido honesto en la definición de sus metas y principios en su enunciado de misión, usted tendrá el fuego interno para perseguir sus metas. Así podrá enfocar sus esfuerzos. Tal vez no sea tan popular, pero al demostrar su confiabilidad y aumentar la efectividad de sus esfuerzos, aumentará sus probabilidades de éxito. Pero no sea rígido en extremo: pueden surgir cosas más importantes que los planes o metas trazados inicialmente. Cuando suceda, será un momento crucial de autoanálisis y foco para concentrarse en sus valores y tomar la decisión más adecuada. Con la integración de los 3 primeros Hábitos, se logra la Victoria Privada que nos prepara para la optimización de nuestras relaciones. Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar Es imposible construir una empresa exitosa sin el apoyo de sus empleados. Algunos empresarios piensan que al fomentar la competencia interna incrementa la productividad, pero se limitan a crear conflictos entre departamentos. Ya tiene suficiente competencia en el mercado, así que no la necesita en su lugar de trabajo. Los acuerdos ganar-ganar, ya sean escritos o informales, deben ser adecuados a las necesidades, habilidades y experiencia de cada empleado. El compromiso del empleado es alcanzar las metas establecidas en consenso. El suyo es ayudarlo a alcanzar estos resultados. Incluya en el acuerdo, recompensas por metas a obtener y cumpla su promesa en el momento de la evaluación. Cuando todos saben que tiene una oportunidad de ganar en sus propios términos, la productividad se eleva. Hábito 5: Busque Primero Entender y Luego Ser Entendido Muchos empresarios disfrutan al controlar las tomas de decisiones a todo nivel, pero esto mata la creatividad y autoestima de su equipo. Pero si usted está dispuesto a compartir el poder, la información y las ideas - e incluso la propiedad de la compañía - cree un vasto rango de oportunidades. Esto implica que usted debe estar dispuesto a escuchar realmente. Una forma de empezar es solicitando recomendaciones para solucionar los problemas más importantes de la empresa que usted esté tratando de resolver. Muchos empresarios se quejan de que sus empleados no los apoyan pero es que no han creado las condiciones para que esto suceda. Invierta en reclutar la personas con capacidades complementarias y favorezca el intercambio productivo y enfocado de ideas, mediante el desarrollo de sistemas de remuneración y desarrollo de nuevos productos que premien la inventiva y el coraje de defender el propio punto de vista. Si está empezando un nuevo negocio, sería recomendable que cree un Consejo Consultivo, La experiencia de personas fuertes, independientes y objetivas, con diversos tipos de experticia, le ayudará a ser realista y objetivo. Y si el negocio prospera, este grupo podría convertirse en su Junta Directiva. Hábito 6: Sinergizar Para ser exitoso, debe conformar un equipo en el cual se complementen las diversas capacidades. Claro, que si usted se agobia con las diversas crisis que surgen día a da en el desarrollo de su empresa, no puede invertir mucho tiempo en el reclutamiento y selección de personal. En mi experiencia personal en el desarrollo de Covey Leadership Center, he descubierto que las personas interdependientes son más eficientes al organizarle trabajo de equipo para lograr objetivos específicos. La mejor forma de determinar el nivel de interdependencia es hacer las preguntas correctas en las entrevistas. Pregúntele sobre las actividades que más disfruta. Por ejemplo, si un candidato adora los deportes individuales de alta competencia, esto podría ser un signo de independencia que podría ser perturbador en el grupo que usted está formando. Esto no significa que lo deba descartar de inmediato, pero es una voz de alerta. Al final confíe no solo en su cabeza sino también en su corazón: si siente que esa persona combina con su empresa, contrátela. Hábito 7: Afile la Sierra Aún aquellos empresarios que llevan una vida balanceada, se olvidan de mantener la herramienta fundamental: Su propio cuerpo. Dedicar 5 o 6 horas semanales al ejercicio no es una diversión, sino una necesidad. Además debe buscar renovarse en el plano espiritual. La respuesta puede ser la meditación o la práctica de su culto religioso. Pero el leer buena literatura - no sólo libros sobre negocios - puede ser inspirador. Aproveche su tiempo para mantener aquellas relaciones personales importantes: escriba cartas, haga esa llamada telefónica, o la visita que ha venido posponiendo. Busque formas de servir a otros, tal vez se pueda involucrar en actividades de caridad. Todas estas actividades le ayudarán a crear un estilo de vida satisfactorio en el largo plazo. Los 7 Hábitos se sustentan en la visión a largo plazo. En algunos momentos sentirá presiones y desbalances pero si incorpora la planificación efectiva en su rutina, reducirá su nivel de estrés y descubrirá que su negocio y su vida son mucho más satisfactorias. Stephen R. Covey Co-fundador y Co-Presidente de FranklinCovey Company Autor de "Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas"