¿Como sé que tengo un proyecto ganador?

Claves para no perder el tiempo y hacer una buena planificación del proyecto

Puesto que la concesión de ayudas de fuentes públicas generalmente resulta cada vez más competitiva, es imprescindible hacer un buen análisis de nuestro proyecto, de cara a preparar candidaturas ganadoras. A lo largo de este artículo vamos a desgranar las 10 claves para determinar si nuestro proyecto tiene altas posibilidades de ser un proyecto ganador y las 10 reglas de oro para preparar una candidatura exitosa.

_{Lucia Gregorio Rodriguez, Consultor de Planificación Estratégica y Operativa deeconet}

Resumen
Cada vez hay más competitividad a la hora de conseguir financiación pública. Sólo los mejores proyectos la consiguen.
Para conseguir financiación pública no vale sólo con tener un buen proyecto, es necesario que encaje con las prioridades de financiación de los organismos públicos.
Las prioridades de los programas de financiación de los organismos públicos pueden variar en cada convocatoria.
No hay fórmulas mágicas para conseguir que un proyecto sea aprobado, pero sí hay ciertas pautas que nos pueden servir para optimizar las posibilidades de éxito.

La obtención de financiación pública para proyectos es una posibilidad al alcance de cualquier empresa con un proyecto innovador en cartera. Ahora bien, a menudo, ya sea por desinformación, por desconocimiento sobre cómo preparar con éxito la documentación o simplemente por falta de planificación, esta posibilidad se deja escapar.

A pesar de que no existen fórmulas mágicas, sí hay ciertas claves que nos pueden ayudar a determinar si un proyecto tiene posibilidades de obtener financiación pública antes de que trabajemos en la candidatura de presentación y algunas pautas en la preparación de la documentación que pueden ayudar a que nuestro proyecto sea aprobado.

Al hablar con empresarios sobre la obtención de financiación pública, muchas veces se escuchan comentarios como:

“Pero si mi proyecto era innovador. No sé por qué no lo han aprobado”

“Las convocatorias no se ajustan a mi planificación”

“Los plazos para presentar los proyectos son muy cortos”

“Es más complicado rellenar la solicitud que ejecutar el proyecto”

Si bien los fondos públicos dedicados a la financiación de proyectos, fundamentalmente de I+D+i, ha aumentado significativamente a lo largo de los últimos años tanto a nivel nacional como europeo, los fondos siguen siendo limitados. Es necesario establecer unos objetivos estratégicos claros para maximizar el aprovechamiento de dichos fondos.

Por ello, no basta con tener un proyecto innovador; hay que tener un proyecto ganador, y asumir las reglas establecidas por los organismos otorgantes tanto en cuestión de plazos como de gestión.

El primer paso para saber si un proyecto es susceptible de recibir financiación pública, es ser críticos:

- En muchos casos pensamos que tenemos un proyecto cuando realmente tenemos una idea.

- Un proyecto innovador para nuestra empresa no tiene por qué ser innovador de cara a los objetivos estratégicos de los organismos que otorgan la ayuda.

- Hay multitud de programas con objetivos diferentes; debemos diferenciar de qué tipo es nuestro proyecto (investigación, innovación, desarrollo tecnológico, inversión, etc.) para acertar con el programa adecuado.

- Tenemos que ser capaces de que los evaluadores entiendan el proyecto tan bien como nosotros mismos.

¿Proyecto o idea?

El primer análisis que se debe hacer para saber si tenemos un proyecto ganador es sobre si realmente tenemos un proyecto.

Un proyecto se refiere a un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idóneas, así como de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados sin contravenir las normas y buenas prácticas establecidas y cuya programación en el tiempo responde a un cronograma con una duración limitada.

Por tanto, y ateniéndonos a esta definición, para considerar que tenemos un proyecto debemos tener:

- una idea innovadora, que impacte de manera positiva en nuestra cuenta de resultados

- objetivos medibles

- presupuesto aproximado en base a costes reales de la empresa

- cronograma de ejecución, con actividades definidas e hitos que nos ayuden a determinar las posibles desviaciones del proyecto

La segunda cuestión que nos debemos plantear es si nuestro proyecto, estructurado y con una planificación clara, responde a los objetivos que los organismos otorgantes se marcan para la financiación de proyectos. Es decir, si nuestro proyecto es elegible.

¿Cómo saber si tenemos un proyecto “elegible”?

Un proyecto elegible es aquel que cumple con los requisitos del programa para el que está optando a financiación. Que un proyecto sea elegible, no nos dice nada sobre su calidad; tan sólo nos indica que puede optar a la financiación correspondiente a un programa de ayudas determinado.

Para saber si nuestro proyecto es elegible debemos tener como referencia los documentos elaborados por el organismo otorgante. Los documentos de referencia son:

- Las Bases Reguladoras: Es el documento general donde se establecen los ámbitos y las líneas de subvención a las que las entidades pueden presentar solicitudes

- El Programa de Trabajo: Contiene los detalles de temarios, fechas previstas de publicación de convocatorias, presupuestos, criterios de evaluación, etc. del programa de ayudas. No todos los programas de ayudas publican este documento o se incluye dentro de las Bases Reguladoras.

- La Convocatoria de Ayudas: Contiene la información específica sobre las líneas de financiación, con fechas concretas de presentación de solicitudes y modo de presentación, detalles sobre los objetivos a cumplir por los proyectos, requisitos de los solicitantes, plazos de resolución y justificación, conceptos sujetos a obtener financiación pública, etc.

- Guía de Proponentes: documento de ayuda con indicaciones para la elaboración de la documentación necesaria para la obtención de la financiación. No todos los programas disponen de este documento.

Es en dichos documentos, y fundamentalmente en la Convocatoria de ayudas, donde nos encontramos con los requisitos mínimos que nuestro proyecto debe cumplir para ser elegible.

Las comprobaciones que debemos hacer son las siguientes:

-El solicitante cumple los requisitos establecidos para solicitar la ayuda. En algunos casos, los programas sólo financian a empresas consideradas PYME, otras ayudas sólo están dirigidas a Organismos Públicos... Por otro lado, hay una serie de requisitos administrativos que la empresa debe cumplir para poder optar a financiación pública, como no estar incurso en ninguno de los condicionantes para contratar con la Administración Pública.

- Los objetivos estratégicos del proyecto coinciden con los objetivos del programa.

- El plazo de ejecución del proyecto está dentro de los límites observados en la convocatoria.

- El presupuesto observa los mínimos y/o máximos que contempla la convocatoria de ayudas.

- Se solicita ayuda sólo para los conceptos que se consideran subvencionables en la convocatoria de ayudas (personal, viajes, subcontrataciones, etc.) y ajustándose a los porcentajes máximos que se indican en el caso de que haya un límite.

- Se contemplan en el proyecto las colaboraciones exigidas por el programa de ayudas. En algunos programas es obligatorio contar con colaboraciones de otras empresas (proyectos en colaboración) o subcontratar a Organismos Públicos de Investigación (como Universidades

Las convocatorias de ayudas sólo indican los requisitos mínimos imprescindibles para poder optar a financiación pública. No se refieren, en ningún momento a la calidad del proyecto. Pero será esa calidad del proyecto lo que marque la diferencia entre tener un proyecto elegible y tener un proyecto ganador.

¿Cómo hacemos de un proyecto “elegible” un proyecto ganador?

Los propios organismos nos dan pistas de cómo convertir un proyecto “elegible” en un proyecto ganador.

Muchos de los programas disponen de una “Guía de Evaluación”, donde se da información detallada de los procesos de evaluación y selección de propuestas, incluyendo criterios generales sobre los aspectos relevantes que debe observar una propuesta de calidad.

En otros casos, en la propia convocatoria se establecen los criterios de evaluación y se publica el peso que tendrá cada apartado de la propuesta en la puntuación final de la misma. Una propuesta que no observe alguno de esos apartados, o que no haga una descripción clara de los mismos tendrá menos posibilidades de conseguir la aprobación del mismo.

Los criterios generales que se suelen tener en cuenta a la hora de evaluar un proyecto son:

- Relevancia con los objetivos del programa: adecuación con los objetivos del programa y del tema y con las exigencias de la convocatoria.

- Impacto potencial del proyecto (sobre el sector, las tecnologías, la empresa y la región de implantación), así como el plan definido para alcanzar dicho impacto.

- Calidad y eficacia de la puesta en marcha y gestión del proyecto: adecuada planificación de recursos humanos y materiales en relación al trabajo propuesto, experiencia del solicitante o sus colaboradores en la materia objeto del proyecto, mecanismos de gestión y su compatibilidad con el plan de trabajo, toma de decisiones, gestión de riesgos, optimización de recursos, etc.

- Excelencia del propio proyecto: el proyecto debe ser solvente, no sólo en la mente de quien lo proyecta, sino también en la del que lo evalúa. Para eso quien proyecta debe ser capaz de transmitir, más allá de toda duda, la excelencia del proyecto al evaluador.

10 recomendaciones para tener un proyecto ganador

Para conseguir transmitir que nuestro proyecto es un “proyecto ganador”, es conveniente:

1. Reflexionar en potenciales proyectos que su organización puede desarrollar anticipándose a la publicación de las convocatorias (posicionarse de cara a los programas más que a las convocatorias).

2. Darse a conocer a los interlocutores clave en las Instituciones (aproximación a largo plazo): grupos de trabajos de la UE, Plataformas Tecnológicas, identificación de contactos clave en las Instituciones, …

3. Leer y entender la documentación necesaria: bases de reguladoras, programa de trabajo, convocatoria, etc. La idea tiene que encajar en lo que el organismo busca.

4. Analizar los proyectos aprobados en convocatorias anteriores nos ayuda a saber si nuestro proyecto se ajusta a lo que el organismo está buscando.

5. Presentar la información claramente: los evaluadores, en la mayoría de los casos tienen poco tiempo y muchas propuestas que evaluar, por lo que debemos facilitar su trabajo de entendimiento de nuestro proyecto lo máximo posible a través de:

- Formatos claros (estructura, índice, tamaño de letra, figuras y tablas, etc.). La información se tiene que encontrar de forma rápida.

- Propuesta concisa y ajustada a lo que se solicita.

- Completa: se va a evaluar lo escrito, no lo que un iniciado pueda “leer entre líneas”

- Clara. Es recomendable que una tercera persona que no tenga relación con el proyecto lea la propuesta; sólo si alguien no relacionado entiende el proyecto, podemos decir que realmente estamos transmitiendo correctamente el mensaje.

6. Cuidar el lenguaje, dando valor añadido a los documentos oficiales de referencia.

7. Plantear una planificación de ejecución adecuada en base a las necesidades reales del proyecto.

8. Reflejar claramente el valor añadido del proyecto, los planes de explotación de resultados y la difusión de los mismos.

9. Asegurarse de cumplir los requisitos de elegibilidad.

10. No olvidar aspectos transversales: aspectos éticos, de género, medioambientales, de apertura a la sociedad, interrelaciones con otros ámbitos, etc.

Otros links de interés:

http://www.ibit.org/dades/doc/1032_es.pdf

http://www.camaramadrid.es/doc/linkext/aa6econet.pdf

Cómo construir un buen Business Plan tecnológico

25/12/06 - Sara Aguareles

El Business Plan, o plan de negocios, es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio. Dicho en otras palabras, es la justificación de la viabilidad de un proyecto empresarial y por tanto, supone el principal objeto de estudio por parte de los inversores, que deben entender a primera vista qué les estamos proponiendo y por qué creemos que nuestro producto tendrá éxito comercial. Esto, que supone un reto relativo para las personas que se han formado en los ámbitos de la economía, el márqueting o las ciencias empresariales, puede suponer una gran barrera para los perfiles más tecnológicos, que a pesar de presentar grandes ideas, suelen tener dificultades para hacerlas llegar al mundo empresarial.

Cada vez son más las universidades que apuestan por fomentar el espíritu emprendedor entre sus alumnos, y que les apoyan en el proceso de creación de sus propias empresas. Este es el caso del Parque de Innovación de La Salle, donde las puertas están abiertas a cualquier idea con futuro que se les presente. El perfil tecnológico de los emprendedores de La Salle, sin embargo, ha puesto de manifiesto serias carencias de conocimientos empresariales, que suponen una verdadera barrera para entrar en contacto con el entorno de inversores, y con el mundo de los negocios en general.

Así lo confirma Javier Capellades, responsable del Área de Creación de Empresas de este parque tecnológico, quien asegura que “a menudo llegan ideas brillantes, que desarrollan la tecnología más puntera, pero que tienen detrás a una persona que no tiene ningún conocimiento del mercado ni del entorno empresarial”. “Esto”, añade, “hace que documentos como el Business Plan, sigan siendo una barrera de entrada para nuevos proyectos, ya que los emprendedores tecnológicos lo ven como un documento difícil, como una formalidad para la que creen que no están preparados”.

Una de las tareas más importantes de los centros de innovación como el Parque de La Salle, pues, consiste en facilitar la tarea de diseño y redacción del Business Plan, para que los emprendedores se familiaricen poco a poco con los conceptos empresariales necesarios para vender el producto.

Desde el punto de vista de los inversores, esta dificultad añadida para el emprendedor tecnológico también se hace notar. Christopher Pommerening, socio de Active Capital Partners (ACP), asegura que “la mayoría de los proyectos que revisamos son de perfil tecnológico, y aunque hemos detectado que hay mucho talento, cuesta llegar a crear verdaderas empresas a partir de estos proyectos”. En su misión de detectar las mejores ideas, el Business Plan que les llega es en muchos casos la única información que reciben del proyecto, y de ahí la importancia de conseguir que la viabilidad tecnológica esté acompañada también de viabilidad empresarial.

Añadir valor al plan de negocios

La estructura de un Business Plan está sobradamente detallada en multitud de fuentes de información, como pueden ser las páginas web de las principales escuelas de negocio, las instituciones que ofrecen subvenciones a proyectos empresariales, etc…

Lo importante, sin embargo, es conseguir añadir cierto valor a los contenidos.

1. Resumen ejecutivo. según Pommerening, “en 2 ó 4 páginas hay que conseguir dar una idea general del proyecto y de su viabilidad, ya que el inversor se basará en este breve capítulo para determinar su posible interés”.
2. El mercado. En un máximo aconsejado de 5 páginas, se identifica el mercado potencial de nuestro producto, y la segmentación del mismo. Pommerening advierte, en este punto, de que “los grandes números no les interesan a nadie; lo que hay que hacer es explicar claramente el segmento al que nos dirigimos”. También pertenecen a este punto las tareas de detectar y analizar la competencia, así como establecer un posible sistema de distribución y ventas, junto con una adecuada estrategia de Márqueting.
3. Producto y Tecnología. Sin superar a poder ser las 6 páginas, se pasa a describir el producto y las novedades que éste aporta respecto a otros similares que ya existan en el mercado. Según Capellades, “no se trata de redactar una ficha técnica del producto, sino de que las personas que nos escuchan entiendan de qué les estamos hablando”. En este capítulo, también se trata de explicar la estrategia de I+D que se tiene prevista para desarrollos futuros del producto, así como las medidas que se van a adoptar para garantizar la propiedad industrial e intelectual sobre el mismo.
4. El equipo humano. Este es sin duda uno de los capítulos más importantes de cualquier Business Plan. La extensión, en este caso, dependerá del número de personas que integren el equipo emprendedor. Christopher Pommerening y Javier Capellades coinciden en afirmar que el equipo es incluso más importante que la idea, ya que al final en quien se fija un inversor es en la persona que está detrás del proyecto, y no en el producto en sí. Por ello, Pommerening recomienda elaborar un Skill Matrix, es decir, una “matriz de habilidades”, en la que se refleja visualmente qué habilidades se requieren para el proyecto, y qué personas cubren cada una de estas necesidades.
5. Análisis financiero. Según Capellades, “este es uno de los puntos más conflictivos del Business Plan”, sobretodo para aquellas personas que no tienen ninguna relación con el mundo de la empresa y los negocios. Aquí se trata de desarrollar un plan de inversión y de financiación para el medio plazo, ya que, según Pommerening, “si hacemos un Business Plan a menos de cinco años vista, el inversor pensará que no tenemos visión de futuro”. Es importante añadir en este capítulo, una mención a la manera en que el inversor podrá obtener su retorno, ya que en realidad si ha invertido en nuestro proyecto, es para sacarle un rendimiento económico.

Errores a evitar en la redacción de un plan de negocios

A través de los cuatro años de experiencia de ACP, y de los más de 1.000 proyectos que han estudiado, Christopher Pommerening ha detectado algunos de los errores más frecuentes de los Business Plan.

• Afirmar que somos únicos, y que no existe competencia. Cualquier inversor sabe que casi todo está inventado: de lo que se trata es de potenciar las partes de nuestro proyecto que sí son únicas e innovadoras, y que aportan un valor añadido al producto.
• Prometer liderazgo de mercado a corto plazo. Escalar posiciones en el mercado es una tarea que lleva su tiempo, y no nos podemos comprometer a conseguir una posición relevante a corto plazo si no sabemos que realmente eso sucederá.
• Basar los números del plan financiero “a la baja”. Si decimos a un inversor que nuestro plan financiero está elaborado con perspectivas pesimistas, queriendo insinuar que seguramente se superarán las previsiones, estamos resultando inexactos. Es mucho mejor, según Pommerening, hablar desde un punto de vista lo más realista posible.
• Alardear de experiencia. Si un equipo de emprendedores está formado por jóvenes post universitarios, está claro que la experiencia es algo que todavía queda por delante.
• Prometer clientes. Sólo podemos hablar de la cantidad de clientes que ya han mostrado su interés por nuestro producto si esto es verdad, y podemos aportar pruebas. Si no lo es, será un punto en contra para el inversor.
  

Planificación....Breve introducción...

Objetivo: El objetivo del presente trabajo es exponer los elementos de la planificación a fin de facilitar su estudio y aplicación en las organizaciones.

Por: Luis Barriga

Introducción a la planificación

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de la actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un arbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos. Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la organización.

Aspectos generales e importancia de la planificación

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.

Planificación. Definición.

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).

"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos"

(Ortiz, s/f). "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).

"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.

"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).

"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.

"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).

"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987). En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).

Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

Clases de planificación y Características.

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa.

La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario.

Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia.

Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:

¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?,

¿A dónde se dirige actualmente la organización?,

¿En que tipo de ambiente está la organización?,

¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?

La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.

Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:

a) Planificación Operativa,

b) Planificación Económica y Social,

c) Planificación Física o Territorial.

Según el período que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.

Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970). "Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.

Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.

Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.

Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.

Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C., 1982).

Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento:

Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.

Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:

Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico.

Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.

Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.

Tambien pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal. Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial. Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.

Pasos del proceso de planificación.

El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998):

1) definición de los objetivos organizacionales;

2) determinar donde se está en relación a los objetivos;

3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras;

4) identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;

5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

Planificación y niveles gerenciales.

Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.

El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y los administradores de nivel superior planean a un plazo más prolongado. La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo. Relación entre la Planificación y el Control.

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se pueden encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.

Conclusiones.

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.