Siete recetas para gestionar las expectativas de los clientes en empresas de servicios profesionales

Mejorar lo que se entrega y cómo se entrega

En ocasiones, la “moda” de utilizar el marketing y buscar, en la comunicación empresarial, un lenguaje muy centrado en el servicio y en promesas, a veces vacías, es el peor ejercicio que se puede hacer. Se convierte en una máquina de generación de clientes descontentos que hablarán mal de nosotros, destruyendo nuestra imagen y reputación.

_{Juan Carlos Alcaide Casado, Director General de www.marketingdeservicios.com –Instituto de Marketing de Servicios,compañía especializada en Consultoría de Marketing de Servicios y Fidelización.Profesor de Marketing en ESIC.}

Resumen
La percepción de calidad está relacionada con las expectativas que, a su vez, la empresa ha generado en sus mercados y clientes.
No hay peor marketing que el boca a boca generado por clientes decepcionados. No hay marketing más barato que el boca a boca positivo generado por clientes deleitados.
La superación de expectativas se puede realizar, únicamente de dos modos: no generando promesas no cumplibles y mejorando cada día “lo que se entrega y cómo se entrega” al cliente. Salvo casos realmente excepcionales, las expectativas de los clientes no surgen de la nada, así como tampoco son el resultado de los caprichos de los clientes. En realidad, los clientes usualmente plantean expectativas razonables y lógicas: ser atendidos, (como ya pudimos ver en el artículo anterior “15 beneficios de una buena atención al cliente”) dentro de un lapso adecuado, recibir respuestas concretas y precisas a sus preguntas, solucionar rápida y correctamente sus problemas, y similares. En la práctica, existen siete factores que influyen en la formación de las expectativas. • La comunicación de marketing del despacho. • La gestión del proceso de ventas. • Las otras comunicaciones del despacho. • La "atmósfera" creada en el punto del encuentro del servicio. • La experiencia personal con el despacho. • La comunicación boca-a-boca. • La experiencia personal con otros despachos. Veamos, por separado, estos siete factores y de qué forma inciden en las expectativas de los clientes de las empresas de servicios profesionales. Comunicación de marketing del despacho Los despachos profesionales envían continuamente mensajes formales a sus clientes, conscientemente decididos y elaborados en forma de publicidad, comunicación directa, relaciones públicas, folletos, catálogos, etcétera. A través de esas actividades, conocidas como comunicaciones de marketing, los despachos comunican una serie de "promesas" que, a su vez, crean las lógicas expectativas entre sus clientes actuales y potenciales. Para los clientes, esas promesas constituyen, más que una promesa, un compromiso, un "contrato" verbal (y en muchos casos legal) que indica lo que el despacho se compromete a entregar, a cambio de su dinero, en el momento de la prestación. La manera más común de elevar innecesariamente las expectativas de los clientes es mediante la inadecuada gestión de las actividades de comunicación (prometer más de lo que se puede sinceramente cumplir). Gestión del proceso de ventas El personal que realiza la gestión de ventas desempeña un papel importantísimo en la creación de justas o falsas expectativas entre los clientes. Esta influencia la ejercen a través de sus argumentos de venta, el uso de tácticas de venta de "alta presión", sus actitudes personales respecto a los clientes, sus actitudes respecto al servicio a los clientes, etcétera. Otras comunicaciones del despacho Los despachos no sólo envían mensajes a través de las comunicaciones formales de marketing y las actividades de ventas, también lo hacen a través de las promesas de los empleados, cartas, propuestas, cotizaciones, licitaciones, presupuestos, facturas pro-forma, sus logotipos y papelería, etcétera. Todos estos elementos proyectan una imagen y envían una serie de promesas "implícitas" que tienen su origen en la empresa. "Atmósfera" creada en el punto del encuentro del servicio La decoración, la organización, las señalizaciones, los colores utilizados, la limpieza, la calefacción, el aire acondicionado, la iluminación, la apariencia del personal, la actitud y comportamiento de los otros clientes, etcétera, son todos elementos que envían mensajes a los clientes que les inducen a establecer niveles altos o bajos de expectativas. Un ambiente de lujo, que usualmente se relaciona con altos precios, tiende a elevar las expectativas de los clientes respecto a la calidad (interna y externa) del servicio esperado. Experiencia personal con el despacho Las experiencias que ha tenido un cliente con un despacho específico le inducen a establecer un determinado nivel de expectativas respecto a los servicios “esperados” por parte de ese despacho. Un nivel que espera que se repita siempre. Comunicación boca-a-boca La gran mayoría de los clientes tienden a compartir con sus amigos, relacionados, familiares, compañeros de trabajo, etcétera (que son, también, clientes actuales o potenciales), las experiencias (positivas y negativas) que han tenido con los despachos profesionales. Esta comunicación boca-a-boca no sólo se propaga a gran velocidad (sin el conocimiento de los responsables de los despachos), sino que usualmente se cree más en ella que en la comunicación formal que hacen las organizaciones profesionales. Experiencia personal con otros despachos Finalmente, las experiencias que han tenido los clientes con otros despachos profesionales les permiten establecer determinados niveles de servicios que "esperan" encontrar en los despachos competidores. La comparación entre los niveles de prestación respecto a esas expectativas es lo que les permite evaluar y seleccionar entre un proveedor y otro. Damos a continuación, adicionalmente NUESTRAS RECETAS, (sugerida alguna de ellas en otro artículo anterior sobre “Tendencias actuales en Marketing de servicios” para la eficaz gestión de las expectativas del cliente. Siete recetas: Cómo gestionar las expectativas de los clientes 1. Evite prometer en exceso 2. Identifique los clientes "extremos", que plantean expectativas irreales (o excesivamente altas o excesivamente bajas) y déles un tratamiento personalizado. 3. No sobre-venda. "Si usted promete la luna, es muy razonable que los clientes esperen que usted, luego, se la entregue", dijo Theodore Levitt, citado por Cottle, opus cit. 4. Mantenga en su justo nivel las expectativas de sus clientes. Por ejemplo, es muy probable que un nuevo sistema informático genere una mejor y más precisa información, pero no es seguro que reduzca los costes; en consecuencia, no enfatice este último aspecto. 5. Introduzca la idea de los múltiples factores que pueden afectar la prestación: su empresa puede influir en los eventos, pero no puede controlarlos todos (es el caso, por ejemplo, de los eventos naturales, “causas de fuerza mayor”). 6. Eduque a los clientes respecto a sus niveles de expectativas. 7. Manténgase en contacto permanente con sus clientes, tal y cómo se indica en el artículo “Si su empresa no comunica, no existe”. Fuente: Juan Carlos Alcaide y Claudio Soriano, Marketing de Servicios profesionales, Pirámide 2006.

Algunas Sugerencias en Pro de La Calidad de Servicio

	Nunca desistas de un sueño. Sólo trata de ver las señales que te lleven a él. Paulo Coelho La globalización ha incidido significativamente en el escenario nacional, permitiendo la incursión de empresas que ofrecen sus productos y en donde, unas de sus ventajas competitivas es la calidad del servicio, problema que afronta significativamente en sus consumidores la empresa nacional, especialmente las pymes. En este escrito, se proporcionan algunas sugerencias a fin de eliminar las debilidades que muchas pymes nacionales tienen con respecto a la gestión de la calidad de servicio. Dichas sugerencias son producto de las investigaciones realizadas por la cátedra de tópicos gerenciales del Programa de Gerencia de la calidad y productividad del Área de postgrado de Faces, Universidad de Carabobo, valencia, Venezuela. Confiamos que en algo aportaran en pro de una vez por todas la gerencia se identifique con este rol que les favorecerá en el desarrollo de la empresa bajo su responsabilidad. CONSIDERACIONES Y SUGERENCIAS Muchas son las empresas nacionales, especialmente Pymes, que no cuentan con una buena cultura de calidad de servicio, aspecto que les perjudica en su crecimiento, permanencia y conquista de mercados, todo ello como consecuencia de la gerencia a cargo de su gestión no se ha identificado con lo que ello representa en el escenario moderno, en donde los consumidores son los que deciden identificarse con la empresa, con sus productos. La gerencia no se ha identificado con el alcance, repercusiones que genera una buena gestión de la calidad de servicio y desconoce por ejemplo, como lo comenta Domingo Gómez en un foro abierto sobre este tópico dentro del Programa de la cátedra de Tópicos gerenciales , que el servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente. Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días. No se debe descuidar que con el servicio se pretende satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. A ello se agrega, que la mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas. Lo cierto, que las Pymes venezolanos que representan un significativo número en el sector productivo de Venezuela, deben adentrarse a través de una gerencia proactiva, visionaria, en desarrollar una excelente gestión de calidad de servicio, corregir las fallas significativas que se dan ( desarrolladas en otros artículos) y buscar acciones estrategias que garanticen que se manifieste un gestión de calidad exitosa. Para ello, el Programa de gerencia de la Calidad y productividad a través de sus investigaciones, diálogos con sus participantes, la gran mayoría ejecutivos de pYmes y de empresas trasnacionales manifiestan algunas sugerencias que compartimos con el lector interesado en estos tópicos. Al respecto de este tema Frank López propone las siguientes sugerencias en beneficio de la gestión de la calidad de servicio de la Pyme . Compromiso de la dirección. Señalándose que es necesario convencer a las altas y gerencia media a cumplir ciertos cánones y políticas necesarias para transformar la organización con miras a la calidad, Las Pymes Venezolanas se destacan mas que todo por ser empresas familiares, las cuales se encuentran bajo la dirección de un jefe de familia el cual no tiene un gestión de gerencia definida en función a las empresa, sino mas bien, gestionan según las necesidades propias del accionista y su circulo familiar. Contar con un buen equipo para el mejoramiento de la calidad : Es importante reunir un equipo de profesionales capacitados y comprometida con la organización, motivándolos de tal manera que su actitud laboral vaya en función a un servicio de calidad total a todos las escalas y departamentos dentro de la organización. Manejar adecuadamente el costo de la calidad . Es sabido que la gerencia venezolana básicamente no está orientada a una cultura organizacional dirigida a la calidad, en tal sentido es necesario que tantos las universidades, así como, centros de asesores tiendan la mano al empresariado venezolano en virtud a este objetivo, fundamentalmente existe un rechazo por parte de la gerencia debido a que esta se niega a invertir grandes montos de dinero en dicha actividad, es por eso que es necesario que exista una estrecha colaboración entre los organismos antes citados para que encuentren un plan de metas a cumplir de manera objetiva y real. Crear conciencia sobre la Calidad , es importante crear conciencia de calidad a todas las escalas laborales, ya sean obreros, empleados, gerencia media y gerencia alta, unificando concepto en función a este objetivo, de aquí que sería muy interesante que se dictaran charlas en las diferentes cámaras de industriales en donde se encuentra afiliada cada Pymes con la intención de ir paulatinamente identificándose con la cultura de la calidad de servicio, la que debe darse en cada uno de los departamentos, ayudando a que la empresa logre su desarrollo e identificación con sus consumidores. Se ele debe enseñar y especificar a todo el personal que es lo que se busca y como lograrlo... Se sugiere tomar en cuenta el alcance, repercusión de Benchmarking, herramienta fundamental al momento de la comparación de estrategias implementadas por otras empresas en el ramo, y que puede ser de vital importancia para el desarrollo de una excelente gestión de calidad. Carlos Mora Vanegas Ingeniero-Administrador, Abogado, Doctorado Honoris Causa en Educación, Maestría en Administración: Mención Mercados, Recursos Humanos, Maestría en Excelencia Educativa.

Atención de Quejas de Clientes desde su Empresa

Las claves de la eficiencia de un servicio de gestión de no conformidades Por: Juan Carlos Alcaide de ISMI Consultores. Resumen En las siguientes líneas vamos a intentar concretar al máximo las líneas esenciales de la Gestión de Quejas 1. Accesibilidad fácil, rápida y de ser posible gratuita (número gratuito o de coste impartido imprescindible, si la empresa está en el sector del gran consumo u orientada al cliente final). 2. Acogida por teléfono o correo cuidada (algunas empresas como Air Europa no dudan en avisar al consumidor de que se graba la llamada a fin de controlar la prestación de su interlocutor. 3. Seguimiento rápido de los contactos (si el servicio al consumidor se limita a un contestador con grabadora que se comprueba una vez a la semana, más vale prescindir de tal servicio de atención al consumidor). 4. Transmisión precisa y rápida de la información (el servicio de atención al consumidor recoge preguntas y reclamaciones referidas a los distintos servicios de la empresa que, eventualmente, deberán poder tomar el relevo en las mejores condiciones). 5. Respuestas condicionadas por el objetivo de la fidelización (los empleados implicados no son simples telefonistas, las transmisiones de la información deben beneficiar, a todos los niveles, la propuesta comercial de la empresa). 6. Los servicios de la empresa se coordinan alrededor de la función (sin coordinación del conjunto de los servicios de la empresa, no se podrá aprovechar realmente la información obtenida; ello implica la toma en consideración a nivel estratégico y una óptima interactividad entre los distintos servicios y el de atención al consumidor). CALL CENTER La investigación realizada por la consultora norteamericana TARP desvela que el 86 por ciento de los consumidores piensan automáticamente que los productos que van acompañados de números gratuitos de atención al cliente son productos o servicios de calidad. Se podría decir que un número de atención al cliente gratuito es una especie de señal de aprobación de “buen servicio” a los clientes. Desde el Call Center las quejas se han de tratar del siguiente modo: 1. Guardar silencio 2. Escuchar 3. Preguntar, tomar notas 4. Pedir disculpas (si es lógico) 5. Dar las gracias 6. Aplazar la situación 7. Ocuparnos del problema inmediatamente Veámoslo más detallado en la siguiente tabla: Quejas personales y/o aspectos de insatisfacción 1. Déle las gracias a la persona por su feedback. 2. Si ha cometido algún error, reconózcalo. 3. Discúlpese si es necesario. 4. Prometa hacer algo al respecto y después hágalo. 5. Tome las medidas necesarias para mejorar. 6. Consiga la ayuda de la otra persona para poder seguir su progreso. Quejas escritas 1. Dar las gracias al cliente; explicarle porque aprecia su queja y disculparse. 2. Informe al cliente acerca de lo que ha hecho. 3. Admita que el cliente tiene razón. 4. Personalice su respuesta. 5. Sea simple, pero específico. 6. Supere las expectativas de los clientes. 7. Compruebe la satisfacción del cliente. 8. Sea muy, muy rápido. 9. Teatralice: que parezca una situación especial. E-MAIL Sugerimos la creación de un e-mail memorístico y de sonoridad: paraservirle@la Empresa.es mejorar@la Empresa.es etc… La dirección del e-Mail estará en cada comunicación externa. El e-Mail no tiene formulario de queja, es “abierto” a lo que quiera y como quiera decir el cliente. FAX Se facilitará un nº de Fax y el nombre del Director General, para quien desee comunicar por este procedimiento. La inclusión del nombre del D.G., da la sensación de que la más pequeña queja es asunto de alta dirección. DOCUMENTACIÓN PAPEL Los instaladores y reparadores, en su caso, y cualquier persona que interactúa con el cliente, llevarán formularios de reclamación: Los entregarán y recogerán, si el cliente lo desea Llevarán sobre pre-franqueado para quien desee poner su queja en el correo. El sobre irá dirigido a la Atención del D.G. Estos mismos formularios se adjuntarán con el contrato, estarán en las oficinas (donde habrá un buzón de sugerencias) y los llevarán siempre consigo los vendedores. Idealmente, cualquier persona de la empresa puede capturar un formulario de queja. WEB Debe haber un formulario de queja cerrado. En la Web debe poder accederse a la dirección electrónica mencionada anteriormente. Debe haber un cuestionario de satisfacción, diferente al formulario de quejas. Debe haber una relación de las Preguntas y Respuestas más frecuentes (FAQ’s) El cliente puede saber en qué fase se encuentra su reclamación. Es necesario decidir el nivel de interacción que ha de tener la site: Contacto con el Call Center (devuélvame la llamada) Ver a un teleoperador vía Web Cam ALTERNATIVAS Y OBSERVACIONES ¡Es necesario responder antes de 16 horas en todos los casos ¡3 de cada 5 personas desearían (mencionado por Josep Alet en su libro Marketing eficaz.com) poder requerir la ayuda de una persona en línea, un 53 % desearía poder pulsar un botón solicitando una llamada antes de 24 horas. Chats en vivo Hay una tendencia a incorporar en los centros de Atención al Cliente un Servicio de Chat para poder teledialogar por escrito con asistentes del Servicio. Desarrollos recientes permiten la entrada en directo de una persona en la navegación del cliente (“conavegación”) vía voz o incluso mediante vídeo streaming. Estas tecnologías pueden tener bastante interés en el futuro de la Tele asistencia y Tele vigilancia. TEATRALIDAD Muchas empresas pecan de “rutinizar” la gestión de quejas. Se da la impresión de “otra queja más”, que además es “similar a otras anteriores”. Es necesario crear protocolos “teatrales” que den al cliente la impresión de que “los errores son excepcionales” y no ocurren con frecuencia. No caer en el error de dar la sensación de que cada día hay miles de quejas sobre la misma cuestión. Enfatizar el valor de la queja o comunicación proactiva. Nunca generar la percepción de “otra queja sobre el mismo tema” Hacer intervenir a “alguien importante” en las quejas y reclamaciones. Cualquier usuario es tan importante que hace intervenir a directivos de la compañía (reclamaciones no quejas). Cuidar especialmente los tangibles: papel timbre especial (relieve, etc.) PROTOCOLOS TEATRALES 1. No ver en las quejas una amenaza 2. Hay que distinguir y respetar la diferencia que hay entre la razón subjetiva y la razón objetiva 3. Distinguir entre hechos y suposiciones 1. ¿En qué se basa? 2. ¿Cómo lo sabe? 4. Nunca decir que una queja no es importante; pero preguntar de manera que la otra persona reduzca la importancia 5. Asumir la responsabilidad cuando sea de justicia 6. Demostrar siempre auténtico interés por la queja 7. Escuchar activamente y dejar que el individuo se vacíe 8. Forzarle a que se vacíe 8.1. ¿Qué más le preocupa? 8.2. ¿Qué más quiere decir? 9. Lo mejor en plantearme una queja es apuntar en papel y con un lápiz. Obliga a reducir la carga emocional y se dimensiona más objetivamente la queja 10. No echar la culpa a terceros indiscriminadamente 11. No trasladar la negatividad que repercute sobre otros departamentos y que en última instancia repercute sobre toda la empresa 12. No intentar buscar “el culpable” al hablar con el cliente 13. Si no se puede solucionar en el momento hay que comprometerse en algo concreto: fecha... 14. Tratar de que la causa objetiva de la queja no pueda volver a producirse en el futuro Cascada Hay en Marketing de servicios dos teorías no contrapuestas sobre quien debe estar en contacto con el cliente. Un interlocutor El jefe de un interlocutor habitual Sugerimos un sistema en que un interlocutor se comunique multicanal (envíe E-mails y/o faxes y llame por teléfono) y gestione íntegramente cada caso de principio a fin. Pero esta persona “hará entrar“ a: Jefe de interlocutor Cuándo en situaciones excepcionales la queja o reclamación tenga una Dificultad Gravedad a juicio del teleoperador, o esté tipificada cómo de especial relevancia por La Empresa. COMPENSACIONES /GARANTIAS La Empresa debe compensar al usuario que se 1. Ha tomado la molestia de comunicar la percepción de servicio. 2. No debe escribirse, sin embargo la política de compensación, en ningún documento, para evitar abusos. 3. Se debe construir una base de datos y tener un par de atenciones anuales (no automatizadas) con los clientes usuarios que se han molestado en comunicarnos nuestros errores. 4. Es necesario analizar cómo se producen esas compensaciones, regalos, etc. LA EMPRESA / MARKETING DE GARANTIAS Es el momento de recordar la trascendencia de trabajar una carta de compensaciones de servicios explicitando las garantías y compensaciones en el caso de incumplimiento de dichos compromisos. CONTACT CENTER DE LA EMPRESA CRM-Call center-Contact center y post-venta En la actualidad, el paso más avanzado en la relación con los clientes lo constituyen los enfoques que giran alrededor de los conceptos CRM-Call center-Contact center, hechos posible gracias al desarrollo tecnológico que se ha producido en los últimos años y, en particular, en las tecnologías de la información y las comunicaciones. Comenzando por la organización de un sistema de quejas, La Empresa debe poner los cimientos de su propia estructura CRM. ESTRUCTURA Y PROCESOS DE LA EMPRESA PARA LA ATENCIÓN AL CLIENTE El proceso de Servicio al Cliente, puede dividirse en varias fases críticas. No será tarea sencilla armonizar las complejas dependencias, funciones, equipamientos y software que requiere. La mayoría de los procesos se pueden configurar autónomamente y van a dar lugar a una suma de subprocesos manuales fruto de procedimientos estandarizados y a menudo, automatizados. Desde la llamada del cliente, hasta que se cierra la reclamación, cada proceso involucrado en el servicio, puede aportar grandes beneficios a La Empresa, gracias a la implementación estratégica centrada en el cliente, con el apoyo de las nuevas tecnologías. EL CONTACTO – RECEPCIÓN – ANÁLISIS DEL CLIENTE La llamada telefónica, es el momento en que se inicia el contacto con el cliente en esta fase. La información del cliente y su reclamación son registradas y los datos del cliente son verificados en tiempo real. Si el problema no puede resolverse por teléfono (necesaria formación, ya mencionada anteriormente), se crea una tarea de trabajo y se establece comunicar al cliente, unos plazos de resolución. Debe haber una clasificación de los procedimientos internos existentes para el conjunto de las reclamaciones reiteradas. Se debe ofrecer al cliente la posibilidad de un acuse de recibo. Elementos importantes a considerar en la llamada. oTiempo de espera en la llamada oPosibilidad de acceso al historial del cliente (CRM) oNivel de información apuntado por la Ficha de Cliente oLa capacidad del agente que atiende, para investigar la reclamación, resolviéndola, incluso, en su caso oEs muy importante la capacidad del agente de redireccionar la llamada hacia la persona adecuada Estos pasos son válidos para los casos de reclamaciones recibidas vía: Teléfono Fax E-Mail Web Papel (carta por correo o sobre entregado a una persona) Es necesario estandarizar rígidos mecanismos para asegurar respuestas “ultrarrápidas” siguiendo el cauce que el cliente haya iniciado o por teléfono, si el cliente no indicó nada en sentido contrario. OTRAS IDEAS ESTRATEGICAS ESENCIALES 1.- HAGA VER QUE EL DEPARTAMENTO DE QUEJAS O POSTVENTA ESTÁ EN DEPENDENCIA DE DIRECCION GENERAL El más pequeño asunto del más pequeño cliente es asunto de la alta dirección, es exactamente la idea que pretendemos transmitir. Use, incluso, un papel timbrado especial, simule que el director general se encarga personalmente con un equipo especializado de dar seguimiento a cada queja. Quizá sea o no una realidad completa… 2.- NO OLVIDE ESTIMULAR LAS SUGERENCIAS… Según la norma UNE 66922, las sugerencias, quejas y reclamaciones son tres estadios de la insatisfacción! Haga marketing de cuánta importancia dan en su empresa a la opinión del cliente!!! Ponga buzones. Estimule el uso del e-mail para recoger opiniones. Haga preguntas informales. No deje pasar ningún mecanismo para dar a entender cuánta importancia tiene para usted su cliente!! 3.- HAGA SEGUIMIENTO DE QUIEN SE QUEJÓ. Es barato y tiene un enorme impacto sicológico 4.- BUSQUE CLONES. Usualmente, “los clientes similares a los que se han quejado, piensan lo mismo, aunque no lo digan!!!” Responda sí o no: 1.- Su empresa dispone de un teléfono gratuito para que los clientes puedan expresar sus incidencias 2.- Su empresa tiene un web interactivo donde los clientes pueden expresar sus insatisfacciones 3.- Existe un e-mail que, además, es publicitado y dado a conocer en la documentación comercial 4.- Un directivo llama a los clientes muy importantes, clientes clave, o clientes relevantes desde el punto de vista de la facturación 5.- Una persona toma la incidencia y la sigue hasta el final. 6.- Una persona de la empresa llama proactivamente al cliente “con regularidad” para hacerle ver “que estamos con lo suyo” 7.- la empresa analiza las quejas con regularidad y toma medidas para que no se repitan. 8.-El factor humano es crítico, por eso hemos formado en el último semestre en alguna cuestión relativa al servicio a las personas implicadas 9.- Tenemos una política de compensaciones escrita en la empresa 10.-Tenemos una política de respuesta urgente a las quejas 11.- diferenciamos entre sugerencias, quejas y reclamaciones, en la empresa. Cada “Si”, puntúa cinco puntos Cada “No” puntúa -5 puntos Por lo tanto Si su puntuación es entre -50 y -25 puntos Usted es afortunado. Es una suerte que su empresa funcione todavía, aunque su servicio es un auténtico desastre!! Modifique drásticamente su servicio. Comience hoy mismo!, es muy urgente! Si su puntuación es entre -25 y 0 puntos Cree o modifique su servicio al cliente. En el plazo de dos meses debería usted haber cambiado radicalmente su política (la ausencia de política es una política al fin y al cabo) de gestión de insatisfacciones. Si su puntuación es entre 0 y 25 puntos Quizá está descuidando aspectos importantes en la gestión de quejas. Lea con atención el texto anterior y planifique a seis meses vistas la incorporación de las mejoras que sean necesarias. Si su puntuación es entre 25 y 50 No se duerma en los laureles!, pero usted está haciendo las cosas razonablemente bien. Planifique a un año vista que nuevas mejoras va a incorporar a su gestión de insatisfacciones.

Aplicación práctica de la norma ISO 9000

Nota de Redacción: Este artículo explica la manera cómo ISBENCARM logrará la Certificación ISO 9000, a finales de este año, con FONDONORMA, empresa reconocida nacional e internacionalmente, en certificación de empresas en la gestión de normalización y aseguramiento de calidad.

Conseguir la certificación ISO se ha convertido en una ventaja competitiva para las empresas, pero conseguir una aplicación real en la empresa de esta certificación, se ha convertido en un reto. Sepa cómo aplicar en la práctica esta certificación de una forma fácil.

_{Juan Carlos Gómez, Director Gerente de Simbiowork.}

Resumen
1. ¿Qué es la ISO? 2. ¿Qué pretende la ISO? 3. ¿Qué ventajas tiene la gestión por procesos? 4. ¿Cómo aplicarlo en la empresa?

¿Qué es la ISO 9001?

Desde hace tiempo existen varios paradigmas sobre la mejor forma de gestionar las empresas. El formato más aplicado actualmente es la ISO y en nuestro caso nos centramos en la certificación de los procesos administrativos de la empresa.

Esta norma basada en el modelo de Calidad Total, denominado EFQM (European Foundation for Quality Model) es de aplicación a cualquier empresa.

¿Qué pretende la ISO?

Básicamente lo que se pretende es que la empresa funcione por procesos para asegurar la Calidad Total. Un proceso es un conjunto de tareas que reciben una entrada y producen una salida. ¿Y esto qué es? Pues muy sencillo. Todas las tareas que realizamos a diario en nuestra empresa son susceptibles de ser conceptualizadas, imaginadas o pensadas como un proceso.

Poniendo un ejemplo práctico, diremos que en nuestra empresa existe un proceso de facturación. Como entrada del proceso, tenemos los trabajos que hemos hecho o los materiales que hemos vendido y como salida del proceso, tenemos una factura para entregar a un cliente. Esta factura que tenemos que entregar será la entrada para el proceso de cobro que tendrá como salida el cobro de la factura.

La conceptualización del funcionamiento de la empresa basándose en procesos unidos por sus entradas y salidas, genera un diagrama de flujo de la actividad de la empresa.

¿Qué ventajas tiene el funcionamiento por procesos?

La principal ventaja es que los procesos, al tener una entrada y una salida, se pueden medir de una forma cuantitativa. Esa medición nos permitirá conocer la eficacia del proceso en nuestra empresa y nos permitirá detectar que no funciona bien y por tanto podremos mejorarlo. Es lo que se conoce como mejora continua de los procesos y esto es lo que hace mejorar las empresas y estar adaptadas de la mejor forma posible al medio que les rodea. Otra ventaja es que cada persona del organigrama es designada como responsable de uno o varios procesos y esto permite conocer el desempeño de cada persona.

La teoría está muy bien, pero…

¿Cómo lo aplico en mi empresa prácticamente?

El sistema para conseguir esto es muy sencillo y a la vez muy complicado. Vamos a ir punto a punto.

1.- Cambie su mentalidad a una mentalidad por procesos. Este punto es el más difícil. Pero recuerde, usted ha pagado a una consultora para que lo certifiquen. ¿Quiere tirar su dinero?

2.- Dibuje su ciclo de gestión como un diagrama de flujo.

3.- Piense cómo podría ser un programa informático de gestión empresarial que soporte su diagrama de flujo y, sobre todo, le informe en tiempo real sobre los indicadores de gestión que ha establecido en su diagrama de flujo.

4.- Busque la mejor oferta (licencias, servicio de consultoría, mantenimiento, etc.)

5.- Cómprelo y en muy breve espacio de tiempo observará cómo ese gasto se ha convertido en una inversión.

6.- Felicítese por su decisión.

CALIDAD TOTAL

En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la revolución continua en las tecnologías de la información y de la comunicación.

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Las empresas, deben enfrentarse a nuevas realidades. Una de ellas es la creciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los productos o servicios que comercializan.

La Calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso y a su posterior desaparición.
En la actualidad el costo es un factor indispensable. Si una empresa no es competitiva en cuanto a costos, ni siquiera puede ingresar en el mercado.

Pero en los últimos años un nuevo elemento entra en juego. La Calidad pasó de ser tan sólo un desafío retórico, a ser un pre-requisito para la competitividad.

En los próximos años las empresas que logren sobrevivir serán aquellas que logren productos y servicios de calidad a precios competitivos que satisfagan –e incluso supérenlas expectativas de los clientes.

Este trabajo se plantea abordar la problemática de la Calidad Total y su implementación en la empresa. En líneas generales podemos entender por Calidad Total un programa que se emprende en todos los niveles de la organización a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados mejoren continuamente su capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean un valor particular para los consumidores.

LA CALIDAD
Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que:
“Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua”.

Kaoru Ishikawa, define a la calidad como:
“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”

Armando V. Feigenbaum, la define como:
“El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”.

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:

“Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.

ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD

El aseguramiento total de la calidad es:
“Un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico”.

Para lograr tales resultados es esencial desarrollar criterios de amplitud. Todo esto hace que se considere al control total de la calidad como:

- Un nuevo e importante aspecto de la administración.

- Un foco de liderazgo administrativo que ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresas en todo el mundo.

- Un proceso que ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad, ya que por medio del aprovechamiento de la fuerza y confianza de la calidad de los productos y servicios, las gerencias de las compañías han sido capaces de adelantarse en el volumen de mercado y ampliando de esta manera la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.

- Un proceso que constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde alta gerencia hasta trabajadores de planta, personal de oficina, personal de servicio, etc.

- Una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y los representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

LA CALIDAD TOTAL
Antecedentes históricos

Durante la edad media, se popularizó la costumbre de poner marca a los productos, y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, se inicia el desarrollo del concepto “ control de calidad”.

Durante esta primera etapa de desarrollo de calidad, en la que un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores(operadores de sistema), los cuales tenían la responsabilidad del proceso completo de manufactura del producto, y por lo tanto cada uno de ellos, de forma individual, podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.

Al principio de 1900, inicia la segunda etapa, operando la figura del capataz o supervisor, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recaía la responsabilidad por la calidad de todo el trabajo.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación se fueron haciendo más complicados, lo cual implicaba el control simultáneo de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; dando como resultado, la aparición de los primeros inspectores de tiempo completo y iniciándose la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección.

Con la llegada de la segunda guerra mundial surgieron nuevas necesidades debido a la enorme producción en masa que se requerida originando la cuarta etapa, denominada “control estadístico de calidad”, la cual fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección, ofreciendo a estos trabajadores algunas herramientas estadísticas, tales como muestreo y gráficas de control, siendo estala contribución más significativa, aunque el trabajo permaneció restringido a las áreas de producción, haciendo que su crecimiento fuese relativamente lento.

Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones operativas y gerenciales, ya que no llegaban a abarcar los problemas de calidad verdaderamente mas grandes.

Esta imperante necesidad llevó al quinto paso, denominado “ control total de la calidad”. Las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad. Las empresas pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos.

El concepto de “calidad total” hizo posible que se revisaran las decisiones regularmente (en lugar de ocasionalmente como se había hecho en el pasado), al mismo tiempo que se analizaban los resultados durante todo el proceso productivo, tomando la acción de control desde la fuente de manufactura o de abastecimientos, para que finalmente y en caso de ser estrictamente necesario, detener la producción.

Además, proporcionó el establecimiento de la estructura en la que las primeras herramientas del control estadístico de la calidad se fusionaron con otras técnicas gerenciales, como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

¿Qué es la calidad total?
La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economía por:

Compenetrarse con el cambio,
La creación de mejores condiciones de competencia,
Producir mejor y con menores costos,
Ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en el público; en fin por inculcar y profundizar en el país una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados más atractivos del mundo.

Esto implica sobre todo el compromiso de los líderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas.

Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad.

En éste momento las organizaciones deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias, tratando de introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para así redescubrir el enorme potencial del ser humano trayendo como consecuencia un trabajo bien hecho y enormes beneficios para toda la sociedad.

La calidad total no es un problema, es una solución. Todo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, debe resaltar la importancia de contar con un sistema de calidad total sólido, permitiendo que se mantenga la motivación de todo el personal de la organización .

Lo que se busca finalmente es la dignificación del trabajo, a traves de la mejora constante y continua de todos los procesos de la planificación del servicio, calidad y productividad al mismo tiempo que se abaratan los costos.

¿Cómo y cuando comenzar?

El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio una vez que los planes se van ejecutando, pues sería demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseño de los servicios sea el resultado de un buen trabajo en equipo.

El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamación del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisición, de distribución del trabajo de la mano de obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, y de todos y cada uno de los departamentos.

Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.

La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio, aprovechando en un cien por cien las habilidades de todo el personal.

También se hace necesario que se reformen totalmente los programas de la capacitación de empleados, pues este se da en la mayoría de las organizaciones en forma deficiente y por favoritismos. La empresa, no debe dejar de considerar que el dinero que fuese gastado en esta formación, educación y capacitación, no incrementara el valor neto de la compañía, pero si redundara en mejoras sustanciales en todos los procesos operativos y gerenciales que se realicen.

Fundamentos Básicos

Para comprender la Calidad Total en toda su amplitud, podemos seguir los siguientes fundamentos:

Orientar la organización hacia el cliente . Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final.

Ampliar el concepto de Cliente . Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad , significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.

Poseer liderazgo en costes . La calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad.

Gestionar basándose en la prevención . La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.

Potenciar el factor humano . La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación.

Mejora permanente . La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinámicas.

Metodología Six-Sigma: Calidad Industrial

La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas:

La entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y el medio ambiente), Realización del producto o servicio (proceso) y La salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto).

Errores y defectos: En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio. Todos los días, se crea un defecto durante un proceso (etapa); Esto toma un tiempo adicional para la prueba, análisis y reparación. Estas actividades no-adicionales requieren espacio, equipo, materiales y gente.

Metodología de clase mundial

Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6 ó ), que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo.

El método

La Sigma (ò ) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación .

La metodología 6 ó se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales.

Baja Calidad

En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por:
- Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el control de materiales.
- Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.

Productos y Servicios

Debido a esto, se decide aplicar la metodología 6 ó en los procesos industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes .

La metodología del Six-Sigma permite hacer:
Comparaciones entre negocios, productos,
Procesos y servicios similares o distintos.

Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.

A nivel mundial, la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Six-Sigma ,entre ellos esta México que cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en la frontera con los Estados Unidos.

Beneficios

Un estudio elaborado en 1997, demostró que las mejores compañías en su clase, tienen los niveles de calidad 6 ó .

Una compañía que no utiliza la metodología 6 ó , gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.

En cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.

Sistemas de Calidad

Para alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas).

Misión del Six-Sigma

La misión del 6 ó es proporcionar la información adecuada para ayudar a la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo.

Niveles de Aplicación

El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial.

En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el 6 ó tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón ).

El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.

Componentes básicos para el programa de calidad Six-Sigma.

Definir el producto y servicio.
Identificar los requisitos de los clientes.
Comparar los requisitos con los productos.
Describir el proceso.
Implementar el proceso.

Medir la calidad y producto.
Las medidas de calidad deben contener las siguientes características:
Los procesos de producción pueden utilizar el error de tolerancia.
Detectar los defectos por unidad (DPU).

Herramientas de mejora de la calidad

Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.

Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.

Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea mas accesible).

Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.

Gráfica de Corrida; es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.

Gráfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior .

Diagrama de Dispersión; con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación .

Modelo de Regresión; es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada

Estrategia de Mejora.

Etapa1 (Medición). Consiste en seleccionar una o más características del producto: como lo son las variables dependientes que identifican el proceso, tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las“tarjetas de control”, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del proceso en la elaboración del producto.

Etapa 2 (Análisis). Implica la clave de la ejecución de las medidas del producto. Un análisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores comunes y exitosos de la ejecución: los cuales explican las mejores formas de aplicación. En algunos casos es necesario rediseñar el producto y/o el proceso, en base a los resultados del análisis.

Etapa 3 (Mejora). Se identifican las características del proceso que se puedan mejorar. Una vez realizado esto, las características son diagnosticadas para conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.

Etapa 4 (Control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de control del proceso.
Capacitación para implantar.

En la metodología Six-Sigma se realiza la capacitación del personal con el fin de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los candidatos con el conocimiento y características para guiar y dirigir la implementación de la metodología Six Sigma en su empresa. Las dos semanas del ciclo de entrenamiento se completan con cinco días de instrucciones en el salón de clases, seguidos por 30 días de aplicación en el trabajo .

Las personas encargadas de poner en practica el Six Sigma se clasifican por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación:

Líder (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos ,ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología SixSigma.

Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio.

Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente seis semanas.

Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.

Conclusiones

La metodología Six-Sigma se aplica en procesos industriales, con el fin de obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las compañías a nivel mundial utilizan la metodología 6 ó elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.

Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma, debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema vendedor-cliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con buen calidad (sin defectos).

La aplicación del Six-Sigma en B.C., ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos. Las empresas que se visitaron ascendieron rápidamente a la aplicación de la metodología y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO Y GESTION DE LA CALIDAD DE ISBENCARM- DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA

¿Que es el Manual de
Gestión de la Calidad?

Es el Manual principal del Sistema de la Calidad de la Empresa. En èl se definen, la Política y los Objetivos de la Calidad de la Empresa. El manual describe el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión, los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad o una referencia a los mismos y una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACION

NIVEL I

MANUALES GENERALES

Manual de Gestión de la Calidad

Manual de Gestión de Planificación

Manual de Políticas y Organización

NIVEL II

MANUAL DE PROC. OPERATIVOS PRINCIPALES

MANUALES DE GESTION DE PROCESOS

Manual de Gestión Estratégica

Manual de Gestión de Desarrollo de Negocios

Manual de Gestión Comercial

Manual de Gestión de Producción

Manual de Gestión de Administración y Finanzas

Manual de Gestión de Recursos Humanos

Manual de Gestión de Sistemas y Tecnología

Manual de Gestión del Proceso de Calidad

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TIPICOS DE PROYECTOS

NIVEL III

MANUAL DE PROC. E INSTRUCCIONES DE TRABAJO

MANUAL DE LISTAS DE CHEQUEO

REGISTROS DE LA CALIDAD

ACCESO A LA INFORMACION DE CALIDAD

•
MANUALES EN PAPEL

•

•Manual de Aseguramiento de la Calidad

•Planificación de la Calidad

•Manual de Organización y Políticas

•MANUALES EN EL COMPUTADOR

•

•Es posible consultar TODOS los documentos mediante el Sistema de Información de la Calidad (SIC) como SOLO LECTURA.

•Es posible imprimir Formatos, Anexos, Instructivos de Llenado y

• Listas de Chequeo

•FORMATOS EN EL COMPUTADOR

•

•Es posible consultar e imprimir Formatos a través del Sistema de Información de la Calidad (SIC), en la celda LISTA MAESTRA DE FORMATOS.

Reflexiones sobre CALIDAD...

- Para manejar la Calidad, Usted debe definirla como conformidad con los requerimientos.

-Todos los requerimientos vienen del Cliente de una manera u otra, porque sin Clientes, no hay negocio.

- El propósito de la Calidad no es acomodar las cosas equivocadas. Es eliminarlas, para prevenir tales situaciones.

- La Calidad no es asunto de tener algún conocimiento extraordinario en algún grupo extraordinario. Es asunto de integridad administrativa; tanto si los requerimientos se consideran seriamente, como si no.

- El proceso de mejoramiento de la Calidad es progresivo. Uno no pasa de horrible a maravilloso, de un salto.

- “Cero Defectos” significa HACER lo que acordamos CUANDO acordamos hacerlo. Significa requerimientos claros, adiestramiento, una actitud positiva y un Plan.

- La Calidad no cuesta; no es un regalo, pero es gratis.!!!.

Por: Philip Crosby