Cómo invertir en una empresa sin fracasar

Las distintas operaciones de inversión en una empresa o de entrada de capital privado de una empresa pueden ser útiles para el crecimiento de la misma ya sea mediante MBO, MBI, BIMBO o mediante fusiones y adquisiciones.

_{Javier Martí Corral, socio de www.valorapyme.es}

Resumen
En los últimos años están teniendo bastante éxito las operaciones de inversión ya sea a través de inversores individuales o de sociedades de capital riesgo.

Una de las operaciones de MBO más destacadas en estos tiempos es lo que se denomina el Integrated Financed. ¿Qué es el integrated financed? Estas operaciones consisten en la prestación de todos los niveles de deuda precisos por parte de una entidad financiera, así como de capital o equity requerido para instrumentar la compra de una sociedad.

Las entidades financieras, de esta manera, tienen la posibilidad de obtener en su inversión un retorno superior al que obtendría como una simple financiador de la operación. El banco buscará permanecer en el capital de la empresa durante al menos 5 ó 10 años y buscará unos flujos de caja muy fuertes y con un incremento proyectado de beneficios y una expansión muy sólidos.

Naturalmente, este tipo de operaciones lleva unos riesgos implícitos ya que tendrá que negociar la documentación contractual relativa a la financiación de la deuda de adquisición y participar en la redacción de los documentos precisos para la entrada en su capital social.

Dentro de la actividad del capital inversión o private equity podemos encontrar diferentes tipos de operaciones:

• Management Buy-Out (MBO): Consistente en la adquisición de una sociedad, de parte de ella o de sus activos por un grupo de directivos que trabaja en la misma apoyados por una empresa de Capital Inversión.

• Management Buy In (MBI): Consistente en la adquisición de una sociedad en la que el control de esta es obtenido por un personal de dirección externo a la misma apoyados por una empresa de capital inversión.

• Management Buy In Management Buy-Out (BIMBO): Consistente en la adquisición de una sociedad en la que el control de esta es obtenido por la combinación de un equipo de directivos que trabaja en la misma junto con el apoyo de directivos externos.

En general los MBOs se articulan a través de una sociedad instrumental creada ad hoc (NEWCO), los accionistas de la cual suelen ser el equipo de dirección y la entidad de capital riesgo. En general la Newco recibe un préstamo de las entidades financieras que puede destinarse a:

• La adquisición de las acciones de la sociedad objeto de la compra, garantizando la financiación con los activos de la sociedad objeto de la compra. Posteriormente la NEWCO y sociedad adquirida se fusionan.

• La compra de los activos de la sociedad objeto de la compra, también con garantía de sus activos.

• Repagar a los accionistas salientes el precio de sus acciones, fusionando en este mismo momento la NEWCO y la sociedad adquirida.

Por otra parte también es posible la vía del crecimiento empresarial mediante las fusiones y adquisiciones de empresas. Las Fusiones y Adquisiciones de Empresas conocidas también por su acrónimo en inglés “M&A” se refieren a un aspecto de la estrategia corporativa de la gerencia general que se ocupa de la combinación y adquisición de otras compañías así como otros activos.

La decisión de realizar una fusión o una adquisición, es una decisión de tipo económico, específicamente consiste en una decisión de inversión, entendiéndose como tal, la asignación de recursos con la esperanza de obtener ingresos futuros que permitan recuperar los fondos invertidos y lograr un cierto beneficio. Por lo tanto, una fusión o una adquisición será exitosa si el precio de compra es inferior al valor actual (VA) del flujo efectivo (FE) incremental asociado a la operación. Si esto es así, esta decisión de inversión crea valor para los accionistas y se puede considerar exitosa, de lo contrario se dice que destruye valor y es considerada como un fracaso.

• Fusión: Una fusión es la unión de dos o más personas jurídicamente independientes que deciden juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad. Si una de las sociedades que se fusionan, absorbe el patrimonio de las restantes, estamos frente a una fusión por absorción.

• Adquisición: Una adquisición consiste en la compra por parte de una persona jurídica del paquete accionario de control de otra sociedad, sin realizar la fusión de sus patrimonios.

Si bien los objetivos primarios de los compradores financieros y estratégicos son distintos, ambos tienen en común la necesidad de agregarle valor a la empresa adquirida. Las formas que los compradores encuentran para agregar valor mediante la estrategia de las fusiones o adquisiciones son:

•Integración Horizontal: Se entiende como integración horizontal, la compra o fusión de una empresa con otra que compite en su mismo sector de actividad. El objetivo básico de buscar este tipo de integración, consiste en la búsqueda de economías de escala que permitan reducir el costo unitario medio.

• Integración Vertical: Se define de esta forma a la adquisición de una compañía de su proveedor a efectos de producir sus propios insumos (integración hacia atrás) o de alguno de sus clientes para poder disponer de su propia producción (integración hacia delante).

• Diversificación geográfica: En este tipo de operación, lo que se busca es llegar a un mercado geográfico, donde la compañía adquiriente no posee operaciones. De esta forma, se cubre un sector del mercado que, si la empresa decidiera cubrirlo llegando por sí misma, demandaría un proceso más costoso y más prolongado en el tiempo. Este tipo de M&A es un caso especial de Integración Horizontal.

• Ventas Cruzadas: Ocurre cuando una empresa adquiere a otro que comercializa productos complementarios y se intenta vender los productos de una empresa a los clientes de la otra y viceversa.

• Eliminación de ineficiencias: En este caso lo que se busca es la adquisición de una empresa que se supone no está generando todo el valor que su potencial le permite por ineficiencias en su personal directivo. De esta forma, la adquisición de estas empresas es lógicamente el blanco de otras que mantienen una mejor gerencia

Aspectos LEGALES que el trabajador empleado DEBE conocer

Proponen reducir la jornada laboral para controlar el desempleo Parlamento analiza bajar tope de trabajo hasta a cuatro horas diarias. La tasa de desempleo disminuyó a 10,7% en el mes de febrero Hay 1,27 millones de personas desocupadas, según el INE Inamovilidad laboral se ha convertido en una medida permanente La decisión del Gobierno de establecer una medida de inamovilidad laboral para proteger el empleo de muchos venezolanos, dejó de ser un elemento provisional de la política de empleo y se ha convertido en una constante.

Inspectorías y Sub-inspectorías del trabajo Ley Orgánica del Trabajo Ley Programa De Alimentación Para Los Trabajadores (1) Ley Programa De Alimentación Para Los Trabajadores(2) Las Vacaciones Anuales Remuneradas El procedimiento de negociación de la convención colectiva TRABAJADORES DE CONFIANZA La participación de despido de un trabajador

En busca de la FELICIDAD

Acumular impulso para realizar un cambio es admirable, dicen los expertos, pero recomiendan mantener los pies sobre la tierra a quienes cambian de carrera Carlin Flora Psychology Today
Por allá en 1978, Joanne Davidow era una frustrada vendedora de 35 años que trabajaba en una refinada boutique de ropa para damas. Se sentía asfixiada. “Si le doy mi opinión del negocio a los dueños, no quieren escuchar de mí”, dice. Desesperada por conseguir un cambio, estudió para presentar un exámen y obtener una licencia de bienes raíces. Hoy tiene a 70 agentes que trabajan para ella en la firma Prudential Fox & Roach, con sede en Filadelfia, y facturó 50 millones de dólares en 2004. “No tenía idea de si tendría éxito o no”, señala Davidow. “Pero en mi primer día como agente de bienes raíces, me sentí como pez en el agua”. Casi la mitad de la población activa estadounidense cambia de carrera al menos una vez, según la oficina del censo. Además, en cualquier momento, cerca de la mitad de las personas empleadas dicen que se sienten infelices en el trabajo. Pero la decisión de dejar un empleo fijo –independientemente de cuán atormentador sea éste- es difícil, particularmente si un puesto anhelado requiere nuevas destrezas o una formación especializada. Las abejas obreras a menudo fantasean sobre escaparse del cubículo para hacer algo más práctico, comenta James Borland, coach (asesor) de The Five O'Clock Club, un centro de asesoramiento profesional. "Particularmente si las han dejado marcharse, muchas personas dicen, ‘voy a comprar una posada en el campo’. Pero no se dan cuenta de cuán duro tendrían que trabajar”. El equilibrio Acumular impulso para realizar un cambio es admirable, dicen los expertos, pero recomiendan mantener los pies sobre la tierra a quienes cambian de carrera. Usted debería asegurarse de que el trabajo de sus fantasías es tanto económicamente viable como cónsone con sus fortalezas y valores personales antes de dar el salto. “A menudo, cuando alguien quiere volver a estudiar, lo hace como un escape”, señala la asesora profesional Julie Jensen. Las personas que adoran los estudios, agrega, pueden inscribirse despreocupadamente en programas académicos sin evaluar de manera crítica los empleos a los que estos estudios las conducirán. Sin embargo, volver a estudiar es la única forma de realizar un brusco viraje de carrera. Tess Autrey Bosher, de 30 años, renunció a un salario muy elevado para dedicarse a su pasión: cocinar. Aunque disfrutó su permanencia en la facultad de leyes, se sintió infeliz durante los tres años que se desempeñó como abogado. Renunció a su bufete para asistir al Instituto de Educación Culinaria (Institute of Culinary Education), en Nueva York, donde la mayoría de los estudiantes son gente que busca un cambio de carrera. Ella espera poder trabajar en un restaurante francés, donde seguramente ganará poco más del salario mínimo. Enfrentar la realidad Los trabajadores frustrados a menudo descubren que las semillas de una carrera más fructífera se plantaron mucho tiempo atrás. Christina Drogaris, de 30, estuvo en frenéticos empleos en producción cinematográfica durante cinco años después de terminar la universidad. Pero siempre había tenido un talento natural para el diseño interior; cuando era niña acompañaba a su madre, quien comerciaba antigüedades, a exhibiciones de muebles. Después de estudiar detalladamente el campo, decidió asistir a clases nocturnas en la escuela de diseño Parson's School of Design, en Nueva York. “Los estudios me resultaron mucho más fáciles en esta segunda ocasión”, señala. “Finalmente sabía qué quería hacer, por lo que me encantaba ir a clases”. Jensen le recomienda a la gente que desea probar suerte por su propia cuenta, que hagan una pequeña movida antes de dar el gran paso: realice algún trabajo de investigación, por ejemplo, o trabaje como voluntario en un restaurante antes de meterse en la escuela de estudios culinarios. “Usted necesita desglosar el panorama en pequeños pedazos, de forma que no sienta que debe saltar un abismo profundo, indica la asesora y psicóloga Ellen Ostrow. "Hable con personas que han realizado esta clase de transición y elabore una estrategia. A menos que esté en la cárcel, usted no está atrapado. Tiene opciones”. Traducción José Peralta

Dinámica y Duración de Reuniones- Que hacer y no hacer...

De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (I)

������Cu������ntas personas pueden convocarse para que una reuni������n se desarrolle eficazmente? ������Cu������nto puede durar para que resulte ������til? ������Cu������ntos subordinados puede liderar un directivo?

Jos������ M������ Acosta, gerente de Acci������n Training y socio de SaberPlus, S.L.

Puede seguir leyendo���������Este art������culo tiene su continuaci������n en De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (Segunda parte)

Lo que nadie parece saber sobre las malditas reuniones.

Cuando se pregunta a un directivo por problemas, las reuniones aparecen siempre en cabeza. Meetingitis y meetings, bloody meetings son expresiones muy repetidas en cualquier multinacional. Sin embargo, las reuniones no s������lo son imprescindibles, sino que pueden resultan tremendamente ������tiles, basta con tener en cuenta algunos principios elementales.

Habitualmente se trata de trabajar, de tomar decisiones o de resolver problemas en grupo. Y un grupo, cuando se re������ne, tiene una din������mica compleja, relativamente conocida (no por todo el mundo, naturalmente).

La din������mica de una reuni������n

Las reuniones se suelen convocar con una incre������ble falta de sentido com������n. Se desprecian ol������mpicamente dos factores esenciales:

- el n������mero de participantes y
- la duraci������n de la reuni������n.

Vale la pena analizarlos porque condicionan de modo decisivo el resultado de la reuni������n.

El n������mero de participantes

En cuanto al n������mero de participantes, es frecuente que se decida convocar a m������s gente de la que se considera necesaria. Se hace a veces por ���������razones��������� de estatus (���������que venga tambi������n Fulano, que al fin y al cabo es Jefe de Departamento���������) o, simplemente, para evitar que se pueda sentir ofendido [1]. Es decir, el jefe no quiere problemas. Esto provoca la asistencia de personas cuyo inter������s por la reuni������n es relativo y su capacidad de aportaci������n escasa. Y no se tiene en cuenta que esas personas tienen unas tareas que hacer que son las que justifican su puesto. Que si no van a la reuni������n es posible que hagan algo realmente m������s ������til. Dicho de otro modo, que su tiempo tiene un valor econ������mico.

Eso resulta tanto menos aceptable cuando se sabe que el n������mero de personas que asisten a una reuni������n tiene una influencia decisiva sobre su din������mica. Es normal: a lo que manifiesta una de ellas reacciona cada una de las otras de alg������n modo, verbal o no verbal (un asentimiento con la cabeza, una sonrisa, un gesto de desacuerdo, incluso no atender...) que indica una opini������n, una postura, una actitud. Si el grupo es relativamente peque������o y cada uno puede ver a los dem������s, todos interact������an con facilidad. Cada aportaci������n genera matizaciones, preguntas, aclaraciones, discusiones... Pero el tiempo necesario para tratar cada asunto se alargar������ seg������n aumente el n������mero de participantes [2]. La experiencia indica que si este n������mero es alto cualquier nimiedad se eterniza, salvo que quien preside lo evite con habilidad y mano izquierda concediendo o retirando la palabra. Y, a������n as������, el da������o se minimiza, pero no se puede evitar del todo. Es muy duro cortar al que habla.

Conforme crece el n������mero de participantes, crece tambi������n la cantidad de conocimientos y de experiencia disponibles ���������es decir, la aportaci������n potencial-, pero disminuye en la misma medida la participaci������n de cada uno por la elemental limitaci������n de que s������lo puede hablar uno y los dem������s deben escuchar. As������, un grupo de cuatro o cinco personas permite a cada una de ellas expresar cuanto desee con amplitud y pr������cticamente sin trabas. Tampoco hay demasiada inhibici������n, a nadie le cuesta trabajo hablar delante de pocas personas. Pero, seg������n crece el grupo, es preciso esperar m������s para tomar la palabra. Y quiz������ cuando se consigue ya no vale la pena hablar.

La pr������ctica indica que a partir de nueve participantes el grupo tiende a fraccionarse, la impaciencia lleva a comentar al o a los de al lado lo que en ese momento no puede decirse a todos sin hablar a la vez que el que tiene la palabra o interrumpirlo. El grupo queda roto y hay m������s de una conversaci������n. Esto requiere un liderazgo que lo evite. Incluso cuando no existe un liderazgo formal, el propio grupo reclama que alguien se ocupe de moderar la discusi������n, de dar la palabra. La reuni������n se vuelve m������s dif������cil, menos eficaz, m������s ca������tica. Y, desde luego, m������s larga y mucho m������s pesada.

Si el grupo es a������n mayor, es seguro que muchos de sus miembros dudar������n en manifestarse, autocensurar������n sus palabras o, simplemente, permanecer������n en silencio, con lo que su participaci������n ser������ nula, si no negativa. Muchas reuniones dejan los asuntos m������s embrollados que antes de empezar, provocan conflictos y dejan mal sabor de boca (claro est������ que, a veces, hay quien es eso lo que persigue: que un asunto se atasque).

En resumen, lo ������nico seguro cuando crece el grupo es que crece el costo de la reuni������n y que se hace dif������cil la participaci������n por la forzada pasividad de la mayor������a. Y, como efecto secundario no menos perverso, acaba creciendo exponencialmente la duraci������n de la reuni������n. En la segunda parte de este art������culo abordaremos la duraci������n de la reuni������n.

[1] A este respecto hay que reconocer que es frecuente que nos sintamos molestos si nos convocan (���������qu������ fastidio: me van a hacer perder la ma������ana y, total, para nada���������) y m������s a������n si nos olvidan (���������������qu������ falta de consideraci������n!���������).

[2] En realidad, podemos estimar que para n participantes se complicar������n la discusi������n y el tiempo que requiera en funci������n de n(n-1), que es el n������mero de interrelaciones posibles (n������mero de personas que pueden tomar la palabra por n������mero de personas que les escuchan.

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De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (Segunda parte)

La duraci������n de la reuni������n y las capacidades del directivo

Si bien el concepto de tiempo es relativo, a la hora de abordar las reuniones en un entorno laboral, puede que no lo sea tanto. El tiempo es entonces muy valioso. Conozca con este art������culo c������mo no equivocarse. Quiz������ influya el n������mero de subordinados con los que es capaz un directivo.

Jos������ M������ Acosta, gerente de Acci������n Training y socio de SaberPlus, S.L.

No deje de leer���������Este art������culo tiene su inicio en De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (Primera parte)

La duraci������n de la reuni������n. Si se pregunta por ella antes de empezar suele recibirse una respuesta absurda: ���������el tiempo que haga falta���������. Cabr������a calificar la respuesta no s������lo de absurda, sino de perfectamente idiota. ������Puede imaginarse una actitud similar en alguien que vaya a comprar algo, un traje, un autom������vil, una vivienda, y est������ dispuesto a dedicar a ello ���������el dinero que haga falta���������? Cuando se trata de dinero, siempre se tiene en cuenta la relaci������n prestaciones /coste. Resultar������a l������gico hacer lo mismo con el tiempo, que es un recurso tanto o m������s escaso y menos renovable.

Posiblemente exista una causa inconsciente y profunda. En nuestra infancia adquirimos dos sensaciones enga������osas con relaci������n al tiempo: nos parece gratuito e inagotable. Gratuito, porque se nos da sin esfuerzo, no tiene precio; inagotable, porque a esa edad un a������o parece eterno. Al crecer arrastramos en parte esas sensaciones y, pese a consejos y refranes -���������el tiempo es oro���������-, llegamos al mundo del trabajo manteniendo conciencia escasa de su valor. Salvo expertos en organizaci������n o contabilidad, pocas personas se plantean que el costo de la hora de una persona de nivel medio o alto sobrepasa casi siempre, y frecuentemente duplica, los 100��������� [3].

En un seminario sobre uso eficaz del tiempo que dirig������ en Barcelona tuvimos una curiosa constataci������n. La empresa era una conocida multinacional del sector de la alimentaci������n. Los directivos que asist������an ten������an una reuni������n los mi������rcoles, despu������s de la pausa de mediod������a. En ella analizaban lo realizado durante la semana y hac������an planes para la siguiente. Habitualmente terminaban despu������s de las nueve. Pero no siempre: cuando hab������a partido y jugaba su equipo, a las seis y cuarto ya hab������an concluido, no sin tratar los mismos asuntos que los dem������s d������as. Simplemente, dec������an, ���������esos d������as no nos enrollamos���������. Lo que no era sino la aplicaci������n pr������ctica de la Ley de Parkinson. Este l������cido profesor ingl������s experto en el mundo del trabajo descubri������ que, en toda organizaci������n, una tarea se dilata hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible. Por eso, dedicar a una reuni������n ���������el tiempo que haga falta��������� resulta simplemente suicida. La reuni������n terminar������ a la hora de comer o por agotamiento de los asistentes o de quien la convoque, salvo que haya partido u otro evento que los reclame, naturalmente. Eso ha dado lugar a que alg������n que otro dirigente astuto tenga por costumbre convocar sus reuniones una hora antes de la comida o a ������ltima hora de la tarde del viernes.

Para acabar de rematar el desaguisado, a la duraci������n neta de la reuni������n hay que a������adir el retraso con que se inicia. Tenemos una frase tan socorrida como desafortunada ���������si os parece, daremos diez minutos de cortes������a a los que a������n no han llegado���������. Para m������s inri la frasecita de marras suele escucharse cuando el retraso ya es considerable. Supongo que todos estamos a favor de la cortes������a, pero quienes la merecen son precisamente los que, por respeto a los dem������s, se han esforzado en acudir a tiempo y a los que se est������ invitando, de manera muy evidente, a no ser tan ingenuos ���������tan puntuales- la pr������xima vez.

Claro est������ que se consigue as������ un c������rculo perfectamente vicioso: cuanto m������s se piense que vaya a durar una reuni������n m������s se justifica el llegar tarde. Sobre todo si se desea dar la impresi������n de ser una persona importante, con multitud de asuntos pendientes y de la que no se puede prescindir toda una ma������ana.

Por supuesto que todo lo dicho puede invertirse maquiav������licamente si lo que se desea es jugar sucio. Convocar a mucha y determinada gente y hacer la reuni������n interminable puede ser una astuta maniobra para empantanar un asunto y hacer lo que a uno le venga en gana despu������s de haberlo sometido ���������democr������ticamente��������� al grupo. Una reuni������n multitudinaria ofrece al l������der la mejor de las opciones para manipular cualquier asunto y acabar decidiendo lo que le parezca m������s oportuno.

������Cu������ntos subordinados puede liderar un directivo?

Los consultores llevamos d������cadas recomendando que la direcci������n de una organizaci������n cualquiera tenga no menos de siete ni m������s de nueve ramas: es el n������mero de personas que se estima que un directivo puede coordinar, controlar y asistir eficazmente si son responsables de ������reas diferentes, lo que llamamos el span ���������������mbito- de control. La pr������ctica de mucho tiempo en muchas empresas ha sido la causa ������nica de establecer este criterio (este n������mero puede duplicarse ampliamente cuando los subordinados hacen pr������cticamente lo mismo: por ejemplo, vendedores del mismo producto en zonas similares, pero s������lo en estas circunstancias). Por supuesto, el criterio es v������lido a todos los niveles de la organizaci������n, no s������lo al m������s alto

La capacidad del consciente

Por otra parte, es un hecho conocido en la pr������ctica que el consciente de una persona puede manejar s������lo siete m������s o menos dos elementos de informaci������n. De una larga lista de palabras, de letras, de n������meros, de im������genes, s������lo se suele retener esa cantidad, salvo que se utilicen t������cnicas de memoria. Las ������ltimas investigaciones neurol������gicas lo han confirmado experimentalmente.

Por supuesto, el inconsciente maneja con soltura un n������mero ingente de elementos de informaci������n: todo lo aprendido. Pero lo hace en la medida en que se han convertido en h������bitos, por repetici������n insistente.

Como puede verse, desde un enfoque totalmente distinto ���������quiz������ no tan independiente- vuelve a aparecer la misma cifra que para la reuni������n eficaz y para el ������mbito de control de un directivo.
En el mundo del trabajo, este criterio suele respetarse espont������neamente, sin plantearse dudas. En todo caso, como se sabe que en grupos peque������os se trabaja mejor, el n������mero de directivos que depende de la direcci������n general puede ser menor de siete, pero nunca ser������ demasiado grande.

[3] Para quien se maneje mejor en las antiguas pesetas: conviene evaluar el costo entre veinte y cuarenta mil pesetas/ hora directivo, sin incluir, por supuesto, a la alta direcci������n.