Dinámica y Duración de Reuniones- Que hacer y no hacer...
������Cu������ntas personas pueden convocarse para que una reuni������n se desarrolle eficazmente? ������Cu������nto puede durar para que resulte ������til? ������Cu������ntos subordinados puede liderar un directivo?
Lo que nadie parece saber sobre las malditas reuniones.
Cuando se pregunta a un directivo por problemas, las reuniones aparecen siempre en cabeza. Meetingitis y meetings, bloody meetings son expresiones muy repetidas en cualquier multinacional. Sin embargo, las reuniones no s������lo son imprescindibles, sino que pueden resultan tremendamente ������tiles, basta con tener en cuenta algunos principios elementales.
- el n������mero de participantes y
- la duraci������n de la reuni������n.
Vale la pena analizarlos porque condicionan de modo decisivo el resultado de la reuni������n.
En cuanto al n������mero de participantes, es frecuente que se decida convocar a m������s gente de la que se considera necesaria. Se hace a veces por ���������razones��������� de estatus (���������que venga tambi������n Fulano, que al fin y al cabo es Jefe de Departamento���������) o, simplemente, para evitar que se pueda sentir ofendido [1]. Es decir, el jefe no quiere problemas. Esto provoca la asistencia de personas cuyo inter������s por la reuni������n es relativo y su capacidad de aportaci������n escasa. Y no se tiene en cuenta que esas personas tienen unas tareas que hacer que son las que justifican su puesto. Que si no van a la reuni������n es posible que hagan algo realmente m������s ������til. Dicho de otro modo, que su tiempo tiene un valor econ������mico.
Eso resulta tanto menos aceptable cuando se sabe que el n������mero de personas que asisten a una reuni������n tiene una influencia decisiva sobre su din������mica. Es normal: a lo que manifiesta una de ellas reacciona cada una de las otras de alg������n modo, verbal o no verbal (un asentimiento con la cabeza, una sonrisa, un gesto de desacuerdo, incluso no atender...) que indica una opini������n, una postura, una actitud. Si el grupo es relativamente peque������o y cada uno puede ver a los dem������s, todos interact������an con facilidad. Cada aportaci������n genera matizaciones, preguntas, aclaraciones, discusiones... Pero el tiempo necesario para tratar cada asunto se alargar������ seg������n aumente el n������mero de participantes [2]. La experiencia indica que si este n������mero es alto cualquier nimiedad se eterniza, salvo que quien preside lo evite con habilidad y mano izquierda concediendo o retirando la palabra. Y, a������n as������, el da������o se minimiza, pero no se puede evitar del todo. Es muy duro cortar al que habla.
Conforme crece el n������mero de participantes, crece tambi������n la cantidad de conocimientos y de experiencia disponibles ���������es decir, la aportaci������n potencial-, pero disminuye en la misma medida la participaci������n de cada uno por la elemental limitaci������n de que s������lo puede hablar uno y los dem������s deben escuchar. As������, un grupo de cuatro o cinco personas permite a cada una de ellas expresar cuanto desee con amplitud y pr������cticamente sin trabas. Tampoco hay demasiada inhibici������n, a nadie le cuesta trabajo hablar delante de pocas personas. Pero, seg������n crece el grupo, es preciso esperar m������s para tomar la palabra. Y quiz������ cuando se consigue ya no vale la pena hablar.
La pr������ctica indica que a partir de nueve participantes el grupo tiende a fraccionarse, la impaciencia lleva a comentar al o a los de al lado lo que en ese momento no puede decirse a todos sin hablar a la vez que el que tiene la palabra o interrumpirlo. El grupo queda roto y hay m������s de una conversaci������n. Esto requiere un liderazgo que lo evite. Incluso cuando no existe un liderazgo formal, el propio grupo reclama que alguien se ocupe de moderar la discusi������n, de dar la palabra. La reuni������n se vuelve m������s dif������cil, menos eficaz, m������s ca������tica. Y, desde luego, m������s larga y mucho m������s pesada.
Si el grupo es a������n mayor, es seguro que muchos de sus miembros dudar������n en manifestarse, autocensurar������n sus palabras o, simplemente, permanecer������n en silencio, con lo que su participaci������n ser������ nula, si no negativa. Muchas reuniones dejan los asuntos m������s embrollados que antes de empezar, provocan conflictos y dejan mal sabor de boca (claro est������ que, a veces, hay quien es eso lo que persigue: que un asunto se atasque).
En resumen, lo ������nico seguro cuando crece el grupo es que crece el costo de la reuni������n y que se hace dif������cil la participaci������n por la forzada pasividad de la mayor������a. Y, como efecto secundario no menos perverso, acaba creciendo exponencialmente la duraci������n de la reuni������n. En la segunda parte de este art������culo abordaremos la duraci������n de la reuni������n.
[1] A este respecto hay que reconocer que es frecuente que nos sintamos molestos si nos convocan (���������qu������ fastidio: me van a hacer perder la ma������ana y, total, para nada���������) y m������s a������n si nos olvidan (���������������qu������ falta de consideraci������n!���������).
[2] En realidad, podemos estimar que para n participantes se complicar������n la discusi������n y el tiempo que requiera en funci������n de n(n-1), que es el n������mero de interrelaciones posibles (n������mero de personas que pueden tomar la palabra por n������mero de personas que les escuchan.
La duraci������n de la reuni������n y las capacidades del directivo
La duraci������n de la reuni������n. Si se pregunta por ella antes de empezar suele recibirse una respuesta absurda: ���������el tiempo que haga falta���������. Cabr������a calificar la respuesta no s������lo de absurda, sino de perfectamente idiota. ������Puede imaginarse una actitud similar en alguien que vaya a comprar algo, un traje, un autom������vil, una vivienda, y est������ dispuesto a dedicar a ello ���������el dinero que haga falta���������? Cuando se trata de dinero, siempre se tiene en cuenta la relaci������n prestaciones /coste. Resultar������a l������gico hacer lo mismo con el tiempo, que es un recurso tanto o m������s escaso y menos renovable.
Posiblemente exista una causa inconsciente y profunda. En nuestra infancia adquirimos dos sensaciones enga������osas con relaci������n al tiempo: nos parece gratuito e inagotable. Gratuito, porque se nos da sin esfuerzo, no tiene precio; inagotable, porque a esa edad un a������o parece eterno. Al crecer arrastramos en parte esas sensaciones y, pese a consejos y refranes -���������el tiempo es oro���������-, llegamos al mundo del trabajo manteniendo conciencia escasa de su valor. Salvo expertos en organizaci������n o contabilidad, pocas personas se plantean que el costo de la hora de una persona de nivel medio o alto sobrepasa casi siempre, y frecuentemente duplica, los 100��������� [3].
En el mundo del trabajo, este criterio suele respetarse espont������neamente, sin plantearse dudas. En todo caso, como se sabe que en grupos peque������os se trabaja mejor, el n������mero de directivos que depende de la direcci������n general puede ser menor de siete, pero nunca ser������ demasiado grande.
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