miércoles, diciembre 13, 2006

Dinámica y Duración de Reuniones- Que hacer y no hacer...


De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (I)

������Cu������ntas personas pueden convocarse para que una reuni������n se desarrolle eficazmente? ������Cu������nto puede durar para que resulte ������til? ������Cu������ntos subordinados puede liderar un directivo?

Jos������ M������ Acosta, gerente de Acci������n Training y socio de SaberPlus, S.L.
Puede seguir leyendo���������Este art������culo tiene su continuaci������n en De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (Segunda parte)

Lo que nadie parece saber sobre las malditas reuniones.

Cuando se pregunta a un directivo por problemas, las reuniones aparecen siempre en cabeza. Meetingitis y meetings, bloody meetings son expresiones muy repetidas en cualquier multinacional. Sin embargo, las reuniones no s������lo son imprescindibles, sino que pueden resultan tremendamente ������tiles, basta con tener en cuenta algunos principios elementales.
Habitualmente se trata de trabajar, de tomar decisiones o de resolver problemas en grupo. Y un grupo, cuando se re������ne, tiene una din������mica compleja, relativamente conocida (no por todo el mundo, naturalmente).
La din������mica de una reuni������n
Las reuniones se suelen convocar con una incre������ble falta de sentido com������n. Se desprecian ol������mpicamente dos factores esenciales:

- el n������mero de participantes y
- la duraci������n de la reuni������n.

Vale la pena analizarlos porque condicionan de modo decisivo el resultado de la reuni������n.
El n������mero de participantes

En cuanto al n������mero de participantes, es frecuente que se decida convocar a m������s gente de la que se considera necesaria. Se hace a veces por ���������razones��������� de estatus (���������que venga tambi������n Fulano, que al fin y al cabo es Jefe de Departamento���������) o, simplemente, para evitar que se pueda sentir ofendido [1]. Es decir, el jefe no quiere problemas. Esto provoca la asistencia de personas cuyo inter������s por la reuni������n es relativo y su capacidad de aportaci������n escasa. Y no se tiene en cuenta que esas personas tienen unas tareas que hacer que son las que justifican su puesto. Que si no van a la reuni������n es posible que hagan algo realmente m������s ������til. Dicho de otro modo, que su tiempo tiene un valor econ������mico.

Eso resulta tanto menos aceptable cuando se sabe que el n������mero de personas que asisten a una reuni������n tiene una influencia decisiva sobre su din������mica. Es normal: a lo que manifiesta una de ellas reacciona cada una de las otras de alg������n modo, verbal o no verbal (un asentimiento con la cabeza, una sonrisa, un gesto de desacuerdo, incluso no atender...) que indica una opini������n, una postura, una actitud. Si el grupo es relativamente peque������o y cada uno puede ver a los dem������s, todos interact������an con facilidad. Cada aportaci������n genera matizaciones, preguntas, aclaraciones, discusiones... Pero el tiempo necesario para tratar cada asunto se alargar������ seg������n aumente el n������mero de participantes [2]. La experiencia indica que si este n������mero es alto cualquier nimiedad se eterniza, salvo que quien preside lo evite con habilidad y mano izquierda concediendo o retirando la palabra. Y, a������n as������, el da������o se minimiza, pero no se puede evitar del todo. Es muy duro cortar al que habla.

Conforme crece el n������mero de participantes, crece tambi������n la cantidad de conocimientos y de experiencia disponibles ���������es decir, la aportaci������n potencial-, pero disminuye en la misma medida la participaci������n de cada uno por la elemental limitaci������n de que s������lo puede hablar uno y los dem������s deben escuchar. As������, un grupo de cuatro o cinco personas permite a cada una de ellas expresar cuanto desee con amplitud y pr������cticamente sin trabas. Tampoco hay demasiada inhibici������n, a nadie le cuesta trabajo hablar delante de pocas personas. Pero, seg������n crece el grupo, es preciso esperar m������s para tomar la palabra. Y quiz������ cuando se consigue ya no vale la pena hablar.

La pr������ctica indica que a partir de nueve participantes el grupo tiende a fraccionarse, la impaciencia lleva a comentar al o a los de al lado lo que en ese momento no puede decirse a todos sin hablar a la vez que el que tiene la palabra o interrumpirlo. El grupo queda roto y hay m������s de una conversaci������n. Esto requiere un liderazgo que lo evite. Incluso cuando no existe un liderazgo formal, el propio grupo reclama que alguien se ocupe de moderar la discusi������n, de dar la palabra. La reuni������n se vuelve m������s dif������cil, menos eficaz, m������s ca������tica. Y, desde luego, m������s larga y mucho m������s pesada.

Si el grupo es a������n mayor, es seguro que muchos de sus miembros dudar������n en manifestarse, autocensurar������n sus palabras o, simplemente, permanecer������n en silencio, con lo que su participaci������n ser������ nula, si no negativa. Muchas reuniones dejan los asuntos m������s embrollados que antes de empezar, provocan conflictos y dejan mal sabor de boca (claro est������ que, a veces, hay quien es eso lo que persigue: que un asunto se atasque).

En resumen, lo ������nico seguro cuando crece el grupo es que crece el costo de la reuni������n y que se hace dif������cil la participaci������n por la forzada pasividad de la mayor������a. Y, como efecto secundario no menos perverso, acaba creciendo exponencialmente la duraci������n de la reuni������n. En la segunda parte de este art������culo abordaremos la duraci������n de la reuni������n.

[1] A este respecto hay que reconocer que es frecuente que nos sintamos molestos si nos convocan (���������qu������ fastidio: me van a hacer perder la ma������ana y, total, para nada���������) y m������s a������n si nos olvidan (���������������qu������ falta de consideraci������n!���������).

[2] En realidad, podemos estimar que para n participantes se complicar������n la discusi������n y el tiempo que requiera en funci������n de n(n-1), que es el n������mero de interrelaciones posibles (n������mero de personas que pueden tomar la palabra por n������mero de personas que les escuchan.
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De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (Segunda parte)

La duraci������n de la reuni������n y las capacidades del directivo
Si bien el concepto de tiempo es relativo, a la hora de abordar las reuniones en un entorno laboral, puede que no lo sea tanto. El tiempo es entonces muy valioso. Conozca con este art������culo c������mo no equivocarse. Quiz������ influya el n������mero de subordinados con los que es capaz un directivo.
Jos������ M������ Acosta, gerente de Acci������n Training y socio de SaberPlus, S.L.
No deje de leer���������Este art������culo tiene su inicio en De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (Primera parte)

La duraci������n de la reuni������n. Si se pregunta por ella antes de empezar suele recibirse una respuesta absurda: ���������el tiempo que haga falta���������. Cabr������a calificar la respuesta no s������lo de absurda, sino de perfectamente idiota. ������Puede imaginarse una actitud similar en alguien que vaya a comprar algo, un traje, un autom������vil, una vivienda, y est������ dispuesto a dedicar a ello ���������el dinero que haga falta���������? Cuando se trata de dinero, siempre se tiene en cuenta la relaci������n prestaciones /coste. Resultar������a l������gico hacer lo mismo con el tiempo, que es un recurso tanto o m������s escaso y menos renovable.

Posiblemente exista una causa inconsciente y profunda. En nuestra infancia adquirimos dos sensaciones enga������osas con relaci������n al tiempo: nos parece gratuito e inagotable. Gratuito, porque se nos da sin esfuerzo, no tiene precio; inagotable, porque a esa edad un a������o parece eterno. Al crecer arrastramos en parte esas sensaciones y, pese a consejos y refranes -���������el tiempo es oro���������-, llegamos al mundo del trabajo manteniendo conciencia escasa de su valor. Salvo expertos en organizaci������n o contabilidad, pocas personas se plantean que el costo de la hora de una persona de nivel medio o alto sobrepasa casi siempre, y frecuentemente duplica, los 100��������� [3].
En un seminario sobre uso eficaz del tiempo que dirig������ en Barcelona tuvimos una curiosa constataci������n. La empresa era una conocida multinacional del sector de la alimentaci������n. Los directivos que asist������an ten������an una reuni������n los mi������rcoles, despu������s de la pausa de mediod������a. En ella analizaban lo realizado durante la semana y hac������an planes para la siguiente. Habitualmente terminaban despu������s de las nueve. Pero no siempre: cuando hab������a partido y jugaba su equipo, a las seis y cuarto ya hab������an concluido, no sin tratar los mismos asuntos que los dem������s d������as. Simplemente, dec������an, ���������esos d������as no nos enrollamos���������. Lo que no era sino la aplicaci������n pr������ctica de la Ley de Parkinson. Este l������cido profesor ingl������s experto en el mundo del trabajo descubri������ que, en toda organizaci������n, una tarea se dilata hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible. Por eso, dedicar a una reuni������n ���������el tiempo que haga falta��������� resulta simplemente suicida. La reuni������n terminar������ a la hora de comer o por agotamiento de los asistentes o de quien la convoque, salvo que haya partido u otro evento que los reclame, naturalmente. Eso ha dado lugar a que alg������n que otro dirigente astuto tenga por costumbre convocar sus reuniones una hora antes de la comida o a ������ltima hora de la tarde del viernes.
Para acabar de rematar el desaguisado, a la duraci������n neta de la reuni������n hay que a������adir el retraso con que se inicia. Tenemos una frase tan socorrida como desafortunada ���������si os parece, daremos diez minutos de cortes������a a los que a������n no han llegado���������. Para m������s inri la frasecita de marras suele escucharse cuando el retraso ya es considerable. Supongo que todos estamos a favor de la cortes������a, pero quienes la merecen son precisamente los que, por respeto a los dem������s, se han esforzado en acudir a tiempo y a los que se est������ invitando, de manera muy evidente, a no ser tan ingenuos ���������tan puntuales- la pr������xima vez.
Claro est������ que se consigue as������ un c������rculo perfectamente vicioso: cuanto m������s se piense que vaya a durar una reuni������n m������s se justifica el llegar tarde. Sobre todo si se desea dar la impresi������n de ser una persona importante, con multitud de asuntos pendientes y de la que no se puede prescindir toda una ma������ana.
Por supuesto que todo lo dicho puede invertirse maquiav������licamente si lo que se desea es jugar sucio. Convocar a mucha y determinada gente y hacer la reuni������n interminable puede ser una astuta maniobra para empantanar un asunto y hacer lo que a uno le venga en gana despu������s de haberlo sometido ���������democr������ticamente��������� al grupo. Una reuni������n multitudinaria ofrece al l������der la mejor de las opciones para manipular cualquier asunto y acabar decidiendo lo que le parezca m������s oportuno.
������Cu������ntos subordinados puede liderar un directivo?
Los consultores llevamos d������cadas recomendando que la direcci������n de una organizaci������n cualquiera tenga no menos de siete ni m������s de nueve ramas: es el n������mero de personas que se estima que un directivo puede coordinar, controlar y asistir eficazmente si son responsables de ������reas diferentes, lo que llamamos el span ���������������mbito- de control. La pr������ctica de mucho tiempo en muchas empresas ha sido la causa ������nica de establecer este criterio (este n������mero puede duplicarse ampliamente cuando los subordinados hacen pr������cticamente lo mismo: por ejemplo, vendedores del mismo producto en zonas similares, pero s������lo en estas circunstancias). Por supuesto, el criterio es v������lido a todos los niveles de la organizaci������n, no s������lo al m������s alto
La capacidad del consciente
Por otra parte, es un hecho conocido en la pr������ctica que el consciente de una persona puede manejar s������lo siete m������s o menos dos elementos de informaci������n. De una larga lista de palabras, de letras, de n������meros, de im������genes, s������lo se suele retener esa cantidad, salvo que se utilicen t������cnicas de memoria. Las ������ltimas investigaciones neurol������gicas lo han confirmado experimentalmente.

Por supuesto, el inconsciente maneja con soltura un n������mero ingente de elementos de informaci������n: todo lo aprendido. Pero lo hace en la medida en que se han convertido en h������bitos, por repetici������n insistente.
Como puede verse, desde un enfoque totalmente distinto ���������quiz������ no tan independiente- vuelve a aparecer la misma cifra que para la reuni������n eficaz y para el ������mbito de control de un directivo.
En el mundo del trabajo, este criterio suele respetarse espont������neamente, sin plantearse dudas. En todo caso, como se sabe que en grupos peque������os se trabaja mejor, el n������mero de directivos que depende de la direcci������n general puede ser menor de siete, pero nunca ser������ demasiado grande.
[3] Para quien se maneje mejor en las antiguas pesetas: conviene evaluar el costo entre veinte y cuarenta mil pesetas/ hora directivo, sin incluir, por supuesto, a la alta direcci������n.

1 comentario:

Anónimo dijo...
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