Los Empleados: Cómo tener al personal motivado

¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nos anima cada mañana a levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y a gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo?

“En los primeros días de Microsoft, muchas veces parecía que yo era el responsable de hacer casi todo. Gestionaba las nóminas, calculaba los impuestos, redactaba los contratos y me esforzaba por averiguar cómo vender nuestros productos. El resto de personas en nuestra pequeña empresa eran programadores, y también hacían muchas cosas. De hecho, todos escribimos una inmensa cantidad de código fuente. Era nuestra vida: nos levantábamos de la cama, escribíamos código, igual veíamos una película, pedíamos pizza, escribíamos más código, y luego caíamos rendidos y nos dormíamos en nuestras sillas. [...] Ahora, aunque hemos pasado de ser una habitación llena de programadores y una corporación de primer nivel con 38.000, el típico empleado de Microsoft es bastante parecido al de 1975. Aún trabaja duro, pide pizza, bebe Coca Cola y gasta bromas a sus compañeros. Tanto si están escribiendo código como si no, todo el mundo aquí es un apasionado de la tecnología y tiene toda su atención puesta en desarrollar productos y servicios de calidad para nuestros clientes. El entusiasmo y la concentración en ese fin que veo en cada rincón de nuestra compañía son lo que me hace ir cada día a trabajar”.

Ah, ese gran misterio. ¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nos anima cada mañana a levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y a gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo? Sí, bien, es cierto que prácticamente todo el mundo tiene una hipoteca que pagar o un gato que alimentar. Pero sí de verdad cree que el dinero es lo más importante, está muy equivocado. Para ponerle en la senda correcta, y sobre todo para que a partir de ciertas nociones sobre este tema pueda saber como exprimir al máximo el potencial de sus empleados, le vamos a explicar algunas líneas generales sobre lo que hoy en día se conoce sobre motivación laboral. Quizá se haya fijado en que otro capítulo de esta serie, en concreto el 18, trata un tema similar: cómo hacer que los empleados se sientan orgullosos con su trabajo y con la empresa. Pues bien, en ese apartado vamos a enumerar consejos prácticos para lograr este fin, amén de informarle sobre una encuesta realizada en España que le va a resultar de lo más curiosa, interesante y útil. Pero ahora, vamos a conocer un poco mejor ese misterio del que hablábamos antes: ¿Por qué vamos a trabajar?

Por si se lo está preguntando, el que habla en el discurso del principio es, efectivamente, Bill Gates, uno de los fundadores de Microsoft. Y aunque pueda pensar que un multimillonario tiene poco que enseñarle sobre motivación laboral, debería planteárselo dos veces antes de ser tan categórico. Piense: ¿Para qué tendría que ir a trabajar Bill Gates? Le sobre el dinero, ¿verdad? ¿Entonces? A ver si al final va a ser verdad que no todo en esta vida lo mueve el dinero...

Gates explica en ese discurso (léalo entero aquí en inglés) una de las claves por las que él va a trabajar: el entusiasmo de sus compañeros —y, sobre todo, en este caso empleados—, y la conciencia de estar sirviendo a un ideal superior —“un PC en cada casa”, “permitir explotar a todo el mundo sus posibilidades al máximo”, etcétera—. Y, por lo que cuenta, ese entusiasmo es también lo que movía a ese puñado de programadores que en 1975 formaron una pequeña empresa destinada a cambiar el mundo empresarial llamada Microsoft. Ese entusiasmo, ese idealismo... ¿no puede ser muchas veces un motor más potente que el dinero?

Pues por ahí van encaminadas en efecto la mayoría de las teorías dominantes hoy en día en el campo de la motivación laboral. El ambiente laboral —no sólo se trata sólo de tener un asiento cómodo, sino también de encontrar el equilibrio adecuado entre supervisar y dejar cierta libertad a los empleados—, la comunicación dentro de la empresa, las recompensas económicas y sociales, la organización inteligente del trabajo, la sensación de aportación individual y la responsabilidad colectiva son algunos de los puntos clave en este sentido.

Teoría X, teoría Y, teoría Z.

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. No es difícil encontrar ejemplos: trabajar es un castigo divino en la tradición judeocristiana. En cualquier caso, dado que a las personas no les gusta trabajar, es necesario obligarles a ellos, controlarles, dirigirles, amenazarles y castigarles si fuera necesario para que lleven a cabo los objetivos de la empresa. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad. Recuerden, estamos hablando de un comportamiento prototípico. Puede que nadie sea así, pero eso no impide que exista una tendencia a ser así. De hecho, según McGregor “este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre, sino más bien de la de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y forma de administración”.

McGregor complementó esta teoría X con la que bautizó como Y, según la cual invertir energías tanto físicas como mentales en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. A las personas no les disgusta el trabajo; en unas condiciones determinadas, puede ser incluso una fuente de satisfacción, aunque también una forma de castigo, claro. En estas circunstancias, el control de un superior y las amenazas no son la única forma de lograr los objetivos empresariales; el trabajador puede autocontrolarse y autodirigirse para conseguir llevar a cabo lo que se le ha encomendado. Su compromiso dependerá de los beneficios que obtenga, entre los que el más importante es la satisfacción personal. Por lo general, las personas aprenden, y no sólo aceptan sino que incluso buscan tomar responsabilidades; evitar esto, junto con la falta de ambición o la priorización de la seguridad no son elementos inherentes a las personas sino conductas adoptadas por experiencia. Además, lo normal es aportar imaginación y creatividad para resolver los problemas en el trabajo. En cualquier caso, esta retahíla de bondades queda supeditada según McGregor a una condición superior: en la vida moderna, el potencial intelectual de los trabajadores sólo se aprovecha a medias.

Estos postulados de McGregor fueron complementados por el profesor William Ouchi en su libro Teoría Z: Cómo las empresas norteamericanas pueden estar a la altura del reto japonés (1981). Esta teoría Z combina la Y de McGregor con el modelo imperante en la empresa japonesa moderna: mucha libertad y confianza para los trabajadores, que a cambio desarrollan una lealtad inquebrantable y desarrollan un trabajo en equipo sin fisuras dentro de la empresa. El empresario tiene que ver al trabajador como un ser humano, con vida personal y sentimientos, e integrarle dentro de una colectividad que le respete y comprende. Al fin y al cabo, es en la empresa donde más tiempo pasamos, ¿no?

¿Y cómo le puede ayudar la tecnología en todo esto? Nosotros no le vamos a indicar cuál es el mejor modelo, o cómo mezclarlos para sacarles el máximo partido. Ni siquiera tiene por qué elegir uno u otro. Pero si lo hace, si le atrae la idea o si ve reflejada su forma de gestionar su empresa en alguno de ellos, sí podemos indicarle cómo la tecnología puede ayudarle a ir aún más allá. Si su estilo viene definido por la teoría X, debe saber que gracias a la informática puede controlar hasta cada tecla que pulsen sus empleados en sus ordenadores. Así mismo, podrá supervisar el uso que hagan de Internet, los mensajes de correo electrónico que envíen e incluso sus conversaciones por mensajería instantánea. Sin embargo, sin llegar a esos extremos, puede aplicar una política de control rígido más transparente centralizando su trabajo. De igual forma que podría pedir que cada paso que den se lo notifiquen con un correo electrónico, puede estar al tanto usando las funcionalidades de Microsoft para compartir un calendario, documentos, contactos y citas, de forma que pueda ver el devenir del trabajo diario de sus empleados sin interrumpirlo. Puede leer más al respecto en el capítulo 25, Cómo tener empleados más productivos.

Si su modelo de gestión se aproxima más al enunciado en la teoría Y o en la Z, ponga el énfasis en el software de comunicación. Los programas de correo electrónico y de mensajería instantánea, y el uso de una intranet como vehículo de comunicación interna en la empresa pueden ayudarle a canalizar ese esfuerzo de comunión con sus trabajadores. Por supuesto que debe ir mucho más allá para que funcione, pero hágale caso a Pedro Almodovar y comience hablando con ellos. La tecnología le ayudará a pasar el primer trago, y además le permitirá abrir un cauce de comunicación más sincero.