Cómo construir un buen Business Plan tecnológico

25/12/06 - Sara Aguareles

El Business Plan, o plan de negocios, es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio. Dicho en otras palabras, es la justificación de la viabilidad de un proyecto empresarial y por tanto, supone el principal objeto de estudio por parte de los inversores, que deben entender a primera vista qué les estamos proponiendo y por qué creemos que nuestro producto tendrá éxito comercial. Esto, que supone un reto relativo para las personas que se han formado en los ámbitos de la economía, el márqueting o las ciencias empresariales, puede suponer una gran barrera para los perfiles más tecnológicos, que a pesar de presentar grandes ideas, suelen tener dificultades para hacerlas llegar al mundo empresarial.

Cada vez son más las universidades que apuestan por fomentar el espíritu emprendedor entre sus alumnos, y que les apoyan en el proceso de creación de sus propias empresas. Este es el caso del Parque de Innovación de La Salle, donde las puertas están abiertas a cualquier idea con futuro que se les presente. El perfil tecnológico de los emprendedores de La Salle, sin embargo, ha puesto de manifiesto serias carencias de conocimientos empresariales, que suponen una verdadera barrera para entrar en contacto con el entorno de inversores, y con el mundo de los negocios en general.

Así lo confirma Javier Capellades, responsable del Área de Creación de Empresas de este parque tecnológico, quien asegura que “a menudo llegan ideas brillantes, que desarrollan la tecnología más puntera, pero que tienen detrás a una persona que no tiene ningún conocimiento del mercado ni del entorno empresarial”. “Esto”, añade, “hace que documentos como el Business Plan, sigan siendo una barrera de entrada para nuevos proyectos, ya que los emprendedores tecnológicos lo ven como un documento difícil, como una formalidad para la que creen que no están preparados”.

Una de las tareas más importantes de los centros de innovación como el Parque de La Salle, pues, consiste en facilitar la tarea de diseño y redacción del Business Plan, para que los emprendedores se familiaricen poco a poco con los conceptos empresariales necesarios para vender el producto.

Desde el punto de vista de los inversores, esta dificultad añadida para el emprendedor tecnológico también se hace notar. Christopher Pommerening, socio de Active Capital Partners (ACP), asegura que “la mayoría de los proyectos que revisamos son de perfil tecnológico, y aunque hemos detectado que hay mucho talento, cuesta llegar a crear verdaderas empresas a partir de estos proyectos”. En su misión de detectar las mejores ideas, el Business Plan que les llega es en muchos casos la única información que reciben del proyecto, y de ahí la importancia de conseguir que la viabilidad tecnológica esté acompañada también de viabilidad empresarial.

Añadir valor al plan de negocios

La estructura de un Business Plan está sobradamente detallada en multitud de fuentes de información, como pueden ser las páginas web de las principales escuelas de negocio, las instituciones que ofrecen subvenciones a proyectos empresariales, etc…

Lo importante, sin embargo, es conseguir añadir cierto valor a los contenidos.

1. Resumen ejecutivo. según Pommerening, “en 2 ó 4 páginas hay que conseguir dar una idea general del proyecto y de su viabilidad, ya que el inversor se basará en este breve capítulo para determinar su posible interés”.
2. El mercado. En un máximo aconsejado de 5 páginas, se identifica el mercado potencial de nuestro producto, y la segmentación del mismo. Pommerening advierte, en este punto, de que “los grandes números no les interesan a nadie; lo que hay que hacer es explicar claramente el segmento al que nos dirigimos”. También pertenecen a este punto las tareas de detectar y analizar la competencia, así como establecer un posible sistema de distribución y ventas, junto con una adecuada estrategia de Márqueting.
3. Producto y Tecnología. Sin superar a poder ser las 6 páginas, se pasa a describir el producto y las novedades que éste aporta respecto a otros similares que ya existan en el mercado. Según Capellades, “no se trata de redactar una ficha técnica del producto, sino de que las personas que nos escuchan entiendan de qué les estamos hablando”. En este capítulo, también se trata de explicar la estrategia de I+D que se tiene prevista para desarrollos futuros del producto, así como las medidas que se van a adoptar para garantizar la propiedad industrial e intelectual sobre el mismo.
4. El equipo humano. Este es sin duda uno de los capítulos más importantes de cualquier Business Plan. La extensión, en este caso, dependerá del número de personas que integren el equipo emprendedor. Christopher Pommerening y Javier Capellades coinciden en afirmar que el equipo es incluso más importante que la idea, ya que al final en quien se fija un inversor es en la persona que está detrás del proyecto, y no en el producto en sí. Por ello, Pommerening recomienda elaborar un Skill Matrix, es decir, una “matriz de habilidades”, en la que se refleja visualmente qué habilidades se requieren para el proyecto, y qué personas cubren cada una de estas necesidades.
5. Análisis financiero. Según Capellades, “este es uno de los puntos más conflictivos del Business Plan”, sobretodo para aquellas personas que no tienen ninguna relación con el mundo de la empresa y los negocios. Aquí se trata de desarrollar un plan de inversión y de financiación para el medio plazo, ya que, según Pommerening, “si hacemos un Business Plan a menos de cinco años vista, el inversor pensará que no tenemos visión de futuro”. Es importante añadir en este capítulo, una mención a la manera en que el inversor podrá obtener su retorno, ya que en realidad si ha invertido en nuestro proyecto, es para sacarle un rendimiento económico.

Errores a evitar en la redacción de un plan de negocios

A través de los cuatro años de experiencia de ACP, y de los más de 1.000 proyectos que han estudiado, Christopher Pommerening ha detectado algunos de los errores más frecuentes de los Business Plan.

• Afirmar que somos únicos, y que no existe competencia. Cualquier inversor sabe que casi todo está inventado: de lo que se trata es de potenciar las partes de nuestro proyecto que sí son únicas e innovadoras, y que aportan un valor añadido al producto.
• Prometer liderazgo de mercado a corto plazo. Escalar posiciones en el mercado es una tarea que lleva su tiempo, y no nos podemos comprometer a conseguir una posición relevante a corto plazo si no sabemos que realmente eso sucederá.
• Basar los números del plan financiero “a la baja”. Si decimos a un inversor que nuestro plan financiero está elaborado con perspectivas pesimistas, queriendo insinuar que seguramente se superarán las previsiones, estamos resultando inexactos. Es mucho mejor, según Pommerening, hablar desde un punto de vista lo más realista posible.
• Alardear de experiencia. Si un equipo de emprendedores está formado por jóvenes post universitarios, está claro que la experiencia es algo que todavía queda por delante.
• Prometer clientes. Sólo podemos hablar de la cantidad de clientes que ya han mostrado su interés por nuestro producto si esto es verdad, y podemos aportar pruebas. Si no lo es, será un punto en contra para el inversor.