De bien nacido es ser agradecido...

La motivación: 2ª parte
Como ya indicábamos en el capítulo anterior, uno de los mayores activos de la empresa es contar con una plantilla motivada. Además de mejorar el ambiente de trabajo facilita el compromiso de los empleados con la empresa para la que trabajan. Cuando las personas se sienten justamente reconocidas tienden a demostrar su lealtad mejorando en lo posible su desempeño laboral.

Por: Rosana Pereira Davila, Directora de Tess-on. Psicología y Formación.

Resumen
De bien nacido es ser agradecido… y, además, mejora la relación con los trabajadores.
Dedique algo de su tiempo a conocer qué piensan sus empleados. Podemos aprender mucho de nuestro negocio escuchando a los demás.
La forma más rápida y eficaz de conseguir que un trabajador haga bien su trabajo es ofrecerle información acerca de cómo lo está haciendo.
Cuide el ambiente laboral. A nadie le gusta pasar un tercio de su día rodeado de malas caras y vibraciones negativas.
Permita que las personas que trabajan con usted tengan información acerca de la empresa. No se puede amar aquello que se desconoce.

Lea la primera y tercera parte de “La motivación”: 10 formas de motivar a sus empleados y Sus empleados también deciden

1. Sea agradecido

Hay una tendencia generalizada a creer que el agradecimiento a un empleado queda establecido con el pago de la nómina. El salario debe ser la justa retribución por un trabajo realizado y no un incentivo.

Tenemos poca cultura social para agradecer. Sabemos perfectamente cómo decir a alguien lo que nos molesta de él, pero nos cuesta mucho más trabajo cuando se trata de dar las gracias.

Haga una prueba: envíe una nota agradeciendo su tiempo e interés a ese empleado que hizo horas extras para terminar un proyecto. Será un reconocimiento que tardará en olvidar. O siéntese frente a él y agradezca su esfuerzo. O ambas cosas. No deje pasar demasiado tiempo. Agradezca con frecuencia y de forma sincera.

2. Dedique tiempo a sus trabajadores

Las personas necesitamos ser escuchadas. Tal vez éste sea uno de los comportamientos que más satisfacción nos produce: que nos escuchen… y más si se trata de nuestro propio jefe.

Encuentre tiempo para reunirse con sus empleados y escucharlos. Será un tiempo bien invertido.

3. Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso)

Mantenga a la plantilla informada acerca de su desempeño. Aunque son mejor que nada, las revisiones anuales dejan poco margen de maniobra para mejorar las cosas. Sea específico al ofrecer información. Y recuerde que, hasta en la peor de las situaciones, se puede sacar algo positivo.

Informe al empleado de su rendimiento, del rendimiento del departamento y del de la empresa. Permítale obtener una idea clara de su posición con respecto al resto de trabajadores y de cuáles son los objetivos a conseguir para mejorar.

4. Cuide el ambiente de trabajo

Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado hágalo en privado, si ha de reconocer su labor hágalo en público. Salude a las personas por su nombre.

Las normas de cortesía que sigue su empresa con los clientes externos deben hacerse extensivas también a sus clientes internos, es decir, a sus empleados.

5. Proporcione información sobre la empresa

Permita a sus empleados conocer todos los productos de la empresa, no sólo aquéllos con los que tienen relación directa. Posibilite que tengan una visión de conjunto de la empresa en la que trabajan. Cuanto más conozcan la empresa, más vinculados se sentirán a ella.

El sentimiento de pertenencia a un grupo es uno de los motivadores más ancestrales del ser humano. Las personas nos definimos por los grupos a los que nos sentimos vinculados y de los cuales nos sentimos orgullosos (equipo de fútbol, partido político, barrio, empresa para la que trabajamos…)

Para que los empleados se puedan sentir orgullosos de pertenecer a una empresa deben conocer qué características la definen dentro del mercado y la hacen distinta de las otras: ventas, premios recibidos, niveles de satisfacción de clientes o empleados, política de ascensos…

Las grandes compañías conocen muy bien la importancia del sentimiento de pertenencia. Prueba de ello es que a todos sus nuevos empleados les ofrecen formación acerca de cómo funciona la empresa, del papel que van a realizar en ella y de cómo su desempeño afectará a sus compañeros y al funcionamiento general de la compañía.

¿Por qué fallan los equipos?

En este artículo se profundiza en la mejor forma de trabajar en equipo, dedicar unos minutos de reflexión a analizar fenómenos y aspectos que permitan unir al equipo en pos de unos objetivos comunes.

Miguel Ángel Castillo, consultor asociado de GEIS Consultores de Dirección, empresa asociada a SaberPlus, S.L.

Resumen
Dificultades y problemas con las tareas
Cuestiones interpersonales.

Sincronización.

Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional.

Respeto mutuo.

Capacidad empática.

Feedback en su vertiente rápida o completa.
Roles, diseñar rotaciones en las tareas.

Este artículo es un extracto del libro “Dirección de equipos de trabajo”

Si bien es cierto que el saber y querer trabajar en equipo se considera como una competencia y/o valor ensalzada en muchas compañías, normalmente lograr en la práctica su pleno sentido viene siendo realmente complejo en la práctica.

En estos tiempos en los que la preocupación confesada por las organizaciones es la de captar y gestionar talento, no está de más dedicar unos minutos de reflexión a analizar fenómenos y aspectos como los que se describen a lo largo de este artículo. Veamos, pues, algunos aspectos ilustrativos, recordando que ya otros autores, como Harvey A. Robbins y Michael Finley, han llamado la atención sobre una cuestión muy simple: ¿Por qué fallan los equipos?

1. Dificultades y problemas con las tareas

Habitualmente los colaboradores o los integrantes en un equipo no se quejan por la realización de una tarea para la que se les supone plenamente capaces, sino por otros aspectos que, como dicen Robbins&Finley, realmente pueden llegar a sorprender en determinados perfiles profesionales:

•No creen en el resultado de la tarea o tareas.
•No creen que el resultado es factible.
•No entienden su cometido en el proyecto (Su razón de ser es poco clara).

¿A qué se debe tanta incredulidad? Hay una corriente de analistas del problema que simplifica, en sólo cifras, la repercusión de estos comportamientos en el resultado final. Lo cierto es que las tareas (esas mismas que producen confusión) se traducen en conseguir objetivos. Bajo este prisma, entonces, la principal tarea de un equipo es conocer cuál es su objetivo, las demás tareas operativas siempre serán complementarias de ésta.

Un objetivo de equipo está disgregado en varios aspectos:

•Definir la función y, en consecuencia, las acciones concretas que se hacen y se tienen que hacer.
•Establecer el marco que identifica un rendimiento bajo, medio o alto. De lo contrario podrían marcarse rendimientos inalcanzables y convertirlos en el fin en sí mismo.
•Encontrar el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los miembros está dispuesto a desempeñar (1).
•Conocer la finalidad o contribución de cada tarea en el total y quién es el usuario o beneficiario de todo ese esfuerzo y actividad.

Aún así, pueden detectarse síntomas o efectos de disfunción, que pueden ser debidos a las diferentes sensibilidades en la percepción tanto por los integrantes como por el propio líder del equipo. A modo de síntesis, éstos pueden ser:

1. Guerrillas entre integrantes de equipos que tienen una causa común, confundiendo competencia con competitividad.

2. Prácticas mortificadoras “pseudomasoquistas” (El placer de trabajar para conseguir un objetivo inalcanzable pese al ímprobo esfuerzo que requiere) (2).

3. La creación de la nada. La misión imposible sin orden ni concierto. Por consiguiente, laxitud de compromiso y de contribución, porque ante la indefinición y la nada cabe parafrasear el libro de Milan Kundera "La Insoportable levedad del ser…”

2. Cuestiones interpersonales

Si lo que se pretende es disponer de variedad de perfiles profesionales para maximizar el rendimiento, no debe descartarse que se presenten, en mayor o menor medida, conflictos interpersonales, pese a que se consiga una base común de intereses y objetivos. Es necesario partir del hecho de que el proceso básico en la relación es la comunicación. Y conviene en este punto detenerse, no en los elementos de la comunicación, sino en cómo se producen dichas comunicaciones. Como bien es sabido, una comunicación se inicia con la intención comunicativa. Por ello la forma y el fondo son los aspectos significativos a valorar. Valen tanto o más las formas como el contenido en sí mismo.

Una relación es óptima siempre que contenga los siguientes elementos:
•Sincronización. Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional
•Respeto mutuo
•Capacidad empática
•Feedback en su vertiente rápida o completa

Por ello, todos los integrantes de un equipo deben tener estos cuatro puntos como una premisa mayor. Seguramente, después deberá abordarse el necesario ajuste entre perfiles y caracteres, pero ante todo se ha de convivir. Para acotar de alguna manera y poder complementar los perfiles de personas integrantes en equipos, se puede acudir a la clasificación que divulgó en su día Merrill:

•Analíticos: Su orientación básica es el Pensamiento
•Afables: Su orientación básica son las Relaciones
•Exigentes: Su orientación básica es la Acción
•Expresivos: Su orientación básica es la Intuición

Aún admitiendo que se producen ciertas contradicciones en la matización de la definición y la actitud asociada en esta clasificación, sí que es cierto que, de una forma sintética y simple, ya puede observarse que si los integrantes de un equipo integran los cuatro perfiles, lógicamente el ensamblarlos y liderarlos se convierte realmente en un divertimento compartido. Lo importante es comprender que debe partirse de la diferencia para entender cada posición y saber hasta dónde llegar y hasta dónde no conviene llegar en la relación con el otro.

Difícilmente a una persona orientada a la acción se le podrá valorar su actividad en términos de “reflexiona sobre lo que has hecho y piensa el mejor método para hacer”. Simplemente esta persona actuará y luego ya veremos. El saber calibrar adecuadamente los mensajes al perfil de cada uno de los integrantes forma parte de la vida diaria de un equipo y es precisamente en situaciones de tensión o de presión donde a cada uno se le debe acentuar el ingenio para mantener un nivel óptimo de relación y favorecer el rendimiento conjunto.

No debe desdeñarse, sin embargo, en la práctica. La existencia de ciertos elementos perturbadores, muy válidos individualmente pero que pueden convertirse en detonante del malestar y mal funcionamiento del equipo son, en definición de Robbins, los conocidos en el argot como los “ángeles” que nunca han hecho nada malo o, por el contrario, les encanta jugar a ser “diablos”. Es a partir de esta fase personal que uno se convierte en el difícil del equipo. Fundamentalmente, las intenciones de estas personas, sin concordancia con su voluntad real, pasan por clasificaciones como “Los insufribles del Equipo”, “Fanfarrones del Equipo” o “Mocosos del Equipo”. Las definiciones del argot no necesitan aclaraciones adicionales.

El problema se agrava cuando se sigue pasando el límite, el equipo ya está contaminado y se utiliza una estrategia más sibilina, la del “ángel siniestro”. Dicho ángel en ocasiones se traduce o se representa en diversos papeles ocultos, ya que es invisible y sólo se ven las consecuencias de sus actos; en base a ello se le puede calificar como pirata, ogro, fanático, la verdad absoluta e indestructible, el “más mejor”,… o el tramposo. Es evidente que los ángeles siniestros no entienden nada de lo que es una relación óptima. Más aún, no entienden por qué el equipo no funciona. Y la solución la suelen proponer ellos mismos con sus propios métodos… que no son los del equipo, naturalmente.

3. Roles

Cualquier persona sabe que su función dentro de un equipo está delimitada, pero los límites son imprecisos puesto que, si hace falta, acude con naturalidad en ayuda de cualquier compañero. Y esto es particularmente visible en el ámbito deportivo, en el que, en no pocas ocasiones, quien ejecuta la mejor jugada no es el que marca el gol. Más ilustrativo aún es examinar la actitud personal y grupal de las tripulaciones de embarcaciones en competiciones como la Copa América de vela o, como hemos podido comprobar este verano, con los jugadores de la selección española de baloncesto en el campeonato mundial de selecciones.

Sin embargo, en todo trabajo de equipo siempre hay tareas no tan gratificantes ni tan vistosas y aspectos por los que hay que pasar y que, dada la evolución personal y las expectativas de cada uno de los participantes, alguien inmaduro tenga la tentación de rehuir.

Estas tareas no tan favorecedoras son verdaderos “palos en las ruedas” que se prestan a comentarios de “no proporcionan valor añadido” o “esto ya lo tuve que hacer tiempo atrás y no voy a pasar por los mismo otra vez” o, simplemente, “no me acuerdo y no lo sé hacer”.

Obviamente, desde un punto de vista profesional, puede admitirse que esta circunstancia puede ser de provecho para que aquellos aventajados puedan justificar su ambición personal o individual, pero precisamente una de las leyes del trabajo en equipo es la complementariedad. Si no fuera compartido, podría utilizarse la estructura de trabajo de un equipo simplemente para encubrir un sistema de trabajo piramidal, en donde hay integrantes que están por encima de otros. El problema es de eso llamado estatus. El rol se confunde con el estatus profesional. La consecuencia es que el grupo será durante un tiempo un pseudoequipo, pero con el tiempo se vería que el resto no progresa, que el presunto aventajado es una rémora y no se tiene un nivel mínimo común de competencias. La idea de equipo ha fracasado.

Bien, la mejor solución y más lógica cuando el perfil de los integrantes tiene un adecuado grado de homogeneidad es diseñar rotaciones en las tareas. Es más llevadero que un 10% del tiempo de cada integrante del equipo se dedique a desarrollar esas “patatas calientes”, que no el 100% del tiempo de una sola persona. Si se elige la segunda opción, seguramente quede proclamado como verdadero profesional “quemando” a las personas. Sobra entonces la palabrería de “trabajo en equipo”.

Conclusiones

Por último, y complementario al mero concepto de equipo, no debe olvidarse otro aspecto mejorable en la relación de trabajos en las organizaciones: si para la mejora de la eficiencia global se desarrollan proyectos transversales que implican a toda la organización de una forma distinta a la propia de los proyectos verticales de negocio, existe un riesgo de “territorialidad”. “Esto es competencia mía” o, al contrario, “esto no lo llevo yo” (con lo cual exime el responsabilizarse de nada de lo que está sucediendo a un metro de distancia). Realmente son problemas de ambigüedad o confusión de rol o de no querer asumir el rol profesional y las responsabilidades que de ello se derivan y su tratamiento converge en la identificación de inmadurez de los afectados.

Este problema se acentúa cuando existen proyectos en donde la participación se extiende a varias personas de varios equipos y las responsabilidades se extienden a más de dos personas. La territorialidad se puede combatir en orden a aclarar precisamente las causas que la producen.

Como colofón, el trabajo en equipo es una opción y no debe ser inventada por una mente privilegiada ni obligada pero, una vez asumida su conveniencia, también es una forma de trabajar muy seria y gratificante que implica que todos estén por la labor común y que contribuyan, en la medida de lo posible, en el cumplimiento de la misión, haciendo realidad el “2 + 2 = 5”.

Lo importante es la motivación para conseguir el objetivo de forma compartida, desearlo, realizar bien el trabajo, en función de nuestras competencias personales, con sus virtudes y con sus defectos, con ese estilo personal que cada uno aporta al equipo y nos distingue sin ser clónicos, pero, por encima de todo, aquella persona que no le interese o no quiera trabajar en un equipo, simplemente, por el bien de todos, tiene la obligación moral de decirlo.

(1) Se conoce como la primera regla de oro del trabajo en equipo. Trabajando en un equipo se disfruta más que individualmente, siempre que haya equidad en la “contribución a la causa”. En caso contrario, la relación se deteriora a pasos agigantados y para quien está comprometido, representa un auténtico calvario.

(2) Ciertamente, en determinadas ocasiones, este factor puede resultar incluso, estimulante, si bien es desaconsejable como sistema y, desde luego, contrario al mantenimiento de un nivel óptimo de buena salud.

Convierta un gasto en una inversión

Claves para mejorar: medir y evaluar

El dinero es el verdadero motor de la empresa. La información que disponemos sobre nuestro dinero indica el grado de control que tenemos sobre el motor de nuestra empresa. Una manera fácil de obtener información es realizar un balance de la situación: una tabla con las pérdidas y beneficios de su empresa en dos columnas. ¿Resultado?

_{Juan Carlos Gómez, Director Gerente de Simbiowork.}

Resumen
1. •Medir y evaluar para poder mejorar. 2. •Ingresos – pérdidas= ganamos o perdemos dinero. 3. •La información que necesitamos para convertir un gasto en una inversión.

Medir y evaluar para poder mejorar

Últimamente, con tanta información, parece que muchos empresarios han perdido el rumbo hacia donde dirigir su empresa. Así, nos hablan de que al personal hay que motivarlo, que los puestos de trabajo tienen que ser totalmente analizados, que el marketing y la publicidad es una inversión y nunca un gasto, que la informática es totalmente necesaria para la actividad empresarial...

Si bien es cierto que elegir las estrategias adecuadas de cada uno de los apartados o departamentos que componen nuestra empresa va a mejorar nuestra rentabilidad, nunca debemos olvidar que la rentabilidad de la empresa es lo que nos va a permitir obtener y alcanzar aquello por lo que peleamos día a día

Inicialmente montamos una empresa para mejorar algo que nos creemos capaces de mejorar. En otras ocasiones la montamos porque hemos inventado algo fantástico. Otras veces nos convertimos en empresarios porque no nos queda otro remedio. Ya desde el comienzo intuimos que el dinero es importante para el desarrollo de nuestra idea, sin embargo, en demasiadas ocasiones observamos cómo la información que tenemos al respecto es de mala calidad y a veces, inexistente. Ejemplos típicos son: "Voy a montar una tienda nueva en ese centro comercial porque seguro que va bien". "He contratado un nuevo sistema de telefonía porque me va ahorrar mucho dinero". "Voy a cambiar los ordenadores y los programas para organizarnos mejor y ganar más dinero". "Voy a poner un anuncio en la televisión para captar más clientes"....

Aplicamos estrategias en nuestra empresa y pensamos en unos objetivos que en la mayoría de las ocasiones ni vamos a medir, ni por supuesto vamos a evaluar. Claro, y aquí está el problema: Si no vamos ni a medir ni a evaluar lo que hacemos, ¿cómo podemos saber si nos estamos equivocando? Y claro, si no sabemos si nos equivocamos o no, ¿cómo vamos a mejorar en nuestras próximas decisiones?

La información que necesitamos para convertir un gasto en una inversión

La verdad es que es muy simple, y apenas ocupa tiempo y trabajo, el realizar unas simples previsiones en Microsoft Excel. Sin embargo, pocos empresarios las realizan. Por ejemplo, si queremos publicitar nuestros productos, escribiremos en una hoja Excel el número de clientes que espero aumentar en un período de tiempo. Además, escribiremos en la misma hoja, los ingresos que espero obtener por esos nuevos clientes, y a esos ingresos, le restaré lo que me cuesta la campaña de publicidad. Al finalizar el período de tiempo estipulado para saber si la campaña es eficaz o no, obtendremos un resultado que puede ser positivo (hemos ganado dinero) o negativo (hemos perdido dinero), y ello nos obligará a pensar en cosas como:

- "He ganado dinero, pero, ¿podría haber ganado más?"

-"He perdido dinero, ¿será que el mensaje de la campaña se ha dirigido al público objetivo?, ¿será que era muy cara la campaña?, ¿será que realmente no tengo bien determinado mi público objetivo?, ¿será que mi producto no es tan bueno como pensaba?, ¿será que el mensaje que se ha enviado no ha sido lo suficientemente eficaz?"

Y esto se puede realizar con cada acción empresarial. Realizar algo tan básico como una tabla en Excel con dos columnas, una dedicada a los ingresos y otra a las pérdidas, bien mensuales o bien anuales, nos puede servir para conocer una aproximación de los resultados, antes de que éstos nos pillen por sorpresa.

Cada acción a seguir en la empresa, debe de ser medida y evaluada para poder ir mejorando continuamente nuestra gestión, pero basada en hechos, no en supersticiones y creencias. Lo ideal sería poder medir y evaluar cada tarea que desempeña cada uno de nuestros empleados y establecer una relación de esa acción frente a una rentabilidad esperada. Sin embargo, esto, requiere un gran trabajo administrativo que puede hacer que el coste de medirlo todo sea superior a lo que vamos mejorar por poder tomar decisiones basadas en la información. ¿Dónde está el punto óptimo? Cada empresa tiene el suyo, si bien existe un mínimo que deben tener todas las empresas para garantizar una mejora continua de sus procesos de gestión.

Ese mínimo de información lo debe de garantizar cualquier programa de gestión y contabilidad, la adaptación a su punto óptimo de información debe de realizarla un consultor especializado y, además, todo ello tiene que ser a un precio más que asequible para su empresa. Disponer de un sistema así permite que la gestión de su empresa mejore cada día más. No lo dude, use la informática en su provecho. Mida y evalúe cada una de las soluciones. Sólo así podrá convertir un GASTO en una INVERSION.

El manual del vendedor ¿cómo mejorar mis ventas?

El Manual del Vendedor se perfila como una herramienta fundamental para alcanzar la excelencia en la gestión del vendedor y, por consiguiente, lograr una mayor rentabilidad en la empresa.

_{Rafael Muñiz, Director General de RMG & Asociados. Compañía especializada en Auditoria de Marketing y Ventas y profesor de Marketing en Centro de Estudios Financieros. www.rmg.es}

Si desea más información sobre cómo realizar un buen Manual del Vendedor para su empresa, escriba al autor y solicite información sin compromiso

En un mercado tan complejo y competitivo como el actual, con nuevos productos, con una competencia cada vez más agresiva, constantes innovaciones tecnológicas....lo que verdaderamente marca la diferencia entre el éxito y el fracaso es, sin duda, la gestión del Equipo de Ventas, pues al fin y al cabo es quien convierte en realidad el sueño de poner en manos de los clientes nuestros productos y soluciones contribuyendo con ello a la rentabilidad de la empresa.

No debemos olvidar, pues, que su éxito es nuestro éxito, por eso estamos obligados a dotarle de todas las herramientas necesarias para que alcance la excelencia en su gestión y, desde luego, si hay una herramienta realmente válida para ello es sin duda el Manual del Vendedor, el gran desconocido para muchas compañías.

Es innegable que dimensionar, estructurar, dirigir y gestionar una fuerza de ventas con éxito es una de las tareas más complejas en cualquier empresa. Actualmente los Equipos de Ventas operan en un entorno nuevo y se enfrentan a dos necesidades primordiales: conjugar los intereses de la empresa con los del cliente y fidelizarlo.

¿Cómo lograrlo? Probablemente, más de uno se ha planteado en alguna ocasión este y otros muchos interrogantes, por ejemplo... ¿qué está fallando en mi Red Comercial?, ¿Por qué no hemos alcanzado los objetivos? ¿Qué áreas de mejora tenemos? ¿Le resultan familiares estas cuestiones? Tal vez sí o tal vez no, quizá su empresa esté obteniendo unas ventas satisfactorias, sin embargo... ¿No se ha parado a pensar como podría sacarle mayor partido a su equipo comercial? ¿Cómo facilitarles y rentabilizar al máximo su labor? y... principalmente, ¿Cómo conseguimos fidelizar a los clientes?

En el Manual de Ventas se encuentran las respuestas a estas y otras muchas dudas, ya que constituye una guía que permite dotar al equipo comercial de las herramientas necesarias para desarrollar las habilidades que precisan.

Y es que, todos los vendedores de la empresa tienen que tener el mismo discurso tanto de la compañía como de sus productos, eso sí, adaptado a su saber hacer y a su capacidad de argumentación.

Se trata pues de un documento que aporta al vendedor metodología para desarrollar de forma óptima su trabajo frente a la habitual tendencia a desempeñar su actividad de forma impulsiva, yendo por libre, sin fijarse unos patrones de actuación.

En este sentido el Manual de Ventas constituye una herramienta fácilmente actualizable y permanentemente viva para un mercado tan cambiante y dinámico que nos permite asegurarnos en todo momento que realmente estamos haciendo lo que teníamos previsto.

Y ¿qué contenido debe tener?

Información de interés sobre la compañía: historia, organigrama, que queremos ser y como lo conseguiremos, misión y visión corporativa, así como todos aquellos aspectos que nos permitan un conocimiento más profundo de la empresa. Muchas compañías cometen el error de pensar que el vendedor se incorpora el mismo día que se incorpora la empresa al mercado.

Herramientas de trabajo para el Asesor Comercial: profundizar en la figura del Asesor Comercial, incluyendo información sobre sus rutas de ventas, sus objetivos, sus funciones, sus principales retos de futuro, pero sobre todo, aportarle herramientas que le permitan realizar su trabajo de una manera más eficiente y rentable.

Análisis del mercado y la competencia: no sólo es importante conocer nuestra competencia, sino saber qué nos diferencia de ella, cuáles son nuestros principales valores añadidos, nuestros puntos fuertes.

Información sobre los clientes: clasificación de los tipos de clientes (A, B, C), incluyendo la operativa que hay seguir con cada una las diferentes tipologías de los mismos. Para ello es imprescindible que el vendedor refleje en mayor número de datos posibles del cliente en la ficha.

Información completa de los productos: es fundamental que el comercial tenga un conocimiento profundo de su cartera de productos y precios para poder basar su exposición en argumentos sólidos y poder responder a cualquier objeción que surja a lo largo del proceso de venta.

Política comercial: cumplimiento de los objetivos, facturación, comisiones, incentivos, condiciones y formas de pago...Todo debe estar recogido para evitar la libre interpretación que a veces se hace.

Metodología de trabajo: planificación del proceso de venta, mecánica ante los pedidos o devolución, resumen del proceso comercial paso a paso, proceso administrativo comercial, tratamiento de los impagados,

Nuevas tecnologías: salvo en determinadas excepciones y en sectores muy concretos, el vendedor no es suficientemente consciente de la potente herramienta de trabajo que supone Internet tanto como fuente de información como a nivel de gestión.

...

Sin embargo soy consciente de que la clave no radica tanto en conocer las herramientas, sino en la forma de aplicarlas, de ahí que el Manual de Ventas no ha de ser considerado como el fin último sino como un medio que permita a la empresa posicionarse de forma estratégica en el mercado y frente a la competencia.

Poner en manos del vendedor este documento es beneficiarle a nivel personal y profesional ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes normas, precisas, concretas, y útiles para desarrollar con éxito su labor profesional y ello, inevitablemente, redundará, en una mayor eficiencia, en unos mejores resultados en su trabajo, con la inmediata repercusión en la rentabilidad de la empresa.

Nuestra experiencia nos indica que las compañías que han incorporado esta herramienta en su red comercial han incrementado sus ventas, al menos en su primer año, entre un 12% y un 15%.

¿Está su empresa al borde de una crisis?

Evalúe cuál es su nivel de riesgo

Todas las empresas deben enfrentarse, antes o después, a situaciones financieras realmente conflictivas y traumáticas. Algunas logran superarlas: son las “ganadoras”. Otras sucumben irremediablemente: son las “perdedoras”. Sin embargo, todos los estudios coinciden en señalar que las organizaciones que han podido superar con éxito sus períodos de crisis son aquellas que han actuado con decisión ante sus primeros síntomas. ¿Cuáles son esos síntomas?

_{Dr. Claudio L. Soriano, Director Ejecutivo de RGPymes.com, portal de recursos para potenciar la eficacia y eficiencia de las Pymes hispanoamericanas y socio de SaberPlus, S.L.}

Resumen

• La posibilidad de una crisis financiera es parte integral de la propia actividad empresarial. • Las situaciones de crisis se pueden dividir en cuatro niveles de creciente peligrosidad: crisis en potencia, crisis en gestación, crisis en desarrollo y crisis total. • La característica clave y el origen de la crisis en potencia consisten en que en el entorno se están produciendo cambios importantes y la empresa sigue aferrada a sus valores y enfoques tradicionales y a la forma “como siempre se han hecho aquí las cosas”. • En el nivel de crisis en gestación, la empresa comienza a mostrar los primeros síntomas típicos de una situación de crisis: los indicadores básicos de la actividad empresarial comienzan a mostrar claros síntomas de debilidad y deterioro. • Los estudios indican que la mayoría de las empresas que pudieron superar con éxito sus crisis, lo lograron porque actuaron mientras se encontraban en el momento de iniciar el nivel de crisis en gestación. • ¿Cómo puede usted determinar en qué nivel de crisis se encuentra su empresa?

La posibilidad de una crisis financiera forma parte de la propia naturaleza de todas las empresas, pequeñas, medianas, grandes, multinacionales o globales que sean. Las estadísticas de quiebras de cualquier país, así lo confirman. (“Los cinco pecados capitales de las Pymes”). Los escándalos repetidos de empresas gigantescas, cotizadas en las bolsas más importantes del mundo, también lo reafirman: basta leer los periódicos o escuchar los noticieros de televisión. Ninguna empresa está exenta de ese fatídico riesgo. Incluso, como es sabido, un período de rápido crecimiento de la empresa puede convertirse en una situación de crisis. (“Cómo disminuir el impacto de la crisis de crecimiento”)

Los cuatro niveles de la crisis

Muchos autores, analistas e investigadores de la realidad empresarial han estudiado con minuciosidad cientos de casos de empresas en crisis. Entre ellos podemos señalar a Zimmerman, Wilson, Argenti, Hambrick, Lorange, Deal y Kennedy, que, en conjunto, han analizado los procesos de crisis de más de 1.200 empresas de los EE.UU., Europa, América Latina y Japón. Una de las primeras conclusiones de estos analistas es que las situaciones de crisis se pueden dividir en cuatro niveles de creciente peligrosidad:

• Nivel 1: Crisis en potencia.

• Nivel 2: Crisis en gestación.

• Nivel 3: Crisis en desarrollo.

• Nivel 4: Crisis total.

Otra de las conclusiones es que las empresas que han logrado superar y recuperarse por completo de sus períodos de crisis han sido aquellas que han actuado, con firmeza y acierto, mientras se encontraban en los dos primeros niveles. Las que han dado larga a la adopción de medidas correctoras se han visto, luego, penalizadas por la magnitud de las acciones a implantar para enderezar el rumbo o por la inutilidad de toda iniciativa en vista del grado de deterioro estructural alcanzado.

En consecuencia, en este artículo nos vamos a centrar en los dos primeros niveles de crisis, señalando los síntomas de cada uno de ellos, de tal manera de conformar una especie de termómetro, barómetro o conjunto de señales de alerta, que le permitan a los niveles de responsabilidad empresarial concienciarse de la situación que podrían enfrentar a corto plazo, analizar más fondo (de manera objetiva y honesta) la problemática y adoptar las medidas pertinentes con suficiente tiempo, tal y como señala Postigo en: “No hay que esperar a tener una crisis” (https://www.microsoft.com/spain/empresas/asesoria/inteligencia_competitiva.mspx).

Crisis en potencia

La situación de crisis en potencia es una de las más delicadas ya que se produce en empresas en las que una situación financiera aparentemente sólida y saludable induce a sus responsables a la auto-complacencia y a descuidar el análisis de la organización, lo que les impide determinar en qué áreas debe cambiar la empresa con el fin de adaptarse eficazmente a las transformaciones que se están produciendo en el entorno.

La situación de crisis en potencia se genera cuando, a pesar de en que en el entorno se están produciendo cambios importantes, la empresa sigue aferrada a sus valores y enfoques tradicionales y a la forma “como siempre se han hecho aquí las cosas”. Los principales síntomas de una situación de crisis en potencia son los siguientes:

• La empresa ha mostrado durante años un comportamiento positivo, pero mediocre, sin grandes avances o crecimientos.

• La empresa, por el contrario, ha crecido muy rápidamente durante los últimos años, pero no ha ajustado sus estructuras, sistemas y estilo de gestión a sus nuevas dimensiones.

• Los altos niveles directivos se han ido alejando progresivamente de los consumidores, usuarios o clientes debido a que “están demasiado ocupados gestionando la empresa” o se consideran “demasiado importantes para dedicar su tiempo a esas cosas”.

• En la empresa, los niveles de comunicación interna son muy bajos, deficientes y burocráticos.

• Existen problemas de fondos en todas o en algunas de las siguientes áreas: falta de liderazgo o liderazgo muy débil, comportamientos inadecuados, baja moral laboral, deficientes o inexistentes métodos formales para el establecimiento de objetivos y metas, deficientes sistemas de retroalimentación, muy bajo nivel de autocrítica y/o aceptación de la misma.

• Excesiva burocracia que se refleja en áreas como: excesivos niveles jerárquicos, relaciones internas poco fluidas, disciplina en exceso rígida, exceso de normas y reglamentos, y similares.

• La comunicación con los proveedores se ha vuelto demasiado compleja y consume excesivo tiempo.

• Los consumidores, usuarios o clientes comienzan a percibir que en la empresa nadie se preocupa en realidad por ellos: se le dedica poca o nula atención a las quejas, procesos demasiado complicados para adquirir o utilizar los productos y servicios, baja calidad de los productos o servicios y similares.

• La gestión se concentra exclusivamente en los datos contables y cuantificables (en muchos casos, el área financiera es la que detenta el verdadero poder).

• La cultura de la empresa es tan inadaptable que no permite ningún cambio o transformación interno.

Cuando el entorno no cambia con mucha rapidez, es posible que una empresa siga operando sin grandes problemas arrastrando una situación interna de crisis en potencia. Pero, cuando el entorno cambia con mucha rapidez, como es el caso de los tiempos en que vivimos, la organización puede pasar, también con extrema rapidez, del nivel de crisis en potencia al nivel de crisis en gestación.

Crisis en gestación

En este nivel, también llamado “pre-crisis”, la empresa comienza a mostrar los primeros síntomas típicos de una situación de crisis. Los indicadores básicos de la actividad empresarial comienzan a mostrar claros síntomas de debilidad y deterioro. Las principales señales de alarma son, entre otras:

• Problemas de liquidez: déficit moderado de caja, pérdida de capital circulante o capital de trabajo (tesorería).

• Problemas en el área de los cobros: incremento de los impagados, ventas que se hacen a sabiendas que serán de dudosa recuperación.

• Problemas con la rentabilidad: los niveles de rentabilidad comienzan a descender de forma notoria, la rentabilidad se convierte en pérdidas moderadas que se consideran “aceptables”, la caída de la rentabilidad repercute en todas las áreas de la empresa.

• Problemas en el mercado: ventas estancadas o en descenso, pérdida de participación de mercado, imagen débil en el mercado, y similares.

• Problemas con la calidad: exceso de reclamaciones y quejas, incapacidad para satisfacer las expectativas de clientes importantes, deterioro del prestigio de la empresa, incremento de las devoluciones, etcétera.

• Problemas con el personal: la moral laboral empeora, incapacidad para contratar personal de calidad, alto nivel de rotación y absentismo, descenso de los niveles de productividad y similares.

• Problemas con la organización de la empresa: confusión y conflictos frecuentes, indefinición en la asignación de responsabilidades, deficiente comunicación interna.

• Problemas de gestión: excesiva centralización de las decisiones, ausencia de objetivos y metas precisos en áreas clave.

• Problemas de ajuste con el entorno: la empresa sigue operando con los mismos métodos y sistemas a pesar de que sus responsables son conscientes de los cambios que se están produciendo en el entorno (“no hay peor ciego que el que no quiere ver”).

• Problemas con la planificación y las previsiones: los niveles de mando no saben cómo predecir lo que va a suceder en el entorno a corto plazo.

• Problemas en el área de la innovación: la empresa se resiste a innovar o a mejorar sus productos, servicios, sistemas, enfoques de gestión, etcétera.

Si su empresa, en estos momentos, está mostrando varios de estos síntomas, es conveniente que comience a preocuparse: los estudios indican que la mayoría de las empresas que pudieron superar con éxito sus crisis, lo lograron porque actuaron mientras se encontraban en el momento de iniciar el nivel de crisis en gestación. Sin embargo, los estudios también afirman que si en este nivel no se adoptan las medidas correctoras pertinentes, la empresa puede caer muy rápida y fácilmente en el nivel de crisis en desarrollo, complicándose exponencialmente su ya dudosa recuperación.

¿Por qué es importante la fidelización de los clientes?

Plantearse las necesidades del cliente puede ser un punto de partida, pero atenderle, es el camino a seguir. Un seguimiento y unas pautas correctas y concretas, así como concienciarse de que no existen los clientes para toda la vida, son el mejor amuleto para no fallar en nuestras acciones de marketing.

Por: Juan Carlos Alcaide, Director de ISMI International Service Marketing Institute Grupo ISMI

Para comenzar, le pedimos que se plantee las siguientes preguntas:

¿Cuántos competidores tiene su empresa que ofrecen productos o servicios similares a los que comercializa su organización?

Considerando la amplia y variada oferta de productos o servicios que hacen todas las empresas que compiten en su mercado, ¿por qué los clientes, consumidores y/o usuarios, deberían comprar en su organización y no en cualquiera de los competidores?

Más importante aún: ¿por qué, después de haber comprado la primera vez en su empresa, los clientes deberían volver una y otra vez a hacer negocios con ella?

Suponga que cada uno de los "clientes" de su empresa hace únicamente una transacción con su organización. Llegan, hacen su transacción... y no se vuelven a ver, nunca más. En esa situación, ¿cuánto tiempo podría seguir operando su empresa?Alguien pensará: "Eso no le ha sucedido a mi empresa, en consecuencia, ¿por qué debo preocuparme?" Afortunadamente no le ha sucedido, pero:

¿QUÉ SUCEDERÍA SI LOS ACTUALES CLIENTES DE SU EMPRESA COMENZASEN A ABANDONARLA PAULATINA, LENTA, PERO PROGRESIVAMENTE? ¿CUÁL SERÍA EL RESULTADO FINAL?

¿Cree que no es posible? En su libro "Hechos fascinantes sobre el mundo empresarial", Denton y Boyd advierten que los estudios realizados al respecto indican que en promedio, las empresas pierden hasta un veinte por ciento de sus clientes cada año DEBIDO AL MAL SERVICIO.

Una empresa que pierde cada año un 20% de sus clientes y no hace nada al respecto, ¡en cinco años se queda sin clientes! Y el problema es que la fidelización de los clientes, como cualquier otra cosa en el mundo

SI NO SE CUIDA ACTIVAMENTE, SE DETERIORA DE FORMA CONTINUA Y PROGRESIVA.

Deje su automóvil aparcado y sin uso durante un tiempo y luego trate de ponerlo en marcha... y se llevará una desagradable sorpresa. Deje una casa deshabitada durante un tiempo y verá como comienza a deteriorarse por sí sola. Lo mismo sucede con la fidelización de los clientes. Si no se cuida activa y conscientemente, se hace cada vez peor... y peor... y peor.

Y la realidad nos dice que ninguna empresa, organización o institución subsiste si no dispone de "clientes" (sea cual sea el nombre que éstos reciban: compradores, pacientes, contribuyentes, abonados, usuarios... y un largo etcétera). Las empresas, en especial, sólo existen por y para sus clientes.

Ahora bien, la pregunta clave es: ¿POR QUÉ ABANDONAN?

¿Sabe usted por qué algunos (¡o, quizás, muchos!) clientes dejan de hacer negocios con su empresa? Para contestar con precisión a esta pregunta sería necesario realizar una investigación entre los ex-clientes de su empresa en particular. Pero, si en su empresa no existe ese tipo de estudio del mercado, le rogamos que tome debida nota de los resultados de una amplia investigación realizada en los EE.UU. por la prestigiosa organización The Forum Corporation.

En esa investigación, que incluyó empresas de todas las áreas y sectores de negocios, grandes y pequeñas, a la pregunta ¿Por qué dejó usted de hacer negocios con sus antiguos proveedores?, la distribución en tantos por ciento de las respuestas fue la siguiente:

16% debido a la CALIDAD.

15% debido al PRECIO.

20% debido a FALTA DE CONTACTO Y ATENCIÓN PERSONAL.

49% debido a BAJA CALIDAD DEL SERVICIO.

En otras palabras, el 16 por ciento de los encuestados dijeron que, al mismo precio, encontraron un producto o servicio básico que consideraron de mejor calidad. El 15 por ciento respondió que encontraron un producto o servicio básico que, por un precio inferior, ofrecía las mismas prestaciones. El 20 por ciento se quejó de la ausencia de un contacto y atención personal adecuado. Y el 49 por ciento indicó que el contacto con el personal del servicio de los proveedores era de ínfima calidad.

Otros estudios indican que las empresas pierden clientes debido a:

1% : Defunción.

3% : Traslado a otra ciudad.

5% : Influencia de amigos.

9% : Atraídos por la competencia.

14%: Insatisfechos con los productos.

68%: Frustrados por una actitud de indiferencia por parte de un empleado de la empresa.

En resumen, en ambos casos, prácticamente, un 70% de los ex-clientes abandonaron a sus antiguos proveedores porque no se sentían satisfechos con el trato recibido.

Es decir:

DEBIDO A UNA DEFICIENTE ATENCIÓN AL CLIENTE.

Estos datos coinciden con los resultados de otra investigación realizada en España, con los auspicios de la Universidad de Valencia, que tenía como objetivo identificar cuáles eran las principales causas de insatisfacción de los clientes con los proveedores que estaban utilizando en ese momento.

En esa investigación, el 63 por 100 de las respuestas se centró en dos aspectos:

Negligencia del personal de contacto (descuido, omisión, falta de interés y aplicación en algunas de las fases del contacto)

Descortesía del personal de contacto.

Estos son, sin lugar a dudas, datos que deben preocupar a cualquier dueño, directivo empleado consciente de sus responsabilidades. ¿O no? La realidad de los mercados altamente competitivos en que operan las empresas en la actualidad hace que: Hoy en día, para la mayoría de las empresas, el servicio y la atención al cliente se hayan convertido en las únicas armas competitivas para captar y mantener "contentos" a los clientes.

Servicio al cliente

Para Valarie Zeithaml y Mary Jo Bitner (Services Marketing, McGraw-Hill, 1996) las únicas empresas que alcanzarán el éxito en el futuro (incluso a corto plazo) serán aquellas que centren su gestión en las

Centrar toda la gestión en el cliente y, muy especialmente, en la satisfacción de los clientes.

Orientar toda la gestión al concepto de creación de valor para los clientes (los clientes, siempre, han comprado valor y sólo valor).

Incorporar profundamente en la empresa la calidad como valor central de la cultura: gestión de la calidad total (TQM) y mejora constante de la calidad de los servicios.

Utilizar el servicio como elemento "diferenciador": tanto en el sector servicios en sí pero, en especial, en los sectores industriales, en los que el servicio debe convertirse en la clave de la diferenciación y fuente de ventajas competitivas.

Nuevas medidas del desempeño: desarrollar nuevos criterios y sistemas para la medición del desempeño de la empresa, sus diferentes áreas y personas, que permitan relacionar directamente la satisfacción de los clientes con los objetivos financieros y las mediciones operativas.

Aprovechar al máximo las tecnologías emergentes: tecnologías de la información, tecnologías de la comunicación, gestión del conocimiento, programas de gestión (ERP), CRM y similares, para mejorar el servicio a los clientes.

Extracto del Libro "Alta Fidelidad" de Juan Carlos Alcaide, director de Grupo ISMI, editado por ESIC, 2002

Cómo seducir a los clientes

_{Por Ricardo Torres López, para la revista Ser empresario}

La tercera guerra mundial empezó hace años. No es la guerra de los misiles, ni tan siquiera la llamada “guerra fría”, sino la de las comunicaciones en televisión, prensa, cine, Internet, etc. Es el poder de la publicidad y de la información.

“Estamos tan ocupados midiendo la opinión pública, que nos olvidamos de que la podemos moldear. Estamos tan ocupados escuchando las estadísticas que olvidamos que las podemos crear" (Marcal Moliné).

Esta afirmación de uno de los considerados mejores publicistas del siglo XX, nos confirma que el poder de seducción de la publicidad se transmite a través de los medios de comunicación a todos los ámbitos sociales y culturales, y por ello, en mayor o menor medida nos influye en todas las decisiones que tomamos en nuestras compras.

Los anunciantes dejaron de programar ventas, programan estados de ánimo, además, nadie cuenta el número de veces que pone un anuncio: sólo se recuerda la impresión que deja. Seducir y condicionar, son las dos maneras de influir sobre los clientes y sus perspectivas. Si somos fabricantes de un producto que se adapta mejor a las necesidades del consumidor, necesitamos comunicarlo. A lo largo de los años hemos comprobado que el modo más eficaz y efectivo de hacerlo, para los productos que vendemos, es la publicidad de masas.

El coste medio al que un anunciante de televisión y en las horas más caras del día, hace llegar su mensaje, es de menos de 0.001€ (1.5 Ptas.) por familia. Ciertamente no podemos enviar una carta o una postal a ese precio. Si nos detenemos a examinarlo, se trata de un método de venta muy eficaz. Si hubiera un medio más barato o mejor, renunciaríamos a la publicidad.

Éxito y fracaso

Lo que compra la gente, tanto si se trata de una bebida, unos tejanos, un medicamento o un videojuego, es la percepción del producto que ha absorbido a través de la publicidad, y esa percepción es la que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso en el mercado.

¿Cómo saber la percepción que recibe nuestro público objetivo sobre nuestros productos?

La clave está en conocer las necesidades emocionales de nuestros clientes potenciales, el saber qué parte de su espíritu cubren comprando los beneficios que les ofrecemos a través de nuestros productos. Si somos capaces de averiguarlo, tenemos el 50% de la venta garantizada. Tengamos en cuenta que aunque una promesa de beneficio tenga sentido lógico no quiere decir que funcione.

La creatividad es la base de las buenas ideas, pero antes hay que hacer estrategia, ejemplo: crear es la medicina, la estrategia es el diagnóstico. Crear no es eficaz, sino concebimos una razón por la cual actuar y visualizarla de forma original. Tendremos asegurado el fracaso, cuando intentamos llamar la atención presentando algo que el otro ya conoce.

Cuidado también con la repetición excesiva. Según uno de los reconocidos padres de la publicidad, Bill Bernach: "la comunicación es un arte sutil que florece con la frescura y se marchita con la repetición". Las numerosas marcas de cerveza que compiten en el mercado son vir tualmente idénticas en términos de sabor, color y porcentaje alcohólico, y después de beber dos o tres, ni siquiera un experto podría distinguirlas.

El consumidor está literalmente bebiendo la publicidad y la publicidad es la marca.

Motivación

Más vale hacer imaginar que tener imaginación. Lo mínimo que se le debe exigir a una estrategia previa a la creación es:

• Un objetivo> ¿Qué cambio de comportamiento deseo conseguir?

• Un estado de ánimo> Ejemplo psicológico. ¿Qué quiero que sienta el receptor que le lleve a actuar.

• Contenido motivacional del producto que lo sustenta> ¿Qué satisfacción ofrece mi producto que hagan sentir eso?

• Propuesta de acción> ¿Qué quiero que haga?

La proposición básica es el cimiento de cualquier mensaje:

- La creatividad es la taza de café humeante. La proposición básica es la cafeína que levanta el ánimo.

- La creatividad es el cartucho. La proposición básica es la bala que lleva dentro.

- La creatividad es el violín. La proposición básica es la partitura.

- La creatividad es la jeringuilla hipodérmica. La proposición básica es el suero que restablece al enfermo.

Sentir y pensar

Las personas actúan por lo que sienten, sienten por lo que piensan, y piensan por lo que perciben. Ejemplo:

Lavaplatos de 3.000 revoluciones > salir cuanto antes de la cocina.

Automóvil de 2.000 c.c. multiválvulas > dejar atrás a todo el mundo.

Mesa de caoba trabajada a mano > cara de envidia de la vecina.

Interés nominal del 5%, 6% T.A.E. > ir 100 veces al cine con los niños.

Aprender inglés en fascículos > presumir en Londres con la novia.

Bicicleta de aluminio con servofreno > merienda campestre junto al río.

Para llegar a vender éstos estados de ánimo, hay que crear previamente una estrategia, haciéndonos las siguientes preguntas:

1.-Qué estado de ánimo quiero generar

2.-Qué pensamiento lo produce

3.-Qué beneficios tengo que puedan generarlos

4.-Cómo los visualizo de forma clara y creíble

5.-Cómo implico al consumidor

Ventaja y competencia

El mismo punto de vista sigue siendo válido cuando entre los productos que compiten hay diferencias mayores que las del simple detalle. Incluso cuando se dan diferencias reales, es preferible vender la imagen.

La razón es muy simple: el producto puede perder fácilmente su imagen diferencial real si aparece un competidor con algo mejor; en cambio, no puede perder su imagen porque ésta no depende de ninguna actualidad.

Con los rápidos avances de la tecnología en los procesos industriales, ningún producto puede mantener su ventaja por mucho tiempo. Cualquier ventaja concreta de un producto sobre los de la competencia puede superarse muy rápidamente.

Si solamente se vende apelando a necesidades racionales, las demás empresas no sólo duplicarán esos factores, sino además harán de su superioridad un rasgo distintivo. En los años cincuenta y sesenta, los detergentes dejaban la ropa blanca. Luego, blanca y resplandeciente. Después, blanca resplandeciente y fresca. A continuación, blanca, resplandeciente, fresca y suave.

El anunciante de hoy intenta dar a su producto un atractivo intemporal. Bill Bernbach, define el trabajo del publicista:"Nuestro trabajo es simplificar, eliminar lo que no tiene que ver con el mensaje que queremos dar del producto. Un principio de la buena publicidad es que no sea concreta, precisa, sólo para ser precisa. Deja que la precisión de lo que dices sea tu sirviente, no tu amo".

Información para competir

Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.

_{Publicado originalmente en El Exportador Digital (revista Digital del ICEX)}

Gonzalo Alegría, consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE, ha creado, sobre esta base, el benchmarking inclusivo, un esquema estratégico cuya particularidad consiste en que está pensado para hacer frente al mercado global.

Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado.

A pesar de que, como técnica empresarial, el benchmarking se empezó a emplear a finales de los 70 en los EEUU, Alegría destaca el uso que han hecho de este recurso las empresas japonesas, que llevan años aprendiendo de la competencia internacional, para descubrir nuevas formas de producción, vías de negocio, nichos de mercado, etc.

Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia organización, sino recabar la información suficiente, con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de una empresa; hacer la competencia más dura a los demás y descubrir nuevos nichos de mercado.

Técnicas de Benchmarking

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:

• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.

Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio, con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.

“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.

•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.

Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.

•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras.

La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”.

En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente entre estas empresas.

Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.

•Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.

Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de información.

Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.

También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten dentro y fuera de España.

Las ventajas del benchmarking exterior

Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegría enuncia dos formas de recuperar el nivel de ingresos de la empresa:

Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones.

Diversificarse geográficamente, lo que propone Gonzalo Alegría en especial para las pequeñas y medianas empresas.

Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el análisis es sencillo, por el hecho de compartir las mismas prácticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior los resultados del análisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada país.

En el ámbito internacional, la adecuada gestión del conocimiento consigue la detección de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificación de repliegues estratégicos, es decir, la no incursión o retirada de un mercado, y la puesta en marcha de estrategias que permitan hacer frente a una invasión del mercado en el que operamos.

El gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora.

Cómo destruir a su empresa en 10 minutos

Son tantas las noticias que usted recibe respecto a la importancia de la información contenida en sus ordenadores que muchas veces no la tiene en cuenta. Ese hecho tiene consecuencias a veces catastróficas para su empresa. La solución es muy fácil. Sepa cómo proteger su información.

Juan Carlos Gómez, Director Gerente de Simbiowork.

Resumen
1.
•La importancia de la información para la empresa.
2.
•¿Cómo perder la información en 10 minutos?
3.
•¿Cómo estar protegidos?

La importancia de la información en su empresa
Suponga que se levanta una mañana y se dirige hacia su oficina, enciende el ordenador cuando llega, arranca su programa de gestión y abre la ficha de clientes para llamar a ese cliente tan importante para usted. Mira la pantalla y ve como su fichero de clientes aparece vacío.... ¡No puede ser!, otra vez falla el programa de gestión. Llama a su servicio técnico y cuando llegan le dicen que la base de datos se ha borrado. Sí, como lo escucha, SE HA BORRADO...

Usted pregunta, pero ¿cómo que se ha borrado?, ¿se ha borrado todo?.... Su servicio técnico asiente con la cabeza mientras usted mira lentamente hacia el suelo. Por fin, para relajar un poco la situación un técnico le pregunta: supongo que tiene usted copia de seguridad, ¿no?...

Hasta aquí dejamos esta pequeña anécdota que vivimos más frecuentemente de lo esperado en nuestro quehacer diario. Es curioso la poca importancia que le damos a algunas cosas hasta que dejan de estar a nuestro lado.

La información es una parte fundamental en la empresa. Estamos de acuerdo en que hoy en día es importante hacer uso de la tecnología para mantener una información estructurada y disponible en tiempo real. Si depositamos nuestra información en ordenadores porque es beneficioso para nuestra empresa, ¿porqué no protegemos esa información? Se imagina usted por un momento que no sepa qué clientes le deben dinero. Se imagina que ha perdido todos los planos que había realizado para esa obra. Se imagina que esa información está en manos de su peor enemigo...

¿Cómo perder su información en 10 minutos?
La información en una empresa se puede perder por numerosos motivos, entre los que destacamos:

•Fallo del equipo: cuando se rompe el ordenador, y en especial una parte de él que se llama disco duro, lo más probable es que pierda la información contenida en ese ordenador. Imagine que es el disco que contiene toda la información de su empresa. ¿Pagaría por recuperar esa información? Seguro que sí, y de hecho cada día hay más empresas que se dedican a resolver ese problema.

•Usuarios del sistema: algún usuario del sistema con la suficiente motivación para hacerlo puede borrar toda la información de su sistema informático. Esto es más difícil de hacer cuanta mayor es la seguridad que existe en su red de ordenadores.

•Virus y demás: algún virus programado con cierta mala leche puede llegar a borrar la información de innumerables ordenadores. Estos virus se "cuelan" en nuestros ordenadores desde los más variopintos lugares, como por Internet, por el correo electrónico, por meter un CD de dudoso origen en el ordenador, incluso por la cámara de fotos que enchufamos al ordenador para descargar las imágenes.

•Ingeniería Social: alguien interesado en conseguir información sobre su empresa, lo que más desea es acceder a su base de datos. Haga la prueba, avise a un amigo suyo desconocido para sus empleados. Envíelo a su oficina y dígale que se presente como el nuevo técnico informático que viene a revisar sus ordenadores. Se quedará usted sorprendido de cuánta información de su empresa es capaz de sacar este amigo suyo, e incluso puede hasta eliminar su información.

¿Cómo proteger su información?
Hoy en día no existe un sistema totalmente fiable para proteger la información, al igual que no existe ningún banco que no pueda ser robado, sin embargo, sólo debe de hacer una cosa: COPIAS DE SEGURIDAD. Si encima comprueba de vez en cuando, que esas copias de seguridad están saliendo correctas y si además dispone de varias copias en varios lugares, entonces no se preocupe usted por nada, está totalmente protegido.

¿Sabe usted que el coste de un sistema de copias de seguridad automatizado es cuanto menos ridículo en el presupuesto de cualquier empresa? No piense, actúe.

El PHARMING, otro fraude cibernético

A partir de ahora los usuarios de Internet tendremos que tener más cuidado a la hora de navegar por la Red, sobretodo cuando realicemos transacciones económicas o compras on-line, ya que ha nacido un nuevo fraude cibernético que va aún más lejos de los ya anticuados correos de comprobación de contraseñas -phishing-, dando un paso más adelante y convirtiéndose las descargas, correos, navegación en un nuevo peligro que puede dar lugar a la manipulación de la resolución de nombres.

Iciar López-Vidriero Tejedor, Socia y Abogada de ICEF Consultores

Resumen:
Cada vez se está haciendo más difícil memorizar los nombres de los nuevos fraudes cibernéticos, a lo que se une el tiempo que se emplea en detectar el antivirus o programa que evite el mismo. A través de este artículo, se va a explicar esta nueva técnica de fraude -“PHARMING”- que hace al usuario de Internet más vulnerable, ya que resulta muy difícil identificar cuando uno se encuentra atrapado en la Red de su atacante, además de que el guardar páginas web en nuestra carpeta de favoritos, puede provocar que seamos víctimas de nuestro atacante cada vez que entremos en ellas.

Cuando ya parecía que cualquier usuario medio de Internet hacía caso omiso a los correos electrónicos provenientes de supuestas sucursales bancarias donde se solicitaba que el usuario incluyese sus contraseñas para intentar mejorar la seguridad del sistema, los delincuentes cibernéticos se han espabilado esta vez para seguir haciendo crecer sus ingresos económicos y han originado o pseudo-originado un nuevo fraude informático: El “PHARMING”, el cual resulta muy difícil de detectar y/o identificar, puesto que consiste en modificar el sistema de resolución de nombres de dominio, con lo que cada vez que introducimos una URL en nuestro ordenador para intentar acceder a una determinada página web -p.e. tienda on-line o nuestro banco-, puede que estemos siendo víctimas del presente fraude sin ni siquiera darnos cuenta.

En qué consiste el pharming: Se denomina pharming a la manipulación de la resolución de nombres producido por un código malicioso, normalmente en forma de troyano, que se nos ha introducido en el ordenador mientras realizábamos una descarga, a través de p.e. famoso spam, copia desde un CD-Rom, etc. Pero, ¿qué entendemos por resolución de nombres de Internet? Se produce cuando introducimos la dirección de una página web -p.e.www.icefconsultores.com-, ésta dirección se traduce en un código numérico denominado dirección IP -p.e. 194..70.254.48- denominándose a este proceso resolución de nombres, encargándose de esto las famosas DNS (Domain Name Server).

Simplificando un poco todo el proceso antes comentado, el pharming consistiría en que, estando nuestro ordenador infectado por un troyano o programa que permita realizar los cambios en las DNS, nosotros intentaremos acceder a una página web introduciendo para ello la URL y, estando nosotros confiados de que esa es la web deseada, realizaríamos las compras o accesos a nuestras cuentas bancarias en una página falsa, con lo que finalmente los atacantes obtendrían nuestros códigos secretos y por ende la puerta abierta para cometer el fraude.

Diferencias entre el phishing y el pharming: Aunque aparentemente puedan parecer fraudes idénticos, el pharming va un paso más adelante creando un grupo de usuarios vulnerables mucho mayor que en el phishing, ya que mientras en el phishing se necesita que se realice una acción aislada -que el usuario efectué una operación bancaria accediendo a la página mediante un link que le proporcione el estafador-, en el pharming, sin embargo, el usuario intentará acceder directamente a la web de su banco o tienda on-line para evitar el ya conocido phishing, siendo victima del pharming aún adoptando todas las cautelas, ya que el estafador ha introducido un programa que modifica las DNS y el acceso que se produce por el usuario es mediante un re-direccionamiento de la IP, diferente a la que en un principio deseábamos entrar. Este tipo de estafa es mucho más peligrosa porque la modificación de las DNS queda archivada en el ordenador esperando el atacante a que el usuario acceda de nuevo, pudiendo atacar este fraude a un número mayor de usuarios.

Fraudes informáticos: Ya son varios artículos los que se han escrito en este portal acerca de los distintos delitos informáticos y, a continuación, realizamos una breve síntesis de cada uno de ellos:http://www.microsoft.com/spain/empresas/legal/delitos_informaticos.mspx

- Phishing: El delincuente cibernético consigue engañar al usuario mediante un correo, normalmente “spam”, invitándole a realizar una operación bancaria en servidores que aparentemente tienen la misma apariencia.http://www.microsoft.com/spain/empresas/legal/phishing.mspx

- Spam: envío masivo de comunicaciones electrónicas.http://www.microsoft.com/spain/empresas/legal/armas_spam.mspx

- Scam: Se muestra como una especie de híbrido entre el phishing y las pirámides de valor. La técnica inicial a través de la cual se inicia o reproduce, y que se considera igualmente estafa o delito, es la llamada “hoax”.http://www.microsoft.com/spain/empresas/asesoria/scam.mspx.

- Hoax: Se trata de bulos e historias inventadas, que no son más que eso, mentiras solapadas en narraciones cuyo fin último es destapar el interés del lector o destinatario. Dichas comunicaciones pueden tener como finalidad última: Conseguir dinero o propagar un virus. http://www.microsoft.com/spain/empresas/asesoria/scam.mspx.

Solución: Parece ser que los “laboratorios” de virus son uno de los trabajos más estables y fructíferos que hay ahora -no debe de haber paro en dicho sector-, ya que es increíble la velocidad en la que están aumentando las técnicas “escapistas” de todo tipo de antivirus y las consecuentes creaciones “nouvelle cousine” de antivirus informáticos, pues la solución que hasta ahora existe para evitar ser estafados mediante pharming es la instalación en nuestros ordenadores de sistemas que detecten las acciones que se lleven a cabo en el ordenador y el bloqueo de las mismas.

Quien dijo que competir era fácil...

A veces no ganamos mercado. Otras veces no entramos en el mercado y muchas otras perdemos mercado. ¿Qué hace la competencia para no permitir entrar en un mercado o arañarnos cuota de mercado?....

Juan Carlos Gómez, Director Gerente de Simbiowork.

Resumen
1. ¿Qué tiene la competencia que no nosotros no tengamos?
2. 10 ideas para mejorar nuestra posición.
3. La información como sistema competitivo en la empresa

¿Qué tiene la competencia que nosotros no tengamos? Aspectos claves de la competitividad de las empresas.

•Puede ser que la competencia tenga productos o servicios de mayor calidad que los nuestros y a mejor precio.

•Puede ser, además, que las técnicas de ventas, el marketing, la publicidad, etc… sea más eficaz y eficiente que nuestro sistema.

•Puede ser que nuestros competidores tengan productos o servicios más novedosos que los nuestros y por eso los clientes los prefieren a ellos (a la competencia).

•Puede ser que nuestra producción sea ineficiente, con elevados costes, sin valor respecto a ellos.
•Puede ser que ellos estén en el momento justo y en el lugar adecuado con sus productos y servicios y nosotros no.

•Puede ser que su organización sea capaz de resolver de una manera más eficaz, rápidamente y con éxito las nuevas situaciones.

•Puede ser que ellos conozcan mejor que nosotros sus fortalezas y debilidades y por ello cada vez más aprovechan sus fortalezas, mejoran sus debilidades y encuentran mejores oportunidades.

•Puede ser que ciertos acuerdos nos mantengan alejados del mercado de ellos.

•Puede ser que su personal esté más cualificado y más adaptado hacia el mercado en el que operan.

•Puede ser que la propia estructura de la organización de ellos sea más adecuada y sea liderada por personas competitivas.

Y ¿qué podemos hacer nosotros para mejorar nuestra posición?

1. Podemos mejorar nuestros productos o servicios, satisfaciendo mejor la necesidad de los clientes y a unos precios más asequibles que la competencia.

2. Podemos mejorar nuestras técnicas de ventas, marketing, publicidad para conseguir llegar donde no llegan ellos.

3. Podemos innovar en nuestros productos o servicios para ser más atractivos de cara al cliente.

4. Podemos mejorar nuestro sistema de producción eliminando todo aquello que “cuesta y no produce”.

5. Podemos escuchar y estar atentos a las oportunidades que nos ofrece el medio en el que nos movemos.

6. Podemos convertir los problemas y errores en mecanismos de mejora de nuestra empresa para ayudarnos a reaccionar rápidamente frente a situaciones complejas.

7. Podemos ver cuáles son nuestras fortalezas y debilidades y explotarlas o mejorarlas hasta el máximo nivel (Análisis DAFO).

8. Podemos intentar cerrar acuerdos que sellen nuestro mercado.

9. Podemos preocuparnos por conseguir que nuestro personal sea el más adecuado para el mercado donde operamos.

10.Podemos ver si nuestra estructura empresarial es la más adecuada para el mercado al que nos dirigimos. O podemos no hacer nada y seguir como estamos, hasta que aguantemos.

Es fácil escribir lo que debemos hacer para tener una empresa competitiva, pero es mucho más difícil hacerlo.

Siempre, siempre el problema es el mismo. Existe una idea estupenda, pero su acercamiento a la realidad es cuando menos dificultoso. Hemos pensado cómo tener productos de mayor calidad a menor precio, pero cuando intentamos hacerlos resulta que no es tan fácil como nos habíamos planteado en un principio.

Hemos pensado en cómo ser superiores y diferentes a la competencia, pero cuando lo llevamos a la práctica resulta muy difícil y laborioso.

La información como sistema competitivo en la empresa.

¿Qué podemos hacer? Nadie conoce la mejor forma de hacerlo para cada empresa, para cada situación, para cada momento. Lo que sí podemos hacer es dejar de movernos con supersticiones, ideas, credos y demás y hacer cosas basadas en realidades y hechos concretos. Esta forma de funcionar nos va a permitir el distinguirnos cada vez más de nuestra competencia.

Claro, ¿y cómo actuamos basados en hechos? Pues hace ya muchos años que se sabe cómo hacer esto. Debemos actuar basándonos en datos objetivos sobre el propio hecho. Sí, es sólo cuestión de información, de buena información disponible en el momento necesario.

Hoy en día el acceso a información de calidad y actualizada es posible, sin embargo, bastantes empresas no saben construir su mejor herramienta de gestión empresarial, no saben construir su sistema de información. Sin un buen sistema de información la empresa será cada vez menos competitiva y será eliminada del mercado.

Gracias al enorme avance de la tecnología hoy podemos disponer de numerosos sistemas de información en tiempo real. Sin embargo, ese gran avance tecnológico ha dejado a muchos empresarios al margen de la tecnología.

El empresario tiene que estructurar su información para ser competitivo y, además, debe de usar herramientas que le ayuden al manejo de esa información. Sólo de esa forma podrá ser lo suficientemente competitivo en el mercado actual.

Sistemas, software y consultoría se constituyen en productos y servicios claves para la mejora de la competitividad de la empresa. La adecuada combinación de estos elementos propicia a la empresa una forma fácil e intuitiva de obtener información de calidad en el momento adecuado.