sábado, diciembre 30, 2006

PARA EL AÑO NUEVO: SINERGIA para TODOS!...





Sinergia es abrir nuestros corazones, nuestras mentes y expresiones a nuevas posibilidades, es una sensaci������n de entusiasmo, aventura por la vida y por los resultados. Las partes obtienen una retroalimentaci������n de aprendizaje y esa comprensi������n rec������proca crea a su vez m������s aprendizaje y desarrollo. La suma del todo es superior a la suma de las partes: 1 + 1 = 3. Las dos partes dan y toman a la vez, es la b������squeda de una tercera alternativa. La valoraci������n de las diferencias entre las personas.



La mayor������a de la personas se comunican defensivamente y nos se abren a la posibilidad de confiar en la gente. Las personas mediocres viven sin sinergia en sus vidas, esto representa un desperdicio de vida.



Uno de los principales instrumentos de la sinergia es el denominado ���������Brainstorming��������� o Tormenta de Ideas, que convierte diferentes puntos de vista en decisiones tomadas por consenso. Aqu������ es donde se hace la misi������n de la empresa, del departamento o del equipo donde uno se encuentre. Y donde se construye una visi������n compartida.



La sinergia y la creatividad estimulan, es extraordinario lo que puede hacer una comunicaci������n amplia. A trav������s de la sinergia se llega a las relaciones Ganar ��������� Ganar.



La persona verdaderamente efectiva tiene el respeto y la humildad de reconocer sus limitaciones, puede interactuar con los corazones y mentes de otros seres humanos. Hay que analizar la relaci������n de fuerzas en una relaci������n interdependiente. Estas fuerzas son las fuerzas impulsoras que son las generadoras de cosas positivas y las fuerzas restrictivas que son il������gicas, inconscientes.



Puede haber un efecto de una liga el������stica que impide el avance, para ello el cuarto, el quinto y sexto h������bito son para ���������desatar estas ligas ��������� y avanzar.


La ecolog������a es la sinergia de la naturaleza, por lo tanto la sinergia es una h������bito de la naturaleza. Es natural en nosotros ser sin������rgicos, podemos ser sin������rgicos internamente a������n en la situaci������n m������s adversa. Podemos utilizar esta sinergia para la creatividad y el avance de nuestras vidas.


Por Jonny Martinez


Editor Liderazgo y Mercadeo Economista, Postgrado en Mercadeo, Escritor y Facilitador en las ������reas de Mercadeo y Liderazgo


LIBRO RECOMENDADO - Stephen R. Covey
Los 7 H������bitos de la Gente Altamente Efectiva
Casi todo el mundo intuye que su comportamiento, tanto en el trabajo como en la vida privada, podr������a mejorar en muchos aspectos, pero pocos saben c������mo conseguirlo. El autor no da consejos paternalistas ni se dedica a sermonear sin ton ni son. Su m������todo es claro, certero y eficiente: casi un cursillo dividido en siete etapas que el lector deber������ asimilar y poner en pr������ctica por su propia cuenta, adapt������ndolas a su personalidad y aplic������ndolas libremente en todos los ������mbitos de la vida.
PRECIO: Bs. 61.000,00OFERTA: Bs. 56.200,00Envio Incluido en el precio.
CLICK PARA COMPRAR

LIBRO RECOMENDADO - Stephen R. Covey
El 8vo H������bito
Durante los m������s de quince a������os que han transcurrido desde su publicaci������n, Los 7 h������bitos de la gente altamente efectiva se ha convertido en un fen������meno internacional con m������s de quince millones de ejemplares vendidos. En las esferas de la empresa, el gobierno, la educaci������n, la familia y, m������s importante a������n, en la esfera personal, decenas de millones de personas han mejorado espectacularmente su vida y sus organizaciones aplicando los principios del cl������sico de Stephen Covey.
PRECIO: Bs. 82.800,00OFERTA: Bs. 75.820,00Envio Incluido en el precio.
CLICK PARA COMPRAR

jueves, diciembre 21, 2006

En esta Navidad...Para todos los empleados, accionistas, clientes, proveedores y amigos de Inv. y Serv. BENCAR Monagas



En esta Navidad, recibe mis deseos llenos de fe y esperanza para un nuevo a������o...


Gloria a Dios por todos;
Que las alegr������as est������n siempre presentes y sean festejadas por todos; Que las l������grimas sean pocas y compartidas.



Que el AMOR est������ presente en todas tus acciones.



Que DIOS est������ siempre con su mano extendida apuntando el camino correcto.




Que cuando necesites ayuda, encuentres la reconfortante palabra y el apoyo desinteresado de un amigo.



Que el PERD������N y la COMPRENSI������N, superen las amarguras y las desavenencias.



Que todo lo que SUE������ES se transforme en REALIDAD.


Que en tu LARGA JORNADA de los pr������ximos 365 d������as, una lluvia de estrellas ilumine tu camino.



Que las VERDADERAS AMISTADES contin������en eternas y tengan siempre un lugar especial en tu coraz������n.



Con el aprecio, cari������o y el amor de siempre........ Esteban Eordogh

Motive a los empleados para ayudarle a tener èxito



La familiaridad con el equipo puede ayudar a todos a prosperar...
Entre los retos de dirigir una pequeña empresa está el de encontrar buenos empleados y mantenerlos motivados para prosperar. Si lo consigue, también prosperará su empresa.

Pero no suponga que necesita manuales o seminarios para generar motivación. Como propietario o responsable de una pequeña empresa, tiene una ventaja que no la tienen organizaciones de mayor tamaño: Usted conoce a sus empleados. Lo más probable es que trabaje codo a codo con ellos habitualmente. Le habrán hablado de sus familias y amigos, conocerá sus antecedentes y sus ambiciones.

Se trata de información valiosa para un empleador que desea encontrar maneras eficaces de motivar a su equipo pero carece de los recursos para ofrecer generosos aumentos de sueldo o bonificaciones. Tenga en cuenta estas cuatro formas de convertir la información que ha deducido gracias a la familiaridad con sus empleados en una estrategia de motivación:

1. Garantizar un ambiente de trabajo positivo. Si tiene conocimiento de que hay conflictos internos o políticas de oficina que crean un ambiente de trabajo desagradable, usted es quien puede solucionarlo. El hecho de que haya escuchado, y haya actuado, será una señal de que se preocupa por crear un lugar positivo para el trabajo.

2. Fomentar el trabajo en equipo. Asegúrese de disponer de una declaración de objetivos y de que sus empleados comprenden el motivo por el que su función es importante para el éxito global de su empresa. En las conversaciones con los empleados, refuerce la noción de que la empresa es un equipo y de que cuando usted gana, también ganan ellos. Y después actúe en consecuencia. Incluso si se trata de un pequeño gesto como encargar comida para todos después de que se firme un contrato grande, asegúrese de que comparten los éxitos.

3. Ser creativo en las recompensas e incentivos. El dinero no es la única forma de motivar a los empleados para trabajar más duro o de un modo más inteligente. Tal vez tenga a una madre de familia joven que trabaja para usted que podría beneficiarse de un horario flexible o la posibilidad de trabajar desde casa un día a la semana. Tal vez su vendedor ha dedicado muchas jornadas largas para conseguir un contrato grande y desee más tiempo libre como bonificación. Si demuestra que desea ser flexible para satisfacer las necesidades de sus empleados, posiblemente descubra que sus empleados le recompensarán.

4. Proporcionar oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cuando los empleados están aburridos, por lo general lo demuestran. Usted lo advierte y también sus clientes. Cuando realice la entrevista de trabajo a sus empleados, dedique tiempo a preguntarles por sus áreas de interés. Tal vez a la nueva recepcionista que está asistiendo a cursos de redacción creativa por las tardes disfrutaría enormemente ayudando a desarrollar materiales de mercadotecnia. Quizás el nuevo camarero que declaró que esperaba ser chef en el futuro podría realizar un turno en la cocina de vez en cuando y recibir formación mientras trabaja. Ofrecer a los empleados la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y fomentar nuevos intereses, puede constituir una de las acciones más eficaces que puede llevar a cabo para motivarlos y también es bueno para la empresa.

Establecimiento y supervisión de objetivos de rendimiento
Una vez determinadas las estrategias para motivar a los empleados, la siguiente tarea es decidir lo que desea motivar que hagan. Puede ser tan sencillo como sentarse y hablar de lo que espera que puedan conseguir y de lo que se puede hacer para ayudarles a alcanzar sus expectativas. Pero también es buena idea anotarlo para que ambos partes tengan un conocimiento claro de dichas expectativas.

Tenga presente que los empleados se pueden sentir intimidados con una expresión como "revisión de rendimiento", que se utiliza en muchas organizaciones grandes. Pero aún así, existen motivos válidos para sentarse con cada empleado una o dos veces al año para hablar específicamente de su trabajo. Es el momento de revisar los logros y establecer objetivos. Puede dividir la conversación en las siguientes áreas temáticas:

Metas y objetivos de rendimiento

Desarrollo de habilidades y conocimientos

Procesos y métodos

Opiniones

Puede imprimir la Guía para la evaluación del rendimiento en el desempeño de funciones básica de la colección de plantillas enumeradas en Herramientas. Utilícela para incluir notas y acciones conforme habla de estos temas. También puede personalizar la guía para reflejar temas adicionales que considere que deben formar parte de una revisión de rendimiento.

Utilice estas reuniones personales para poner en funcionamiento las estrategias de motivación. Por ejemplo, a continuación se indica un escenario posible:
Problema: Ha advertido que su responsable de atención al cliente, que también es la contable, en ocasiones parece irritable con los clientes. Aparentemente, el pago de facturas, la facturación y atender a los clientes al mismo tiempo puede ser muy estresante durante los períodos de mayor ocupación.

Solución: Supongamos que esta persona es la madre de familia joven mencionada anteriormente. Puede hablar en su revisión de rendimiento que desea convertir el servicio al cliente en la máxima prioridad y, para alcanzar ese objetivo, quiere dejarle que trabaje en casa en las tareas de contabilidad una tarde a la semana.

Evidentemente, cada empresa es distinta. Pero una cuestión que los propietarios o responsables de pequeñas empresas tienen en común es la capacidad de convertir las relaciones cercanas que tienen con los empleados en una ventaja de negocio que todos desean conseguir.

miércoles, diciembre 13, 2006

Fiestas de Navidad: una forma divertida de hacer equipo




.








Las empresas deben cuidar la comunicaci������n con sus diferentes p������blicos, pero uno fundamental para su crecimiento y consolidaci������n, es su p������blico interno. Aproveche la oportunidad que le brinda la Navidad, para mejorar la relaci������n y la motivaci������n de sus empleados.

Por Lola Garc������a, Directora de Soluciones Eficaces .

Resumen:
���������
���������Beneficios y ventajas de organizar una fiesta de Navidad.
���������
���������Claves para controlar y planificar este evento.
���������
���������Seis ideas que le ayudar������n a alcanzar el ������xito en este tipo de encuentros.

Toda organizaci������n empresarial o institucional desarrolla un plan estrat������gico para conseguir sus objetivos: analizan y detallan los pasos a seguir, dotan el presupuesto necesario para alcanzarlo, planifican, integran a las personas que ayudar������n a conseguirlos e intentan formar un equipo que camine unido y llegue a la meta.
Una de las labores menos f������ciles en las empresas es la de crear equipo. Integrar personas en una organizaci������n buscando a los mejores profesionales, no garantiza que estos sepan trabajar en equipo y que funcionen como uno solo.
Toda persona tiene su propia personalidad y por tanto: sus gustos, preferencias, man������as, simpat������as y por supuesto, antipat������as. La convivencia en un entorno familiar es dif������cil y, a al fin y al cabo, nosotros decidimos con qui������n convivir, pero en un entorno laboral no es as������, la empresa decide qui������nes son los mejores profesionales que deben formar el equipo.
L������gicamente, la relaci������n entre las personas que forman una organizaci������n, en muchas ocasiones, es poco cordial y est������ sometida al estr������s diario. En otras, se producen tensiones derivadas de la operativa de la empresa o del cumplimiento de las obligaciones adquiridas hacia los clientes.

El equipo humano de una compa������������a es la herramienta m������s necesaria para el buen funcionamiento de la misma, entonces, ������por qu������ no aprovechar cualquier ocasi������n para unir e integrar a este grupo de personas? Una magn������fica ocasi������n es al finalizar el a������o, en la fiesta de Navidad.
La celebraci������n de las fiestas navide������as es una tradici������n que persiste en casi todos los pa������ses del mundo y todo parece indicar que continuar������ vigente por muchas d������cadas, a pesar de los comentarios que escuchamos cada a������o en su contra por algunas personas.
Se trata de unas fiestas fraternales por excelencia, en las que el concepto de familia y de celebraci������n cobra gran importancia. Por ello, muchas empresas transforman la decoraci������n de sus oficinas o edificios, creando el tradicional ambiente navide������o que lo impregna todo, incluidas las calles y las casas. Creado este clima festivo ya sea por tradici������n o por costumbre, son muchas las organizaciones que ofrecen una recepci������n especial de Navidad para sus empleados.

������Cu������les son los beneficios y ventajas de celebrar una fiesta de Navidad?

���������Celebrar un a������o de buen trabajo en equipo
���������Agradecer el cumplimiento de objetivos o la crisis superada
���������Dar la bienvenida a un nuevo per������odo de logros en equipo
���������Servir para que las personas se sientan apreciadas por la empresa
���������Convertirse en un punto de encuentro de los empleados de una organizaci������n que, en algunas ocasiones, est������n en diferentes ciudades o centros de trabajo
���������Que personas que conviven a diario en el mismo centro (algunas veces s������lo se han cruzado saludos de cortes������a) tengan un tiempo para conocerse mejor, alejadas de la tensi������n del trabajo
���������Son perfectas para estrechar la relaci������n de los empleados con sus superiores, permitiendo as������, que tanto jefes como subordinados se conozcan m������s a fondo, lo que posteriormente, facilitar������ las relaciones laborales.
���������La comunicaci������n entre las personas est������ rodeada de alegr������a y con un ambiente festivo.
���������Es un buen momento para que los ���������jefes���������, que durante todo el a������o son severos y serios, puedan mostrar su faceta humana y mostrar sus sentimientos.

S������lo una recomendaci������n: evite caer en el error de utilizar el entorno de confianza creado en la fiesta para criticar o recriminar los errores cometidos por su equipo.
������Qu������ cuestiones debe tener en cuenta a la hora de planificar una fiesta de navidad? Para que todo se desarrolle de una forma excelente y tener controlados todos los elementos de la gesti������n de la fiesta se deben observar los siguientes puntos:
���������Fijar los objetivos que desea conseguir con la fiesta
���������Elegir un lugar adecuado, ya sea dentro de las instalaciones de la empresa o fuera
���������Establecer un presupuesto
���������Desarrollar la creatividad y ambientaci������n de la fiesta
���������Coordinar, gestionar y negociar con los diferentes proveedores: transporte, catering, animadores,
material audiovisual, etc.
Algunas ideas que le ayudar������n a que la fiesta sea un ������xito:

���������Para que todo salga bien y se consigan los objetivos trazados, debe intentar que todas las personas que asisten se conozcan haciendo las presentaciones oportunas o delegando esta tarea en alguien de su confianza.
���������Es importante que los representantes de la empresa y los directivos
saluden a todos los asistentes a la fiesta.
���������Independiente de la modalidad que haya elegido para agasajar a sus colaboradores, debe cuidar la elecci������n del men������ ofreciendo calidad y cantidad.
���������Utilice ideas creativas para transmitir los mensajes que usted y su empresa quiere comunicar. En una fiesta tenemos muchos elementos que se pueden convertir en una eficaz herramienta de comunicaci������n. Por ejemplo: introduciendo mensajes positivos en las servilletas de papel que se utilicen o preparar galletas de la suerte con sus mensajes en el interior.
���������Utilice la ambientaci������n, las animaciones, la tem������tica de la fiesta o los
elementos audiovisuales para lanzar nuevas metas y los retos para el pr������ximo a������o.
���������
Entregue un regalo a los asistentes que ponga el broche final a la fiesta.

Un buen empresario debe ilusionar con su proyecto empresarial y ser un gran l������der, adem������s de aprovechar cualquier ocasi������n para crear equipo y hacer sentir que todos juntos, son la empresa.

Dinámica y Duración de Reuniones- Que hacer y no hacer...


De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (I)

������Cu������ntas personas pueden convocarse para que una reuni������n se desarrolle eficazmente? ������Cu������nto puede durar para que resulte ������til? ������Cu������ntos subordinados puede liderar un directivo?

Jos������ M������ Acosta, gerente de Acci������n Training y socio de SaberPlus, S.L.
Puede seguir leyendo���������Este art������culo tiene su continuaci������n en De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (Segunda parte)

Lo que nadie parece saber sobre las malditas reuniones.

Cuando se pregunta a un directivo por problemas, las reuniones aparecen siempre en cabeza. Meetingitis y meetings, bloody meetings son expresiones muy repetidas en cualquier multinacional. Sin embargo, las reuniones no s������lo son imprescindibles, sino que pueden resultan tremendamente ������tiles, basta con tener en cuenta algunos principios elementales.
Habitualmente se trata de trabajar, de tomar decisiones o de resolver problemas en grupo. Y un grupo, cuando se re������ne, tiene una din������mica compleja, relativamente conocida (no por todo el mundo, naturalmente).
La din������mica de una reuni������n
Las reuniones se suelen convocar con una incre������ble falta de sentido com������n. Se desprecian ol������mpicamente dos factores esenciales:

- el n������mero de participantes y
- la duraci������n de la reuni������n.

Vale la pena analizarlos porque condicionan de modo decisivo el resultado de la reuni������n.
El n������mero de participantes

En cuanto al n������mero de participantes, es frecuente que se decida convocar a m������s gente de la que se considera necesaria. Se hace a veces por ���������razones��������� de estatus (���������que venga tambi������n Fulano, que al fin y al cabo es Jefe de Departamento���������) o, simplemente, para evitar que se pueda sentir ofendido [1]. Es decir, el jefe no quiere problemas. Esto provoca la asistencia de personas cuyo inter������s por la reuni������n es relativo y su capacidad de aportaci������n escasa. Y no se tiene en cuenta que esas personas tienen unas tareas que hacer que son las que justifican su puesto. Que si no van a la reuni������n es posible que hagan algo realmente m������s ������til. Dicho de otro modo, que su tiempo tiene un valor econ������mico.

Eso resulta tanto menos aceptable cuando se sabe que el n������mero de personas que asisten a una reuni������n tiene una influencia decisiva sobre su din������mica. Es normal: a lo que manifiesta una de ellas reacciona cada una de las otras de alg������n modo, verbal o no verbal (un asentimiento con la cabeza, una sonrisa, un gesto de desacuerdo, incluso no atender...) que indica una opini������n, una postura, una actitud. Si el grupo es relativamente peque������o y cada uno puede ver a los dem������s, todos interact������an con facilidad. Cada aportaci������n genera matizaciones, preguntas, aclaraciones, discusiones... Pero el tiempo necesario para tratar cada asunto se alargar������ seg������n aumente el n������mero de participantes [2]. La experiencia indica que si este n������mero es alto cualquier nimiedad se eterniza, salvo que quien preside lo evite con habilidad y mano izquierda concediendo o retirando la palabra. Y, a������n as������, el da������o se minimiza, pero no se puede evitar del todo. Es muy duro cortar al que habla.

Conforme crece el n������mero de participantes, crece tambi������n la cantidad de conocimientos y de experiencia disponibles ���������es decir, la aportaci������n potencial-, pero disminuye en la misma medida la participaci������n de cada uno por la elemental limitaci������n de que s������lo puede hablar uno y los dem������s deben escuchar. As������, un grupo de cuatro o cinco personas permite a cada una de ellas expresar cuanto desee con amplitud y pr������cticamente sin trabas. Tampoco hay demasiada inhibici������n, a nadie le cuesta trabajo hablar delante de pocas personas. Pero, seg������n crece el grupo, es preciso esperar m������s para tomar la palabra. Y quiz������ cuando se consigue ya no vale la pena hablar.

La pr������ctica indica que a partir de nueve participantes el grupo tiende a fraccionarse, la impaciencia lleva a comentar al o a los de al lado lo que en ese momento no puede decirse a todos sin hablar a la vez que el que tiene la palabra o interrumpirlo. El grupo queda roto y hay m������s de una conversaci������n. Esto requiere un liderazgo que lo evite. Incluso cuando no existe un liderazgo formal, el propio grupo reclama que alguien se ocupe de moderar la discusi������n, de dar la palabra. La reuni������n se vuelve m������s dif������cil, menos eficaz, m������s ca������tica. Y, desde luego, m������s larga y mucho m������s pesada.

Si el grupo es a������n mayor, es seguro que muchos de sus miembros dudar������n en manifestarse, autocensurar������n sus palabras o, simplemente, permanecer������n en silencio, con lo que su participaci������n ser������ nula, si no negativa. Muchas reuniones dejan los asuntos m������s embrollados que antes de empezar, provocan conflictos y dejan mal sabor de boca (claro est������ que, a veces, hay quien es eso lo que persigue: que un asunto se atasque).

En resumen, lo ������nico seguro cuando crece el grupo es que crece el costo de la reuni������n y que se hace dif������cil la participaci������n por la forzada pasividad de la mayor������a. Y, como efecto secundario no menos perverso, acaba creciendo exponencialmente la duraci������n de la reuni������n. En la segunda parte de este art������culo abordaremos la duraci������n de la reuni������n.

[1] A este respecto hay que reconocer que es frecuente que nos sintamos molestos si nos convocan (���������qu������ fastidio: me van a hacer perder la ma������ana y, total, para nada���������) y m������s a������n si nos olvidan (���������������qu������ falta de consideraci������n!���������).

[2] En realidad, podemos estimar que para n participantes se complicar������n la discusi������n y el tiempo que requiera en funci������n de n(n-1), que es el n������mero de interrelaciones posibles (n������mero de personas que pueden tomar la palabra por n������mero de personas que les escuchan.
-----------------------------------------------------
De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (Segunda parte)

La duraci������n de la reuni������n y las capacidades del directivo
Si bien el concepto de tiempo es relativo, a la hora de abordar las reuniones en un entorno laboral, puede que no lo sea tanto. El tiempo es entonces muy valioso. Conozca con este art������culo c������mo no equivocarse. Quiz������ influya el n������mero de subordinados con los que es capaz un directivo.
Jos������ M������ Acosta, gerente de Acci������n Training y socio de SaberPlus, S.L.
No deje de leer���������Este art������culo tiene su inicio en De reuniones, parlamentos y n������meros m������gicos (Primera parte)

La duraci������n de la reuni������n. Si se pregunta por ella antes de empezar suele recibirse una respuesta absurda: ���������el tiempo que haga falta���������. Cabr������a calificar la respuesta no s������lo de absurda, sino de perfectamente idiota. ������Puede imaginarse una actitud similar en alguien que vaya a comprar algo, un traje, un autom������vil, una vivienda, y est������ dispuesto a dedicar a ello ���������el dinero que haga falta���������? Cuando se trata de dinero, siempre se tiene en cuenta la relaci������n prestaciones /coste. Resultar������a l������gico hacer lo mismo con el tiempo, que es un recurso tanto o m������s escaso y menos renovable.

Posiblemente exista una causa inconsciente y profunda. En nuestra infancia adquirimos dos sensaciones enga������osas con relaci������n al tiempo: nos parece gratuito e inagotable. Gratuito, porque se nos da sin esfuerzo, no tiene precio; inagotable, porque a esa edad un a������o parece eterno. Al crecer arrastramos en parte esas sensaciones y, pese a consejos y refranes -���������el tiempo es oro���������-, llegamos al mundo del trabajo manteniendo conciencia escasa de su valor. Salvo expertos en organizaci������n o contabilidad, pocas personas se plantean que el costo de la hora de una persona de nivel medio o alto sobrepasa casi siempre, y frecuentemente duplica, los 100��������� [3].
En un seminario sobre uso eficaz del tiempo que dirig������ en Barcelona tuvimos una curiosa constataci������n. La empresa era una conocida multinacional del sector de la alimentaci������n. Los directivos que asist������an ten������an una reuni������n los mi������rcoles, despu������s de la pausa de mediod������a. En ella analizaban lo realizado durante la semana y hac������an planes para la siguiente. Habitualmente terminaban despu������s de las nueve. Pero no siempre: cuando hab������a partido y jugaba su equipo, a las seis y cuarto ya hab������an concluido, no sin tratar los mismos asuntos que los dem������s d������as. Simplemente, dec������an, ���������esos d������as no nos enrollamos���������. Lo que no era sino la aplicaci������n pr������ctica de la Ley de Parkinson. Este l������cido profesor ingl������s experto en el mundo del trabajo descubri������ que, en toda organizaci������n, una tarea se dilata hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible. Por eso, dedicar a una reuni������n ���������el tiempo que haga falta��������� resulta simplemente suicida. La reuni������n terminar������ a la hora de comer o por agotamiento de los asistentes o de quien la convoque, salvo que haya partido u otro evento que los reclame, naturalmente. Eso ha dado lugar a que alg������n que otro dirigente astuto tenga por costumbre convocar sus reuniones una hora antes de la comida o a ������ltima hora de la tarde del viernes.
Para acabar de rematar el desaguisado, a la duraci������n neta de la reuni������n hay que a������adir el retraso con que se inicia. Tenemos una frase tan socorrida como desafortunada ���������si os parece, daremos diez minutos de cortes������a a los que a������n no han llegado���������. Para m������s inri la frasecita de marras suele escucharse cuando el retraso ya es considerable. Supongo que todos estamos a favor de la cortes������a, pero quienes la merecen son precisamente los que, por respeto a los dem������s, se han esforzado en acudir a tiempo y a los que se est������ invitando, de manera muy evidente, a no ser tan ingenuos ���������tan puntuales- la pr������xima vez.
Claro est������ que se consigue as������ un c������rculo perfectamente vicioso: cuanto m������s se piense que vaya a durar una reuni������n m������s se justifica el llegar tarde. Sobre todo si se desea dar la impresi������n de ser una persona importante, con multitud de asuntos pendientes y de la que no se puede prescindir toda una ma������ana.
Por supuesto que todo lo dicho puede invertirse maquiav������licamente si lo que se desea es jugar sucio. Convocar a mucha y determinada gente y hacer la reuni������n interminable puede ser una astuta maniobra para empantanar un asunto y hacer lo que a uno le venga en gana despu������s de haberlo sometido ���������democr������ticamente��������� al grupo. Una reuni������n multitudinaria ofrece al l������der la mejor de las opciones para manipular cualquier asunto y acabar decidiendo lo que le parezca m������s oportuno.
������Cu������ntos subordinados puede liderar un directivo?
Los consultores llevamos d������cadas recomendando que la direcci������n de una organizaci������n cualquiera tenga no menos de siete ni m������s de nueve ramas: es el n������mero de personas que se estima que un directivo puede coordinar, controlar y asistir eficazmente si son responsables de ������reas diferentes, lo que llamamos el span ���������������mbito- de control. La pr������ctica de mucho tiempo en muchas empresas ha sido la causa ������nica de establecer este criterio (este n������mero puede duplicarse ampliamente cuando los subordinados hacen pr������cticamente lo mismo: por ejemplo, vendedores del mismo producto en zonas similares, pero s������lo en estas circunstancias). Por supuesto, el criterio es v������lido a todos los niveles de la organizaci������n, no s������lo al m������s alto
La capacidad del consciente
Por otra parte, es un hecho conocido en la pr������ctica que el consciente de una persona puede manejar s������lo siete m������s o menos dos elementos de informaci������n. De una larga lista de palabras, de letras, de n������meros, de im������genes, s������lo se suele retener esa cantidad, salvo que se utilicen t������cnicas de memoria. Las ������ltimas investigaciones neurol������gicas lo han confirmado experimentalmente.

Por supuesto, el inconsciente maneja con soltura un n������mero ingente de elementos de informaci������n: todo lo aprendido. Pero lo hace en la medida en que se han convertido en h������bitos, por repetici������n insistente.
Como puede verse, desde un enfoque totalmente distinto ���������quiz������ no tan independiente- vuelve a aparecer la misma cifra que para la reuni������n eficaz y para el ������mbito de control de un directivo.
En el mundo del trabajo, este criterio suele respetarse espont������neamente, sin plantearse dudas. En todo caso, como se sabe que en grupos peque������os se trabaja mejor, el n������mero de directivos que depende de la direcci������n general puede ser menor de siete, pero nunca ser������ demasiado grande.
[3] Para quien se maneje mejor en las antiguas pesetas: conviene evaluar el costo entre veinte y cuarenta mil pesetas/ hora directivo, sin incluir, por supuesto, a la alta direcci������n.

lunes, diciembre 11, 2006

Misión, Compromiso y Objetivos de ISBENCARM en materia de Seguridad, Higiene e Impacto Ambiental


MISIÓN


La misión de Inversiones y Servicios BENCAR Monagas, de ahora en adelante llamada BENCAR, en relación a Seguridad, Higiene e Impacto Ambiental (SHA), consiste en "cumplir completa y plenamente, con las expectativas y con los requerimientos de sus clientes en SHA; Así como la de tener un excelente registro y ser visto como líder en SHA, para todos los proyectos de Supervisión de Obras en Construcción, que contractualmente suscribe con sus clientes."


En el Manual Corporativo de SHA de la empresa, se cubre todo lo relativo a la Seguridad, a la Higiene y al Impacto Ambiental, aún cuando éste frecuentemente, se refiere sólo a la Seguridad. También establece todos los compromisos claves para ejecutar un Plan de Seguridad efectivo, obteniendo el compromiso, la comunicación y el entendimiento de los requisitos, así como la promoción de las prácticas del trabajo seguro, la determinación del cumplimiento y la corrección de las deficiencias para todos los proyectos que suscribe con sus clientes. Este Manual de Seguridad de BENCAR, hace referencia a todos estos aspectos.





El compromiso de BENCAR con la seguridad, es consecuente con los principios de seguridad de sus clientes, cumpliendo con todas las normativas de SHA, ajustándose a los manuales internos, manuales de procedimientos seguros, leyes, reglamentos, etc., tanto nacionales como internacionales, enfatizando así su política de Seguridad Industrial, con lo cual ha desarrollado todo su trabajo.


De igual forma, la empresa vela por mantener el personal y los equipos más idóneos para lograr el óptimo índice de seguridad y evitar cualquier irregularidad durante la ejecución de las obras.




OBJETIVOS


La alta Gerencia, por medio de sus líneas supervisorias, es responsable del cumplimiento de lo antes expuesto y debe involucrar a todo el personal, sin importar su nivel jerárquico, en el cumplimiento de todas las disposiciones de SHA, con el fin de obtener los siguientes objetivos deseados:

· Operación libre de accidentes y de incidentes.
· Sin lesiones con pérdida de tiempo.
· Ambiente de trabajo seguro y saludable.
· Sin problemas ambientales.


Para poder alcanzar estos objetivos, la Gerencia y la Supervisión en línea, deben trabajar conjuntamente para el logro de objetivos de desempeños comunes y medibles; Estos son:

· Una tasa cero incidentes
· Cero incidentes fallidos e incidentes actuales


El control de accidentes es el resultado de que la Gerencia y el Supervisor inmediato, están trabajando juntos para un objetivo común.


A través del Adiestramiento, la planificación y el cumplimiento apropiado de los procedimientos de seguridad y de las prácticas del trabajo seguro, se pueden prevenir todos los accidentes, los incidentes y las lesiones.




PLANES SHA EN PROYECTOS


BENCAR
mantiene informada a la Gerencia de Seguridad del Cliente, por medio de un Informe resumen mensual, con relación al avance de la ejecución del Plan de Seguridad en el Proyecto. Este informe incluye la recapitulación de cualquier lesión o incidente, cálculo del tiempo perdido, tarifa de incidentes registrados y un resumen de todas las horas hombre trabajadas en sitio. Así mismo, incluye cualquier requisito que el Cliente desee monitorear ó controlar en relación con la Seguridad.

viernes, diciembre 08, 2006

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO Y GESTION DE LA CALIDAD DE ISBENCARM- DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA


¿Que es el Manual de
Gestión de la Calidad?

Es el Manual principal del Sistema de la Calidad de la Empresa. En èl se definen, la Política y los Objetivos de la Calidad de la Empresa. El manual describe el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión, los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad o una referencia a los mismos y una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACION

NIVEL I
MANUALES GENERALES
Manual de Gestión de la Calidad
Manual de Gestión de Planificación
Manual de Políticas y Organización

NIVEL II
MANUAL DE PROC. OPERATIVOS PRINCIPALES
MANUALES DE GESTION DE PROCESOS
Manual de Gestión Estratégica
Manual de Gestión de Desarrollo de Negocios
Manual de Gestión Comercial
Manual de Gestión de Producción
Manual de Gestión de Administración y Finanzas
Manual de Gestión de Recursos Humanos
Manual de Gestión de Sistemas y Tecnología
Manual de Gestión del Proceso de Calidad
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TIPICOS DE PROYECTOS

NIVEL III
MANUAL DE PROC. E INSTRUCCIONES DE TRABAJO
MANUAL DE LISTAS DE CHEQUEO
REGISTROS DE LA CALIDAD




ACCESO A LA INFORMACION DE CALIDAD

MANUALES EN PAPEL
Manual de Aseguramiento de la Calidad
Planificación de la Calidad
Manual de Organización y Políticas

MANUALES EN EL COMPUTADOR
Es posible consultar TODOS los documentos mediante el Sistema de Información de la Calidad (SIC) como SOLO LECTURA.
Es posible imprimir Formatos, Anexos, Instructivos de Llenado y
Listas de Chequeo
FORMATOS EN EL COMPUTADOR
Es posible consultar e imprimir Formatos a través del Sistema de Información de la Calidad (SIC), en la celda LISTA MAESTRA DE FORMATOS.




Los Empleados: Cómo tener al personal motivado




¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nos anima cada mañana a levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y a gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo?

“En los primeros días de Microsoft, muchas veces parecía que yo era el responsable de hacer casi todo. Gestionaba las nóminas, calculaba los impuestos, redactaba los contratos y me esforzaba por averiguar cómo vender nuestros productos. El resto de personas en nuestra pequeña empresa eran programadores, y también hacían muchas cosas. De hecho, todos escribimos una inmensa cantidad de código fuente. Era nuestra vida: nos levantábamos de la cama, escribíamos código, igual veíamos una película, pedíamos pizza, escribíamos más código, y luego caíamos rendidos y nos dormíamos en nuestras sillas. [...] Ahora, aunque hemos pasado de ser una habitación llena de programadores y una corporación de primer nivel con 38.000, el típico empleado de Microsoft es bastante parecido al de 1975. Aún trabaja duro, pide pizza, bebe Coca Cola y gasta bromas a sus compañeros. Tanto si están escribiendo código como si no, todo el mundo aquí es un apasionado de la tecnología y tiene toda su atención puesta en desarrollar productos y servicios de calidad para nuestros clientes. El entusiasmo y la concentración en ese fin que veo en cada rincón de nuestra compañía son lo que me hace ir cada día a trabajar”.

Ah, ese gran misterio. ¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nos anima cada mañana a levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y a gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo? Sí, bien, es cierto que prácticamente todo el mundo tiene una hipoteca que pagar o un gato que alimentar. Pero sí de verdad cree que el dinero es lo más importante, está muy equivocado. Para ponerle en la senda correcta, y sobre todo para que a partir de ciertas nociones sobre este tema pueda saber como exprimir al máximo el potencial de sus empleados, le vamos a explicar algunas líneas generales sobre lo que hoy en día se conoce sobre motivación laboral. Quizá se haya fijado en que otro capítulo de esta serie, en concreto el 18, trata un tema similar: cómo hacer que los empleados se sientan orgullosos con su trabajo y con la empresa. Pues bien, en ese apartado vamos a enumerar consejos prácticos para lograr este fin, amén de informarle sobre una encuesta realizada en España que le va a resultar de lo más curiosa, interesante y útil. Pero ahora, vamos a conocer un poco mejor ese misterio del que hablábamos antes: ¿Por qué vamos a trabajar?

Por si se lo está preguntando, el que habla en el discurso del principio es, efectivamente, Bill Gates, uno de los fundadores de Microsoft. Y aunque pueda pensar que un multimillonario tiene poco que enseñarle sobre motivación laboral, debería planteárselo dos veces antes de ser tan categórico. Piense: ¿Para qué tendría que ir a trabajar Bill Gates? Le sobre el dinero, ¿verdad? ¿Entonces? A ver si al final va a ser verdad que no todo en esta vida lo mueve el dinero...

Gates explica en ese discurso (léalo entero aquí en inglés) una de las claves por las que él va a trabajar: el entusiasmo de sus compañeros —y, sobre todo, en este caso empleados—, y la conciencia de estar sirviendo a un ideal superior —“un PC en cada casa”, “permitir explotar a todo el mundo sus posibilidades al máximo”, etcétera—. Y, por lo que cuenta, ese entusiasmo es también lo que movía a ese puñado de programadores que en 1975 formaron una pequeña empresa destinada a cambiar el mundo empresarial llamada Microsoft. Ese entusiasmo, ese idealismo... ¿no puede ser muchas veces un motor más potente que el dinero?

Pues por ahí van encaminadas en efecto la mayoría de las teorías dominantes hoy en día en el campo de la motivación laboral. El ambiente laboral —no sólo se trata sólo de tener un asiento cómodo, sino también de encontrar el equilibrio adecuado entre supervisar y dejar cierta libertad a los empleados—, la comunicación dentro de la empresa, las recompensas económicas y sociales, la organización inteligente del trabajo, la sensación de aportación individual y la responsabilidad colectiva son algunos de los puntos clave en este sentido.

Teoría X, teoría Y, teoría Z.

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. No es difícil encontrar ejemplos: trabajar es un castigo divino en la tradición judeocristiana. En cualquier caso, dado que a las personas no les gusta trabajar, es necesario obligarles a ellos, controlarles, dirigirles, amenazarles y castigarles si fuera necesario para que lleven a cabo los objetivos de la empresa. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad. Recuerden, estamos hablando de un comportamiento prototípico. Puede que nadie sea así, pero eso no impide que exista una tendencia a ser así. De hecho, según McGregor “este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre, sino más bien de la de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y forma de administración”.

McGregor complementó esta teoría X con la que bautizó como Y, según la cual invertir energías tanto físicas como mentales en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. A las personas no les disgusta el trabajo; en unas condiciones determinadas, puede ser incluso una fuente de satisfacción, aunque también una forma de castigo, claro. En estas circunstancias, el control de un superior y las amenazas no son la única forma de lograr los objetivos empresariales; el trabajador puede autocontrolarse y autodirigirse para conseguir llevar a cabo lo que se le ha encomendado. Su compromiso dependerá de los beneficios que obtenga, entre los que el más importante es la satisfacción personal. Por lo general, las personas aprenden, y no sólo aceptan sino que incluso buscan tomar responsabilidades; evitar esto, junto con la falta de ambición o la priorización de la seguridad no son elementos inherentes a las personas sino conductas adoptadas por experiencia. Además, lo normal es aportar imaginación y creatividad para resolver los problemas en el trabajo. En cualquier caso, esta retahíla de bondades queda supeditada según McGregor a una condición superior: en la vida moderna, el potencial intelectual de los trabajadores sólo se aprovecha a medias.

Estos postulados de McGregor fueron complementados por el profesor William Ouchi en su libro Teoría Z: Cómo las empresas norteamericanas pueden estar a la altura del reto japonés (1981). Esta teoría Z combina la Y de McGregor con el modelo imperante en la empresa japonesa moderna: mucha libertad y confianza para los trabajadores, que a cambio desarrollan una lealtad inquebrantable y desarrollan un trabajo en equipo sin fisuras dentro de la empresa. El empresario tiene que ver al trabajador como un ser humano, con vida personal y sentimientos, e integrarle dentro de una colectividad que le respete y comprende. Al fin y al cabo, es en la empresa donde más tiempo pasamos, ¿no?

¿Y cómo le puede ayudar la tecnología en todo esto? Nosotros no le vamos a indicar cuál es el mejor modelo, o cómo mezclarlos para sacarles el máximo partido. Ni siquiera tiene por qué elegir uno u otro. Pero si lo hace, si le atrae la idea o si ve reflejada su forma de gestionar su empresa en alguno de ellos, sí podemos indicarle cómo la tecnología puede ayudarle a ir aún más allá. Si su estilo viene definido por la teoría X, debe saber que gracias a la informática puede controlar hasta cada tecla que pulsen sus empleados en sus ordenadores. Así mismo, podrá supervisar el uso que hagan de Internet, los mensajes de correo electrónico que envíen e incluso sus conversaciones por mensajería instantánea. Sin embargo, sin llegar a esos extremos, puede aplicar una política de control rígido más transparente centralizando su trabajo. De igual forma que podría pedir que cada paso que den se lo notifiquen con un correo electrónico, puede estar al tanto usando las funcionalidades de Microsoft para compartir un calendario, documentos, contactos y citas, de forma que pueda ver el devenir del trabajo diario de sus empleados sin interrumpirlo. Puede leer más al respecto en el capítulo 25, Cómo tener empleados más productivos.

Si su modelo de gestión se aproxima más al enunciado en la teoría Y o en la Z, ponga el énfasis en el software de comunicación. Los programas de correo electrónico y de mensajería instantánea, y el uso de una intranet como vehículo de comunicación interna en la empresa pueden ayudarle a canalizar ese esfuerzo de comunión con sus trabajadores. Por supuesto que debe ir mucho más allá para que funcione, pero hágale caso a Pedro Almodovar y comience hablando con ellos. La tecnología le ayudará a pasar el primer trago, y además le permitirá abrir un cauce de comunicación más sincero.

jueves, diciembre 07, 2006

Artículos destacados de formación profesional


Primer desayuno para empresas (© Getty Images)

Los desayunos para empresas son una iniciativa del Centro para Empresas y Profesionales de Microsoft totalmente gratuita en la que los empresarios acuden a las oficinas de Microsoft Ibérica en Madrid para recibir una charla formativa por parte de un profesional del sector del asunto elegido.
¿Quiere enterarse de los siguientes? Hágalo suscribiéndose de forma gratuita a nuestro boletín de formación. Suscríbase gratis

riesgos del elearining (© Getty Images)

Las soluciones e-learning aumentan y consiguen resultados que, en determinadas experiencias, superan a las acciones de formación presencial. Este artículo persigue analizar los casos contrarios, es decir los riesgos que pueden provocar el fracaso del proyecto e-learning en la organización

multinacionales o pymes (© Getty Images)

Los presupuestos de formación se manejan de maneras muy diferentes según sea el destinatario final: pocas veces se piensa en las personas y demasiadas en el presupuesto y las subvenciones…

Competencias del elearning (© Getty Images)

Mucho se habla de lo que debía haber sido el e-Learning en estos últimos años y no fue… y mucho se habla de lo que puede o podría llegar a ser.

¿Cómo sé si una solución de e-learning es buena para mi empresa? (© Getty Images)

Con crecimientos superiores al 20%, las soluciones de teleformación digitales se están convirtiendo en el foco de atención de los responsables de formación de instituciones públicas y privadas.

Autoaprendizaje: limitaciones y ventajas empresariales (© Getty Images)

Una de las metodologías más usadas, sobre todo por las grandes empresas generadoras de cursos, es la del autoaprendizaje.

Artículos anteriores destacados de Formación

miércoles, noviembre 29, 2006

De bien nacido es ser agradecido...


La motivación: 2ª parte
Como ya indicábamos en el capítulo anterior, uno de los mayores activos de la empresa es contar con una plantilla motivada. Además de mejorar el ambiente de trabajo facilita el compromiso de los empleados con la empresa para la que trabajan. Cuando las personas se sienten justamente reconocidas tienden a demostrar su lealtad mejorando en lo posible su desempeño laboral.

Por: Rosana Pereira Davila, Directora de Tess-on. Psicología y Formación.

Resumen
De bien nacido es ser agradecido… y, además, mejora la relación con los trabajadores.
Dedique algo de su tiempo a conocer qué piensan sus empleados. Podemos aprender mucho de nuestro negocio escuchando a los demás.
La forma más rápida y eficaz de conseguir que un trabajador haga bien su trabajo es ofrecerle información acerca de cómo lo está haciendo.
Cuide el ambiente laboral. A nadie le gusta pasar un tercio de su día rodeado de malas caras y vibraciones negativas.
Permita que las personas que trabajan con usted tengan información acerca de la empresa. No se puede amar aquello que se desconoce.

Lea la primera y tercera parte de “La motivación”: 10 formas de motivar a sus empleados y Sus empleados también deciden
1. Sea agradecido

Hay una tendencia generalizada a creer que el agradecimiento a un empleado queda establecido con el pago de la nómina. El salario debe ser la justa retribución por un trabajo realizado y no un incentivo.

Tenemos poca cultura social para agradecer. Sabemos perfectamente cómo decir a alguien lo que nos molesta de él, pero nos cuesta mucho más trabajo cuando se trata de dar las gracias.
Haga una prueba: envíe una nota agradeciendo su tiempo e interés a ese empleado que hizo horas extras para terminar un proyecto. Será un reconocimiento que tardará en olvidar. O siéntese frente a él y agradezca su esfuerzo. O ambas cosas. No deje pasar demasiado tiempo. Agradezca con frecuencia y de forma sincera.

2. Dedique tiempo a sus trabajadores

Las personas necesitamos ser escuchadas. Tal vez éste sea uno de los comportamientos que más satisfacción nos produce: que nos escuchen… y más si se trata de nuestro propio jefe.

Encuentre tiempo para reunirse con sus empleados y escucharlos. Será un tiempo bien invertido.
3. Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso)

Mantenga a la plantilla informada acerca de su desempeño. Aunque son mejor que nada, las revisiones anuales dejan poco margen de maniobra para mejorar las cosas. Sea específico al ofrecer información. Y recuerde que, hasta en la peor de las situaciones, se puede sacar algo positivo.

Informe al empleado de su rendimiento, del rendimiento del departamento y del de la empresa. Permítale obtener una idea clara de su posición con respecto al resto de trabajadores y de cuáles son los objetivos a conseguir para mejorar.

4. Cuide el ambiente de trabajo

Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado hágalo en privado, si ha de reconocer su labor hágalo en público. Salude a las personas por su nombre.

Las normas de cortesía que sigue su empresa con los clientes externos deben hacerse extensivas también a sus clientes internos, es decir, a sus empleados.

5. Proporcione información sobre la empresa

Permita a sus empleados conocer todos los productos de la empresa, no sólo aquéllos con los que tienen relación directa. Posibilite que tengan una visión de conjunto de la empresa en la que trabajan. Cuanto más conozcan la empresa, más vinculados se sentirán a ella.

El sentimiento de pertenencia a un grupo es uno de los motivadores más ancestrales del ser humano. Las personas nos definimos por los grupos a los que nos sentimos vinculados y de los cuales nos sentimos orgullosos (equipo de fútbol, partido político, barrio, empresa para la que trabajamos…)

Para que los empleados se puedan sentir orgullosos de pertenecer a una empresa deben conocer qué características la definen dentro del mercado y la hacen distinta de las otras: ventas, premios recibidos, niveles de satisfacción de clientes o empleados, política de ascensos…

Las grandes compañías conocen muy bien la importancia del sentimiento de pertenencia. Prueba de ello es que a todos sus nuevos empleados les ofrecen formación acerca de cómo funciona la empresa, del papel que van a realizar en ella y de cómo su desempeño afectará a sus compañeros y al funcionamiento general de la compañía.

¿Por qué fallan los equipos?



En este artículo se profundiza en la mejor forma de trabajar en equipo, dedicar unos minutos de reflexión a analizar fenómenos y aspectos que permitan unir al equipo en pos de unos objetivos comunes.

Miguel Ángel Castillo, consultor asociado de GEIS Consultores de Dirección, empresa asociada a SaberPlus, S.L.
Resumen
Dificultades y problemas con las tareas
Cuestiones interpersonales.
Sincronización.
Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional.
Respeto mutuo.
Capacidad empática.
Feedback en su vertiente rápida o completa.
Roles, diseñar rotaciones en las tareas.

Este artículo es un extracto del libro “Dirección de equipos de trabajo

Si bien es cierto que el saber y querer trabajar en equipo se considera como una competencia y/o valor ensalzada en muchas compañías, normalmente lograr en la práctica su pleno sentido viene siendo realmente complejo en la práctica.

En estos tiempos en los que la preocupación confesada por las organizaciones es la de captar y gestionar talento, no está de más dedicar unos minutos de reflexión a analizar fenómenos y aspectos como los que se describen a lo largo de este artículo. Veamos, pues, algunos aspectos ilustrativos, recordando que ya otros autores, como Harvey A. Robbins y Michael Finley, han llamado la atención sobre una cuestión muy simple: ¿Por qué fallan los equipos?
1. Dificultades y problemas con las tareas

Habitualmente los colaboradores o los integrantes en un equipo no se quejan por la realización de una tarea para la que se les supone plenamente capaces, sino por otros aspectos que, como dicen Robbins&Finley, realmente pueden llegar a sorprender en determinados perfiles profesionales:

•No creen en el resultado de la tarea o tareas.
•No creen que el resultado es factible.
•No entienden su cometido en el proyecto (Su razón de ser es poco clara).

¿A qué se debe tanta incredulidad? Hay una corriente de analistas del problema que simplifica, en sólo cifras, la repercusión de estos comportamientos en el resultado final. Lo cierto es que las tareas (esas mismas que producen confusión) se traducen en conseguir objetivos. Bajo este prisma, entonces, la principal tarea de un equipo es conocer cuál es su objetivo, las demás tareas operativas siempre serán complementarias de ésta.

Un objetivo de equipo está disgregado en varios aspectos:

•Definir la función y, en consecuencia, las acciones concretas que se hacen y se tienen que hacer.
•Establecer el marco que identifica un rendimiento bajo, medio o alto. De lo contrario podrían marcarse rendimientos inalcanzables y convertirlos en el fin en sí mismo.
•Encontrar el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los miembros está dispuesto a desempeñar (1).
•Conocer la finalidad o contribución de cada tarea en el total y quién es el usuario o beneficiario de todo ese esfuerzo y actividad.
Aún así, pueden detectarse síntomas o efectos de disfunción, que pueden ser debidos a las diferentes sensibilidades en la percepción tanto por los integrantes como por el propio líder del equipo. A modo de síntesis, éstos pueden ser:

1. Guerrillas entre integrantes de equipos que tienen una causa común, confundiendo competencia con competitividad.

2. Prácticas mortificadoras “pseudomasoquistas” (El placer de trabajar para conseguir un objetivo inalcanzable pese al ímprobo esfuerzo que requiere) (2).
3. La creación de la nada. La misión imposible sin orden ni concierto. Por consiguiente, laxitud de compromiso y de contribución, porque ante la indefinición y la nada cabe parafrasear el libro de Milan Kundera "La Insoportable levedad del ser…”
2. Cuestiones interpersonales

Si lo que se pretende es disponer de variedad de perfiles profesionales para maximizar el rendimiento, no debe descartarse que se presenten, en mayor o menor medida, conflictos interpersonales, pese a que se consiga una base común de intereses y objetivos. Es necesario partir del hecho de que el proceso básico en la relación es la comunicación. Y conviene en este punto detenerse, no en los elementos de la comunicación, sino en cómo se producen dichas comunicaciones. Como bien es sabido, una comunicación se inicia con la intención comunicativa. Por ello la forma y el fondo son los aspectos significativos a valorar. Valen tanto o más las formas como el contenido en sí mismo.

Una relación es óptima siempre que contenga los siguientes elementos:
•Sincronización. Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional
•Respeto mutuo
•Capacidad empática
•Feedback en su vertiente rápida o completa

Por ello, todos los integrantes de un equipo deben tener estos cuatro puntos como una premisa mayor. Seguramente, después deberá abordarse el necesario ajuste entre perfiles y caracteres, pero ante todo se ha de convivir. Para acotar de alguna manera y poder complementar los perfiles de personas integrantes en equipos, se puede acudir a la clasificación que divulgó en su día Merrill:

•Analíticos: Su orientación básica es el Pensamiento
•Afables: Su orientación básica son las Relaciones
•Exigentes: Su orientación básica es la Acción
•Expresivos: Su orientación básica es la Intuición

Aún admitiendo que se producen ciertas contradicciones en la matización de la definición y la actitud asociada en esta clasificación, sí que es cierto que, de una forma sintética y simple, ya puede observarse que si los integrantes de un equipo integran los cuatro perfiles, lógicamente el ensamblarlos y liderarlos se convierte realmente en un divertimento compartido. Lo importante es comprender que debe partirse de la diferencia para entender cada posición y saber hasta dónde llegar y hasta dónde no conviene llegar en la relación con el otro.

Difícilmente a una persona orientada a la acción se le podrá valorar su actividad en términos de “reflexiona sobre lo que has hecho y piensa el mejor método para hacer”. Simplemente esta persona actuará y luego ya veremos. El saber calibrar adecuadamente los mensajes al perfil de cada uno de los integrantes forma parte de la vida diaria de un equipo y es precisamente en situaciones de tensión o de presión donde a cada uno se le debe acentuar el ingenio para mantener un nivel óptimo de relación y favorecer el rendimiento conjunto.

No debe desdeñarse, sin embargo, en la práctica. La existencia de ciertos elementos perturbadores, muy válidos individualmente pero que pueden convertirse en detonante del malestar y mal funcionamiento del equipo son, en definición de Robbins, los conocidos en el argot como los “ángeles” que nunca han hecho nada malo o, por el contrario, les encanta jugar a ser “diablos”. Es a partir de esta fase personal que uno se convierte en el difícil del equipo. Fundamentalmente, las intenciones de estas personas, sin concordancia con su voluntad real, pasan por clasificaciones como “Los insufribles del Equipo”, “Fanfarrones del Equipo” o “Mocosos del Equipo”. Las definiciones del argot no necesitan aclaraciones adicionales.

El problema se agrava cuando se sigue pasando el límite, el equipo ya está contaminado y se utiliza una estrategia más sibilina, la del “ángel siniestro”. Dicho ángel en ocasiones se traduce o se representa en diversos papeles ocultos, ya que es invisible y sólo se ven las consecuencias de sus actos; en base a ello se le puede calificar como pirata, ogro, fanático, la verdad absoluta e indestructible, el “más mejor”,… o el tramposo. Es evidente que los ángeles siniestros no entienden nada de lo que es una relación óptima. Más aún, no entienden por qué el equipo no funciona. Y la solución la suelen proponer ellos mismos con sus propios métodos… que no son los del equipo, naturalmente.

3. Roles

Cualquier persona sabe que su función dentro de un equipo está delimitada, pero los límites son imprecisos puesto que, si hace falta, acude con naturalidad en ayuda de cualquier compañero. Y esto es particularmente visible en el ámbito deportivo, en el que, en no pocas ocasiones, quien ejecuta la mejor jugada no es el que marca el gol. Más ilustrativo aún es examinar la actitud personal y grupal de las tripulaciones de embarcaciones en competiciones como la Copa América de vela o, como hemos podido comprobar este verano, con los jugadores de la selección española de baloncesto en el campeonato mundial de selecciones.

Sin embargo, en todo trabajo de equipo siempre hay tareas no tan gratificantes ni tan vistosas y aspectos por los que hay que pasar y que, dada la evolución personal y las expectativas de cada uno de los participantes, alguien inmaduro tenga la tentación de rehuir.

Estas tareas no tan favorecedoras son verdaderos “palos en las ruedas” que se prestan a comentarios de “no proporcionan valor añadido” o “esto ya lo tuve que hacer tiempo atrás y no voy a pasar por los mismo otra vez” o, simplemente, “no me acuerdo y no lo sé hacer”.

Obviamente, desde un punto de vista profesional, puede admitirse que esta circunstancia puede ser de provecho para que aquellos aventajados puedan justificar su ambición personal o individual, pero precisamente una de las leyes del trabajo en equipo es la complementariedad. Si no fuera compartido, podría utilizarse la estructura de trabajo de un equipo simplemente para encubrir un sistema de trabajo piramidal, en donde hay integrantes que están por encima de otros. El problema es de eso llamado estatus. El rol se confunde con el estatus profesional. La consecuencia es que el grupo será durante un tiempo un pseudoequipo, pero con el tiempo se vería que el resto no progresa, que el presunto aventajado es una rémora y no se tiene un nivel mínimo común de competencias. La idea de equipo ha fracasado.

Bien, la mejor solución y más lógica cuando el perfil de los integrantes tiene un adecuado grado de homogeneidad es diseñar rotaciones en las tareas. Es más llevadero que un 10% del tiempo de cada integrante del equipo se dedique a desarrollar esas “patatas calientes”, que no el 100% del tiempo de una sola persona. Si se elige la segunda opción, seguramente quede proclamado como verdadero profesional “quemando” a las personas. Sobra entonces la palabrería de “trabajo en equipo”.

Conclusiones

Por último, y complementario al mero concepto de equipo, no debe olvidarse otro aspecto mejorable en la relación de trabajos en las organizaciones: si para la mejora de la eficiencia global se desarrollan proyectos transversales que implican a toda la organización de una forma distinta a la propia de los proyectos verticales de negocio, existe un riesgo de “territorialidad”. “Esto es competencia mía” o, al contrario, “esto no lo llevo yo” (con lo cual exime el responsabilizarse de nada de lo que está sucediendo a un metro de distancia). Realmente son problemas de ambigüedad o confusión de rol o de no querer asumir el rol profesional y las responsabilidades que de ello se derivan y su tratamiento converge en la identificación de inmadurez de los afectados.

Este problema se acentúa cuando existen proyectos en donde la participación se extiende a varias personas de varios equipos y las responsabilidades se extienden a más de dos personas. La territorialidad se puede combatir en orden a aclarar precisamente las causas que la producen.

Como colofón, el trabajo en equipo es una opción y no debe ser inventada por una mente privilegiada ni obligada pero, una vez asumida su conveniencia, también es una forma de trabajar muy seria y gratificante que implica que todos estén por la labor común y que contribuyan, en la medida de lo posible, en el cumplimiento de la misión, haciendo realidad el “2 + 2 = 5”.

Lo importante es la motivación para conseguir el objetivo de forma compartida, desearlo, realizar bien el trabajo, en función de nuestras competencias personales, con sus virtudes y con sus defectos, con ese estilo personal que cada uno aporta al equipo y nos distingue sin ser clónicos, pero, por encima de todo, aquella persona que no le interese o no quiera trabajar en un equipo, simplemente, por el bien de todos, tiene la obligación moral de decirlo.

(1) Se conoce como la primera regla de oro del trabajo en equipo. Trabajando en un equipo se disfruta más que individualmente, siempre que haya equidad en la “contribución a la causa”. En caso contrario, la relación se deteriora a pasos agigantados y para quien está comprometido, representa un auténtico calvario.

(2) Ciertamente, en determinadas ocasiones, este factor puede resultar incluso, estimulante, si bien es desaconsejable como sistema y, desde luego, contrario al mantenimiento de un nivel óptimo de buena salud.