Palm presenta FOLEO, el "Compañero móvil"

Tal y como se esperaba, Palm ha presentado su nuevo dispositivo m������vil. Se trata de un producto radicalmente diferente en comparaci������n con la l������nea de tel������fonos inteligentes Treo y se llama Foleo. Se trata de un producto dise������ado para utilizarlo junto con un Treo, ofreciendo a los usuarios una pantalla de gran tama������o y un teclado de tama������o completo; su aspecto es similar al de un peque������o port������til. Se espera que el precio del producto se sit������e en torno a los 499 d������lares (tras un descuento de 100 d������lares) cuando se haga la presentaci������n definitiva de Foleo a lo largo del verano.

El CEO de Palm, Jeff Hawkins, indica que Foleo representa el comienzo de una nueva de productos orientados a los tel������fonos inteligentes, no s������lo los Palm Treo sino tambi������n a los tel������fonos inteligentes creados por otros fabricantes. Hawkins ha mostrado el nuevo dispositivo en el marco del evento D: All Things Digital celebrado en Carlsbad, California.

El Foleo no se trata de un ordenador propiamente dicho, sino que est������ dise������ado como un producto complementario del Treo, ofreciendo a los usuarios una pantalla ancha de 10 pulgadas y un teclado de tama������o completo con una herramienta de desplazamiento, conect������ndose de forma inal������mbrica al Treo mediante la conexi������n Bluetooth. Cualquier cambio realizado con el Foleo aparece al instante en el tel������fono.

Seg������n las declaraciones de Hawkins, ���������En determinadas ocasiones lo que se necesita es utilizar una pantalla m������s grande; necesitas acceder a la informaci������n de tu tel������fono inteligente en una pantalla grande.���������

Con el Foleo se puede responder la correspondencia electr������nica, ver los documentos vinculados, las p������ginas web y las fotograf������as, se puede editar y crear documentos compatibles con Word y Excel, ver archivos PDF y presentaciones de PowerPoint. Foleo tambi������n puede utilizar una pantalla externa o un proyector mediante un adaptador VGA.

Es posible conectarse a puntos de acceso Wi-Fi mediante la capacidad de conexi������n incorporada en el producto. M������s all������ del rango de alcance Wi-Fi es posible conectarse usando la red proporcionada por el proveedor de conexi������n telef������nica mediante la conexi������n Bluetooth incorporada en el tel������fono.

Hawkins ha indicado que el Foleo fue concebido hace cinco a������os, pero que en aquella ������poca su compa������������a (entonces Handspring, adquirida por Palm en 2003), estaba centrada en demasiadas ������reas. Seg������n sus declaraciones, ���������El producto s������lo cobr������ sentido una vez que empezaron a estar disponibles los tel������fonos inteligentes���������.

Web: www.palm.com

JOBS Y GATES se piropean en Televisión

Steve Jobs (izq.) y Bill Gates (dcha.).

• Se enfrentaron en una entrevista conjunta de 90 minutos, su primer cara a cara en 20 años.
  
• Iban a exponer sus diferentes posturas ante las nuevas tecnologías, pero al final se vieron más puntos de encuentro que de enfrentamiento.
  
• La entrevista ha sido organizada por el diario The Wall Street Journal.

"Bill construyó la primera compañía de software de la industria [...] Se centró en el sector antes que nadie".

De esta manera, Steve Jobs elogiaba a su tradicional adversario tecnológico, Bill Gates, en uno de los cara a cara televisados más esperados por los amantes de la tecnología.

Pese a que hubo momentos de ironía por ambas partes, estos titanes llegaron a piropearse sobre el escenario. "Lo que ha hecho Steve es fenomenal", le respondió Gates, alabando que el gurú de Apple haya asumido grandes riesgos desarrollando con "increible gusto y elegancia".

Y así durante un buen rato, dentro del debate que durante hora y media mantuvieron el presidente y co-fundador de Microsoft y el consejero delegado de Apple de la mano del periódico The Wall Street Journal.

Jobs y Gates mantienen desde hace 20 años un debate de ideas y modelos de negocio tecnológicos, tras trabajar juntos en los 70's. Jobs siempre se preocupó del diseño único de sus productos, mientras que Gates trató de estar en todas partes.

También sobre eso ironizaron. Jobs afirmó que llevaba casado en secreto con Gates una década y el fundador de Microsoft respondió que "había sido divertido" trabajar juntos.

Gates, por su parte, alabó la tenacidad de Jobs en su idea de que el ordenador podía convertirse en un producto de masas y, después, por apostar fuerte por el Mac, a pesar del fracaso inicial del modelo Lisa.

La campaña de publicidad

El encuentro estuvo repleto de momentos en clave de humor, como cuando se refirieron a la campaña de anuncios de Apple que enfrenta los ordenadores Mac frente a los PC, representados por un hombre con pinta de aburrido y soso frente a otro jovial y divertido.

"El tipo del PC es genial", dijo Jobs, vestido, como siempre, con pantalones vaqueros, zapatillas de deporte y jersey negro de cuello vuelto.

A lo que Gates, ataviado con camisa y zapatos, cuya figura más compuesta responde a la del tipo soso del anuncio, respondió: "Sí, su madre le quiere".

Ambos descartaron la noción de que el ordenador cada vez tenga menos importancia, aunque se refirieron a la explosión de artículos portátiles y las oportunidades en este campo.

Jobs señaló que, en sus inicios, a menudo ambos eran las dos personas más jóvenes en la habitación, mientras que ahora, a los 52 años (Gates cumplirá 52 en octubre, y Jobs acaba de alcanzar esta edad) a menudo son los más viejos, lo que le llevó a citar a los Beatles: "Tú y yo tenemos recuerdos más largos que la carretera que sigue hacia adelante".

Gates, cada vez más ausente

Bill Gates, el hombre más rico del mundo según Forbes, parece que está más centrado en su fundación y sus obras de caridad, después de haber dejado el puesto de consejero delegado de Microsoft hace tiempo a Steve Ballmer.

Sin embargo, el gigante de la informática se está viendo amenazado por el omnipresente Google, al que la inmensa mayoría asocia a internet.

Jobs, más presente

Mientras Gates se convertirá en casi un empleado a tiempo parcial de Microsoft el año que viene, Steve Jobs está cada vez más involucrado en todo lo que sucede en Apple.

La compañía de la manzana, tras el tremendo éxito de su iPod, intentará repetir experiencia con el mil veces citado iPhone.

Precisamente el iPod ha sido el triunfo tardío de la filosofía de Jobs, la que a diferencia de Gates apuesta por integrar el diseño del hardware y del software desde el comienzo.

Todo lo contrario que Gates, que siempre apostó por el software mientras sellaba alianzas con los proveedores de hardware, estrategia que le ha llevado prácticamente al dominio mundial.

La conferencia, que concluye el jueves, también cuenta con el presidente ejecutivo de Google, Eric Schmidt; su homólogo de Cisco, John Chambers; el director de cine George Lucas y los creadores de YouTube, Steve Chen y Chad Hurley.

Las 5 Claves para organizar un Evento con Éxito

Cómo ser un anfitrión de primera clase....

Aún hay muchas empresas que ponen en marcha un evento simplemente porque así está especificado en su plan de marketing y dejan demasiados aspectos al azar. Los eventos son herramientas de Relaciones Públicas con múltiples ventajas pero, al mismo tiempo, quedamos completamente expuestos ya que todo en un acto comunica. Exigen un gran cuidado de todos los detalles.

_{Por Ana Costas, Directora General de Marco de Comunicación en Madrid}

Resumen:

• Si las Relaciones Públicas podrían definirse como “el arte de hacer un buen trabajo y saber comunicarlo”, en un evento absolutamente todo comunica. • El amplio abanico de detalles en juego es lo que entraña la complejidad del asunto. • Los elementos clave a cuidar son una buena razón para organizar un evento, un anfitrión y unos invitados, por definición, un espacio adecuado donde llevarlo a cabo y un concepto meditado que lo envuelva. • En los matices está lo esencial de cada uno de los elementos clave, como sucede con la mayoría de los trabajos que emprendemos. • Podemos crear la oportunidad para pasar un buen rato y ¿por qué no? tal vez, incluso, hacer historia.

Seguramente todos nosotros hayamos organizado un evento de más o menos envergadura en algún momento; al menos uno relacionado con nuestra vida personal, ya sea una cena con amigos o la celebración de una boda. Pero ¿qué es lo que hace que ese acontecimiento sea inolvidable? ¿Por qué nos sentimos tan afortunados por haber tenido la oportunidad estar presentes en algunos o tenemos la molesta sensación de que nos han hecho perder el tiempo en otros?

En mi opinión, la organización de un evento es una de las herramientas de Relaciones Públicas más delicadas que existen y, digo esto porque, en un evento absolutamente todo comunica: estamos expuestos, nuestro público nos ve, nos escucha, está presente físicamente. Por este motivo, hemos de cuidar la imagen que transmitimos durante éste, siendo meticulosos en todos los detalles. De ahí, nos ganaremos una u otra reputación aunque, aún hay muchas empresas que ponen en marcha un evento simplemente porque así está especificado en su plan de marketing, dejando muchos aspectos al azar en el transcurso de éste.

Si tuviésemos que elegir las claves para que un acto de cualquier índole tenga éxito, diría que son básicamente las 5 siguientes:

1. Tener una razón de peso para llevarlo a cabo. Poner en marcha un evento conlleva un enorme esfuerzo de trabajo, desembolso y altas dosis de estrés. Quienes hayamos asistido a alguno como invitados, habremos experimentado la satisfacción de haber sido convocados para presenciar y formar parte de un acontecimiento de interés y memorable o hemos sufrido el vernos obligados a perder nuestro tiempo y habernos desplazado para no ver nuestras expectativas cumplidas.

Un evento sólo tiene sentido si está justificado ¿su objetivo únicamente puede alcanzarse mediante la presencia física de nuestros invitados? ¿No sirve una llamada telefónica, el correo tradicional o electrónico o cualquier otro medio? Debe ser realmente necesario que nuestro público se desplace para asistir al lugar convocado, sino el acontecimiento al que queremos dotar de repercusión quedará incompleto, sin aprovechar el amplio abanico de posibilidades que nos ofrece un evento.

2. Un concepto adecuado que envuelva el evento. El concepto elegido será la tarjeta de presentación de nuestra empresa u organización. Nuestro concepto es el cuadro en el que enmarcamos nuestro evento, los valores o adjetivos que, en definitiva, queremos transmitir de nuestra compañía. ¿Queremos presentarnos como una empresa formal o informal? ¿Accesible o sofisticada? ¿Tradicional y rústica o vanguardista e innovadora? Debemos asegurarnos de que nuestro evento transmite los valores que queremos asociar a nuestra marca.

Pensemos en la ceremonia de entrega de los Oscar, por ejemplo. El evento en el que se entregan cada año los premios de la Academia de Hollywood, de los cuales todos hemos oído hablar en alguna ocasión, destilan glamour. Seguramente, este glamour sea en lo primero que pensamos cuando Hollywood nos viene a la cabeza. La presencia de estrellas internacionales, la alfombra roja, los flashes de las cámaras, exclusivos vestidos de gala… un sin fin de detalles estudiados y ensayados a la perfección en torno a un mismo concepto. No se deja nada al azar porque la reputación se va construyendo en cada gesto de la empresa que se observa durante el evento. Si alguno de éstos gestos no está en línea, no comunicaremos con claridad y perjudicaremos nuestro posicionamiento en la mente de nuestros clientes actuales y potenciales.

3. Una mentalidad de anfitrión de primera clase. En realidad, todo en un evento depende del anfitrión. Éste es quien tiene la sartén por el mango, quien hace y deshace, quien lleva el control dado que toma las decisiones y destina los recursos. Un evento empresarial, en este sentido, no es muy diferente a un evento organizado en nuestra vida privada (invitar a unos amigos a cenar, por ejemplo). Se ha escrito largo y tendido sobre protocolo, buenas maneras… y, en general, todo gira alrededor de la empatía. La pregunta es: ¿si estuviésemos en la piel de nuestro público qué veríamos o cómo nos gustaría ser tratados?, es decir, ¿qué experiencia nos gustaría llevarnos de este evento? Debemos orientar nuestro trabajo y recursos a cubrir las necesidades y expectativas de nuestros clientes compatibilizándolo con los objetivos de la compañía.

Un anfitrión comunica tanto como el mismo evento, es la personificación de nuestro concepto, quien transmite éste en palabras y maneras. Pero, siempre, sin descuidar a los invitados presentes aunque, después el evento tenga repercusión mediática y llegue a otros públicos potenciales.

4. Invitados sí pero, personas ante todo. Se supone que elegimos cuidadosamente a nuestros invitados porque, en este caso concreto, son nuestro público más valioso. Si no asiste quien nos interesa que asista, el evento no habrá tenido sentido. Si aunque asista, lo descuidamos y no conseguimos que se marche satisfecho, hasta puede que hayamos actuado en contra de nuestros intereses.

Como el anfitrión es quien lleva el control, es el responsable del bienestar de los invitados. Son clientes actuales o en potencia, sí pero, ante todo son personas. Con esto, detalles que pueden parecer a priori insignificantes como elegir la hora adecuada, la temperatura en el local, disponer bebida y comida suficiente, no alargar la duración innecesariamente, asegurar el entretenimiento, habilitar la zona para que puedan elegir estar sentados o de pie, se convierten en fundamentales ya que conseguirán que los invitados se queden o provocará que se marchen.

Del primero al último de nuestros invitados son importantes y cuanto más conozcamos el perfil de cada uno de ellos, mejor podremos ofrecemos un trato personalizado.

5. Un espacio en común. Al final necesitamos elegir el lugar donde encontrarnos con nuestros invitados pero, un espacio no es sólo esto. Tiene que adecuarse al concepto elegido: ser emblemático o underground, imponente o enfocado al entretenimiento. Tiene que permitirnos una perfecta habilitación de la zona para que sea posible cubrir todas y cada una de las necesidades de los invitados. Tiene que ofrecer visibilidad al anfitrión y permitirle desenvolverse con soltura. Y, sobre todo, tiene que disponer de soluciones para todo lo que pueda salir mal. Si no está disponible, el lugar que se adecua a estos requisitos, es preferible esperar a bajar el listón en este, así como en cualquiera de los demás aspectos.

Consigamos que nuestro evento sea el tema de conversación durante un tiempo, que se convierta en un buen recuerdo y nos permita comunicar quiénes somos para rentabilizar nuestro trabajo, inversión y, por encima de todo, imagen.

Además de pasar un buen rato, podemos tener la oportunidad de hacer historia.

El Éxito… ¿Es Relativo?

Sentirse exitoso es algo incuantificable e incluso indescriptible, se puede tratar de hacer todo tipo de metáforas pero difícilmente las palabras describirán la sensación que produce. El éxito es una meta que debe repetirse tantas veces cuanto sea necesario. No hay límites para experimentarlo. El éxito produce orgullo, satisfacción y felicidad, pero a la vez produce insatisfacción, desdén, envidia y frustración para quienes solo pueden observar en terceros su presencia y, en algunos casos hasta en las personas que lo experimentan. Pero ¿qué es el éxito? De acuerdo al diccionario Larousse la palabra éxito debe ser entendida de cuatro formas distintas: “ 1. Resultado, en especial feliz, de una empresa o acción emprendida, o de un suceso 2. Cosa que supone un éxito o resultado 3. Aceptación de una persona o una cosa por parte de gran cantidad de gente 4. Circunstancia de obtener lo que se desea en el ámbito profesional, social o económico”. Siendo este último concepto el que más se usa. Pero pocas veces se le asocia con la connotación inicial que tuvo en algún momento de siglo XVIII, donde se le consideró sinónimo de “Préstamo”. La palabra éxito proviene del latín exitus que significa ‘salida' o ‘resultado', también se deriva de exire que significa ‘salir' ( exit en inglés) por lo que forma parte de la familia etimológica del verbo ir, como también lo señala el Larousse. Así pues que, el éxito, al menos como palabra, parece contener un significado más amplio y complejo que el que se le da en la rutina del lenguaje diario y, por ende, no necesariamente debería ser asociado únicamente al reconocimiento y al dinero como usualmente se hace. Ser exitoso depende de muchos factores y puntos de vista que pueden curvar el sentido lógico y emotivo que encierra la palabra para adaptarse a las circunstancias que la invocan. En la película The Family Man (Hombre de Familia) – 2000, puede observarse como el Director Brett Ratner muestra su peculiar concepto del éxito cuando transforma la vida de un hombre adinerado y solo, representado por Nicolas Cage, en un padre sacrificado y dedicado esposo. Pero este concepto anti-estereotipo ya había sido explorado en la película With Honors (Con Honores) – 1994, donde Alex Keshishian, su director, invita a cuestionar los paradigmas asociados al éxito relacionándolo más con la capacidad del desarrollo de la sensibilidad humana que al record académico y su impacto económico. Ser exitoso depende principalmente de los valores y principios que se le adjudiquen a esa palabra y a la visión que se posea de sí mismo, mientras que estén perfectamente alineados a la esperanza o plan de vida que se posea. Por ejemplo, si el sueño es alcanzar el más alto nivel académico en una carrera, sacrificando todo lo que socialmente se considera lógico y necesario para auto-realizarse, y la meta se logra ¿quién está autorizado para cuestionarlo? El éxito es la salida, la acción de ir tras lo que se desea y se espera, de alcanzarlo. Nadie puede delimitar sus fronteras porque al fin y al cabo el éxito es una experiencia personal. Ahora bien, ser exitoso no necesariamente significa obtener un resultado bueno o favorable, se puede tener éxito y generar daño, o tener éxito y ser completamente efímero y estéril. Por ejemplo, Adolf Hitler (1889-1945) tuvo éxito en buena parte de su campaña, como líder y como estratega, pero las consecuencias de sus logros causaron el holocausto. ¿Eso lo hace menos exitoso? La respuesta es no, él tuvo éxito en lo que se propuso. Algunas personas se sienten presionados por el éxito, conciben sus vidas vacías y sin sentido porque no han logrado alcanzar los estándares generalmente aceptados con relación al éxito, cuando en realidad esa sensación de insatisfacción y frustración son consecuencia de una conceptualización exagerada y, hasta cierto punto, comercial y manipulada de lo que ha de comprenderse por ello. En la escena social el éxito se asocia a la comodidad de la vivienda, elegancia y sofisticación de los medios de transporte, ostentación de riquezas y tecnología. En el campo laboral se relaciona con el reconocimiento, la posición jerárquica y el nivel de mando y en el campo educativo con los títulos de grado y postgrado que se puedan alcanzar en determinadas carreras. Pero en realidad, tales elementos rara vez se conjugan en una sola persona cuyo sentimiento de satisfacción y paz le permita experimentar una vida sin complicaciones. Esa visión limitada del éxito lo que ha generado es una conducta orientada a satisfacer alguna de las tres versiones anteriores, y otras tantas, a costa de lo que sea; si se carece de posibilidades académicas o laborales se recurre al azar, en cualquiera de sus expresiones, para lograr satisfacer el estereotipo social generando con ello una prospección a la ludopatía. Si se trata en el área laboral, son tales las presiones que ejerce la imagen del éxito asociadas a ese escenario, que existen personas capaces de sacrificarlo todo por lograr la aceptación y el reconocimiento en su trabajo, suprimiendo a tal punto su vida social y familiar que terminan por convertirse en verdadero adictos al trabajo y menoscabando su salud física y psicológica. La ausencia de títulos y grados ha inspirado la adquisición y comercialización de éstos de manera inmerecida y totalmente referencial, incluso la alusión a los mismos aún cuando en realidad no se posean, alimentando así la mitomanía y la certificación ilícita, por ejemplo. Pero cabe preguntarse ¿acaso tener éxito en una sola área es suficiente para considerarse exitoso? Nuevamente dependerá del individuo que lo experimente. Desde un punto de vista muy particular tener éxito en una única área no transforma a la persona en un individuo de exitoso, aunque no se puede negar que ha sobresalido si se le compara con aquel que no lo ha experimentado. Sin embargo, a modo de reflexión, podría decirse que una persona exitosa debería ser aquella que logre conjugar el equilibrio entre cada uno de los escenarios que explora, pero, sobre todo, que su éxito, entendido como su salida, jamás reste valor a la sociedad, comunidad o ambiente donde se desempeña, ni a terceros ni a sí mismo, pues de lo contrario lo que es un éxito para él, en el contexto en que le sea reconocido, sería una desgracia para otros y esto generaría desmérito en el resultado final. Por ende el éxito es sustancialmente relativo. Por otro lado, la única persona moralmente autorizada y certificada para calificar el éxito o el fracaso de un individuo es él mismo, pues, como ya se señaló, se trata de un elemento tan particular que sólo quien lo experimenta puede establecer el grado de satisfacción y la sensación de logro que ello le genera. El resto está asociado más a paradigmas y estándares que no necesariamente se ajustan a las expectativas que poseen todas las personas. Pueden ser válidas para inspirar pero también frustrantes al no satisfacerse como la mayoría lo exige. El éxito dependerá más de lo que se espera de sí mismo que de lo que piensen y acuerden terceros. No obstante, es prudente señalar que el éxito deja de poseer connotación personal cuando el individuo decide someterse a un escenario normado y regulado, en ese caso habrán de cubrirse las expectativas de terceros para poderlo experimentar como ellos lo han establecido. Félix Socorro Conferencista, Magister Scientiarum en Ciencias Gerenciales, mención Recursos Humanos, Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios.

La nueva revolución de la televisión: Apple TV

Si esta en iTunes, esta en tu televisión panorámica. Ya a la venta. Tu computador es el centro de tu vida digital y tu televisión, tu centro de diversión. Pero, ¿qué pasa si quieres ver tráilers de películas, podcasts de vídeo o fotos en la tele? El Apple TV da mucho que ver en la gran pantalla. La revolución se verá por televisión. En lugar de pegarte a la pantalla de tu computador para ver lo que hay en iTunes, conecta el Apple TV a tu televisión de pantalla panorámica y sincroniza tu biblioteca de iTunes. Después, coge una silla, pon los pies encima y hazte con el mando Apple Remote incluido para reproducir iTunes en la tele. ¡Enhorabuena! Acabas de cambiar tu forma de ver contenidos digitales multimedia. De iTunes a Apple TV sin cables. El Apple TV se conecta a tu televisión a través de un puerto HDMI o de entradas de audio y vídeo por componentes. Su rapidísimo módulo inalámbrico 802.11 integrado sincroniza con tu biblioteca de iTunes desde cualquier computador Mac o PC de la casa. Y lo mejor es que todo cuanto tengas en el Apple TV se mantiene sincronizado: en el momento en que cambies algo en tu librería de iTunes, también lo hará en el Apple TV, de forma inalámbrica y automática. ¿Qué echan en la tele? Lo que te apetezca. El Apple TV pone tu biblioteca de iTunes en la tele, incluyendo canciones y podcasts, además de tráilers de películas de Apple.com. Y todas tus fotos digitales de iPhoto en un Mac - o bien Photoshop Elements o Album de Adobe en un PC con Windows - aparecen en alta definición, de tal forma que puedes hacer pases de diapositivas a toda pantalla. Cómo funciona Descarga de iTunes. Sincronízalo con tu Mac o PC de forma inalámbrica. Disfrútalo en la pantalla panorámica de tu televisión. Conecta con tu TV La sencilla conexión inalámbrica integrada permite que Apple TV se sienta como en casa con tu sistema de entretenimiento doméstico. Conectar y listo. ¿Tienes una televisíon panorámica? ¿Tienes iTunes? Entonces estás preparado para Apple TV. Conéctalo a tu televisión y abre iTunes en tu computador. iTunes detecta tu Apple TV de forma inalámbrica y te acompaña durante el proceso de configuración - desde el enlace con tu computador hasta el ajuste de las preferencias de sincronización con atunes - paso a paso. Relájate sin cables. Si no tienes una red inalámbrica, puedes configurar con facilidad un punto de acceso inalámbrico, como la rapidísima Estación Base AirPort Extreme 802.11. Los Mac más modernos equipados con AirPort Extreme te permiten crear una red inalámbrica simplemente con usar tu computador. Y si tienes un Mac o un PC sin capacidad inalámbrica, podrás conectar Apple TV a tu red utilizando un cable Ethernet (se vende por separado). ¿Qué necesitas? Televisión panorámica Mac o PC iTunes 7.1 Red con cables o inalámbrica Cable HDMI o Cable de vídeo por componentes y cable de audio analógico o de audio óptico digital Un pequeño paso, un gran salto. Apple TV se conecta a tu televisión panorámica mediante un cable HDMI (se vende por separado). Esta sencilla conexión transmite tanto el sonido como la imagen a tu televisión, sin necesidad de cables separados. Opciones abiertas. Si el puerto HDMI de tu televisión está ocupado por otro aparato, o si no dispone de puerto HDMI, puedes conectar tu Apple TV mediante audio y vídeo por componentes. Así, sea cual sea tu sistema de entretenimiento, podrás conectar tu Apple TV con facilidad. Y dado que Apple TV está equipado con una fuente de alimentación integrada, no tendrás que esconder un antiestético transformador. Ayuda cuando sea necesario. Desde la conexión de tu receptor audiovisual hasta la elección de la modalidad de vídeo más adecuada, si tienes cualquier problema al instalar tu Apple TV, la ayuda está a sólo un clic de distancia. Obtén soluciones de configuración y conexión rápidas y sencillas en la guía Apple TV: consejos y solución de problemas básicos. Televisiónes compatibles Apple TV funciona con televisiónes panorámicas de definición mejorada o alta y resoluciones de 1080i, 720p, 576p y 480p, entre los que se encuentran los modelos más populares de estos fabricantes: Sincronización inalámbrica Tu iPod se sincroniza como la seda con iTunes, y tu Apple TV hace lo mismo - sin cables - desde donde esté tu Mac o PC. Sincroniza a través de las paredes. Tu computador está en el despacho. Tu televisión, en el salón. Apple TV los reúne mediante la tecnología inalámbrica 802.11 integrada y tu red inalámbrica actual. Enlaza Apple TV con tu computador y sincroniza automáticamente tus películas, canciones, podcasts y fotos. Por el aire, como por arte de magia. Sincroniza desde un… Abre iTunes y Apple TV aparecerá en tu lista de dispositivos, preparado para sincronizar. Configura iTunes para sincronizar las películas y los podcasts que no hayas visto, tus últimas adquisiciones o selecciona manualmente lo que deseas ver. Configura tus preferencias de sincronización una sola vez y Apple TV se actualizará automáticamente a medida que amplíes tu biblioteca de iTunes. Todo circula por tu red hasta el disco duro integrado del Apple TV. Así, cuando lo sincronizas, puedes apagar el computador o desconectarlo de la red y seguir disfrutando de hasta 50 horas de vídeo con el Apple TV. …Emisión desde varios computadores Si deseas ver vídeos almacenados en otro computador, puedes emitirlos en directo desde el Apple TV hasta tu televisión. El contenido emitido circula por la red hasta tu televisión, sin ocupar espacio en el disco duro del Apple TV, ideal para familias con varios computadores o cuando el tamaño de la biblioteca de iTunes del computador que sincronizas supera la capacidad del Apple TV. Elige hasta cinco computadores más en el menú Fuentes. Si el computador está en tu red, podrá emitir contenido hasta tu televisión. Especificaciones Contenido de la caja Apple TV Mando Apple Remote Cable de CA Guía de introducción Dimensiones y peso Dimensiones: 197 x 197 mm Alto: 28 mm Peso: 1,09 kg Alimentación Unidad de alimentación universal integrada de 48 w Procesador y almacenamiento Procesador de Intel Disco duro de 40 GB Hasta 50 horas de vídeo Hasta 9.000 canciones Requisitos del sistema Mac o PC iTunes 7.1 Mac: Mac OS X 10.3.9 o posterior PC: Windows XP Home/Professional (SP2) Red inalámbrica AirPort Extreme, Wi-Fi 802.11b, 802.11g u 802.11n 6 (se requiere 802.11g u 802.11n para la emisión inalámbrica de vídeo) o red Ethernet 10/100 Base-T Puertos e interfaces HDMI (audio y vídeo) Vídeo por componentes Audio óptico Audio estéreo analógico RCA Ethernet 10/100 Base-T USB 2.0 Red inalámbrica 802.11n 6 Receptor de infrarrojos integrado (funciona con el mando Apple Remote incluido) Requisitos ambientales Temperatura de funcionamiento: de 0° a 35° C Temperatura de almacenamiento: de -25° a 60° C Humedad relativa: del 5 % al 95 % sin condensación Altitud máxima de funcionamiento: 3.000 m Hasta 25.000 fotos Formatos de vídeo compatibles H.264 y H.264 protegido (del iTunes Store): hasta 5 Mb/s, codificación con perfil «Progressive Main» (CAVLC) y audio en formato AAC-LC a 160 Kb/s (resolución máxima: 1.280 por 720 píxeles a 24 f/s y 960 por 540 píxeles a 30 f/s) Vídeos adquiridos en el iTunes Store: 320 por 240 ó 640 por 480 píxeles MPEG-4: hasta 3 Mb/s, codificación con perfil «Simple» y audio en formato AAC-LC a 160 Kb/s (resolución máxima: 720 por 432 píxeles a 30 f/s) Formatos de audio compatibles AAC (de 16 a 320 Kb/s), AAC protegido (del iTunes Store), MP3 (de 16 a 320 Kb/s), MP3 VBR, Apple Lossless, AIFF y WAV Formatos de imagen compatibles JPEG, BMP, GIF, TIFF y PNG Televisiónes compatibles televisiónes panorámicas de definición mejorada o alta con resoluciones de 1080i a 60/50 Hz, 720p a 60/50 Hz, 576p a 50 Hz (formato PAL) y 480p a 60 Hz Accesorios Cable de HDMI a HDMI de XtremeMac TL951*/A Cable de HDMI a DVI de XtremeMac TL952*/A Cable de vídeo por componentes de XtremeMac TL953*/A Cable de audio analógico de XtremeMac TL954*/A Cable óptico TOSLINK de XtremeMac TL955*/A Estación Base AirPort Extreme MA073*/A AppleCare Protection Plan para Apple TV MA937*/A Fuente: http://www.apple.com/es/appletv/

Haga lo que crea y consiga lo que desea

Hay personas que buscan la aprobación de los demás y esto hace que, en algunas ocasiones, les resulte más difícil alcanzar el éxito. Una persona segura, con las ideas claras, que crea en sí misma y con planteamientos serios tiene mucho más fácil alcanzar sus objetivos.

_{Por Lola García, Directora de Soluciones Eficaces .}

Resumen:

La seguridad que uno mismo tiene es un paso importante para emprender. No sea una copia de otra persona; Busque lo mejor que hay en Usted. No trate de aparentar algo que no sea. Sea lo mejor en lo que hace. La Fábula de las flores.

Uno de los mayores valores que las personas tienen es la creencia en si mismas: en lo que son, quieren ser y su lucha por conseguirlo.

Uno de los mayores errores que se cometen es vivir o hacer todo aquello que los demás esperan o quieren que hagamos. Esto sucede cuando se busca la aprobación de los demás y no se quiere que los que nos rodean, se enfaden con nosotros o no deseamos contrariar a las personas a las que queremos y entonces caemos en el chantaje emocional.

Como necesitamos sentirnos queridos o respetados, entonces entramos en el juego: no hacemos lo que más deseamos en ese momento para no herir o no sentirnos culpables. Hemos sido educados con el sentimiento de culpa grabado en nuestro cerebro de forma permanente, como así lo demuestran las siguientes frases: “no salgas a la calle porque papá se sentirá preocupado”, “no llegues tarde porque te podrá pasar algo malo”, “cuidado con el vaso de leche que se te caerá”, “si eliges irte a ese lugar, me harás sentirme muy triste” y un largo etcétera de frases similares, que hemos escuchado desde nuestra más tierna infancia.

¿Y qué nos ha sucedido? Que nos hemos convertido en personas temerosas, poco arriesgadas y hemos perdido la creencia en nosotros mismos. Hemos decidido vivir la vida que las personas que nos rodean y nos quieren, han resuelto para nosotros, pero no la que hubiéramos deseado experimentar. ¿Por qué? No toda la culpa la tienen nuestros padres, nuestras parejas o nuestro entorno, en gran medida, nosotros somos los mayores responsables porque hemos entrado en el juego de las emociones y no hemos querido contrariar a nadie, porque en el fondo de nuestro corazón, necesitamos que nos quieran o nos respeten, necesitamos la aprobación de los demás.

Cuando usted rompe los lazos de la búsqueda de aprobación por los demás, habrá conseguido andar un largo camino que le conducirá a ser mejor persona, inicialmente para usted mismo y luego para los demás. Quizás en algunos momentos podrá ser tachado de egoísta, pero ¿qué somos capaces de ofrecer a los demás cuando nos sentimos frustrados, fracasados o sin rumbo? Pues seguramente, nada. Pues entonces es el momento de abandonar viejos hábitos y empezar a cuidarse y a quererse; en el instante que lo consiga, estará ofreciendo a sus seres queridos, a sus amigos y a sus colaboradores, lo mejor de usted mismo.

Debemos aprender a creer en nosotros, a no necesitar la aprobación de los demás y a no ser una copia de personas que para nosotros son referentes. Emular a personas respetadas o exitosas suele ser otro error en el que se suele caer. Nuestra mente idealiza a una persona y entonces aprendemos sus gestos, su forma de expresarse, su forma de relacionarse para, al final, ser una burda copia de ellos, habiendo perdido nuestra personalidad, nuestros valores, en resumen, nuestra esencia de ser humano y nuestra imagen.

Potenciar lo que realmente se es no es tarea fácil pero sí muy gratificante. Cuando una persona se siente con confianza y cree que puede hacer todo aquello que desea, entonces se desata una gran fuerza interior, que impulsa a conseguir todos aquellos sueños que se persiguen.

Ahora me gustaría despedirme con una fábula que habla de flores y que he titulado:

El invernadero de Helena

Helena era una mujer que amaba las flores y decidió construir un invernadero. Buscó las flores más hermosas para ese rincón mágico que iba a crear y acondicionó el lugar buscando lo ideal para el crecimiento de las plantas: temperatura, humedad, abono, tierra, etc. y cuidó con esmero este vergel que estaba creando.

Un día paseando por el invernadero descubrió que sus flores se estaban muriendo. Preocupada, se acercó a la rosa y le preguntó porque estaba tan mustia cuando ella le dedicaba tanto cuidado; ésta le respondió que estaba triste porque no podía ser tan hermosa como la orquídea. Siguió caminando y se encontró a un helecho y éste le dijo, que se moría porque no podía florecer como la rosa. A unos pocos pasos, se encontró un naranjo caído porque no podía dar flores tan hermosas y olorosas como la rosa y la orquídea. Éstas a su vez, le comentaron que se morían porque no podían ser tan fuertes y altas como el naranjo.

Entre todo aquel caos de plantas mortecinas, encontró una flor lozana, fresca y frondosa; era una margarita. Helena extrañada se acercó y le preguntó:

— ¿Cómo es posible que crezcas tan saludable en este jardín, donde flores y árboles se mueren y están mustios?

Ésta le respondió:

— No lo sé, quizás sea porque siempre pensé que querías margaritas y pensé que debía ser la mejor y la más bonita para que, cuando visitaras tu jardín, te deleitaras y te enorgullecieras mirándome, y me dije: voy a ser la margarita más bella y hermosa del jardín de Helena.

Si creemos en lo que somos y trabajamos en ser los mejores, en aquello que queremos ser, conseguiremos el éxito y la felicidad en nuestras vidas. Pero si decidimos vivir mustios y marchitos, ansiando ser lo que no somos, nos sentiremos frustrados y repitiéndonos constantemente: “si yo pudiera...”, “si yo consiguiera...”, “si me dejaran...”, “si me permitieran...”, “si yo fuera…”.

Nos dedicamos a vivir nuestra vida siempre pensando en el futuro y en lo que podríamos conseguir, sin pensar que es hoy cuando debemos trabajar en ser los mejores, en ofrecer lo mejor que sabemos hacer y en conseguir aquello que deseamos.

Podemos elegir hoy estar felices con lo que somos, con lo que tenemos y trabajar para conseguir nuestros sueños; o podemos vivir amargados, por lo que podríamos ser o tener.

El día que acepte que usted es un ser único y exclusivo y que nadie puede hacer lo que usted tiene que realizar en esta vida, que puede ofrecer algo mejor que sus competidores, que es lo que es y no lo que podría ser; ese día se desatará una energía arrolladora que le llevará directo a la cima del éxito.

"Ganar”

....según Jack Welch

La primera parte, titulada “Los cimientos”, es de carácter conceptual. Contiene la filosofía de la empresa, fundamentada en una subestructura de cuatro principios:

Una misión fuerte, unos valores concretos, la necesidad absoluta de sinceridad en todos los aspectos de la gestión y el poder de la diferenciación ó un sistema basado en la meritocracia.

Parte primera: los cimientos

Misión y valores son las palabras más utilizadas y menos comprendidas en el mundo de los negocios. Sucede a menudo que, a pesar delfrecuente ejercicio de redactar declaraciones sobre misión y valores que se practica en las empresas, ambos conceptos acaban por convertirse en meras ideas abstractas que no consiguen inspirar a nadie y, a veces, ni tan siquiera llamar la atención.

Una buena declaración tiene que ser real y concreta. La misión ha de indicar la meta hacia la que debe avanzar una organización y los valores ser el criterio del comportamiento preciso para alcanzar esa meta.

La Misión. Una declaración adecuada sobre la misión es aquella que responde a la pregunta “¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?“.

Este interrogante es fundamental, pues obliga a las empresas a explicitar sus fuerzas y sus puntos débiles y a determinar su lugar exacto en la escena competitiva a fin de obtener beneficios.

Sin los beneficios económicos, todos los demás beneficios pierden la oportunidad de alcanzarse. Esto lo sabe bien, para poner un ejemplo, la compañía de helados de Vermont Ben & Jerry’s, que, a pesar de toda su filosofía hippy y ecologista, incluye en su declaración de misión expresiones como “incrementar el valor para las partes interesadas” o “crecimiento rentable.”


Esto no significa que una declaración de misión no pueda ser atrevida o ambiciosa. La de Ben & Jerry’s también expresa que la compañía quiere vender “helados y mezclas eufóricas cien por cien naturales” y “mejorar la calidad de vida local, nacional e internacional”. Este tipo de lenguaje está pensado para animar y motivar al máximo.

En síntesis, una declaración acertada de misión es capaz de equilibrar lo posible y lo imposible, ofrecer a los integrantes de la organización una dirección clara respecto a la obtención de beneficios y la inspiración precisa para que se sientan parte de un proyecto grande y significativo.

Por último, en lo relativo al surgimiento de ideas que fundamentan una misión, éstas pueden originarse en cualquier departamento o área si se da la oportunidad de formularlas a personas inteligentes, independientemente de su puesto en la empresa.

No obstante, la responsabilidad de establecer una declaración de misión corresponde a la alta dirección. Esta responsabilidad no puede ni debe delegarse en nadie más salvo en aquellos que tendrán que rendir cuentas de ella. La misión es la verdadera prueba de la razón de ser del liderazgo de una organización.

Los valores. En cuanto a los valores, éstos deben ser específicos y lo suficientemente descriptivos como para dejar poco espacio a la imaginación cuando son traducidos en órdenes de movilización para el personal. Los valores son el “cómo” de la misión o el medio para lograr el fin, que es ganar.

Contrariamente a lo que ocurre con la declaración de misión, todos los que trabajan en una organización deben opinar acerca de los valores. Merece la pena pasar por alto el hecho de que dicho proceso sea un tanto caótico. En las empresas pequeñas es más fácil que todos participen, mediante diversas reuniones.

En las grandes, aunque con mayor dificultad, también se pueden organizar encuentros de amplio alcance o sesiones formativas que faciliten la mayor discusión interpersonal posible. La participación se puede ampliar también por medio de la intranet de la empresa.

Sólo así los valores se podrán convertir en los estándares de conducta para todos. La claridad de los valores y las conductas será de poca utilidad si no se pone el suficiente empeño en fomentarlos. Para conseguir que los valores tengan un significado real, las organizaciones deben idear un sistema de compensación para quie nes los respetan y practican y de “penalización” para aquellos que no lo hacen.

Tanto la misión como los valores son elementos esenciales del buen funcionamiento de una organización y por ello es necesario que ambos operen como una proposición orientada hacia el éxito, reforzándose mutuamente. Esto parece algo obvio, pero a menudo se descuida.

La misión y los valores de una empresa se pueden bifurcar cuando su vida cotidiana experimenta pequeñas crisis. Así, un competidor puede reubicar su sede en nuestra ciudad y provocar una bajada de los precios; nosotros nos vemos obligados a seguirle haciendo lo mismo, con lo cual ponemos en entredicho nuestra misión de ofrecer un servicio excepcional al cliente.

Lo mismo sucede cuando en una coyuntura desfavorable tenemos que reducir el presupuesto publicitario, olvidando que la misión consistía en mejorar y proyectar la marca de la empresa. Una compañía puede perder mucho si incumple su misión establecida o no consigue concretar valores en los que sustentar su cultura corporativa.

Hay que dedicar el suficiente tiempo y la energía necesaria para hacer que la misión y los valores sean reales. No es suficiente con tener por directrices una placa de bellas palabras colocada en el vestíbulo.

El peor enemigo de una empresa puede llegar a ser la falta de sinceridad en la comunicación interna de la misma. Existen tres vías por las cuales la sinceridad puede conducir al éxito: La sinceridad invita a que un mayor número de personas participe en una conversación.

Cuantas más personas intervengan, mayor será la cantidad de ideas que surjan y se puedan discutir, analizar y perfeccionar. La sinceridad genera rapidez. Si las ideas se exponen de manera abierta, se discuten y se mejoran, entonces se extienden y se convierten en acción con una mayor celeridad que al contrario.

La sinceridad reduce costes, ya que elimina reuniones carentes de sentido e informes innecesarios que tan solo confirman lo ya sabido por todos. Teniendo en cuenta las ventajas de la sinceridad, es lícito preguntarse por qué no es un fenómeno que se dé más a menudo en las relaciones humanas.

La sinceridad suele poner nerviosa a mucha gente. Desde niños se nos ha enseñado a suavizar las malas noticias y a evitar los temas inconvenientes en una conversación. En cualquier parte del mundo está mal visto llamar “gordo” a tu mejor amigo, manifestar que tal regalo de boda nos parece espantoso o criticar la forma de cocinar de nuestra madre: simplemente, no se hace.

Decir lo que pensamos puede provocar muchos disgustos y resentimiento y, por tanto, resulta más cómodo ocultarlo. Conseguir que un grupo, sea cual sea su tamaño, asuma la sinceridad como una de sus virtudes fundamentales es una difícil tarea que lleva tiempo. Sin embargo, cualquier empresa que se precie debe luchar por ello. General Electric tardó casi una década en llegar a emplear la sinceridad de forma rutinaria y, al cabo de veinte años, todavía no era una conducta generalizada.

Aunque difícil, la extensión de unoshábitos sinceros dentro de la empresa es posible. Para lograrlo, hay que premiar, alabar y mencionar a aquellos que deciden adoptarlos en su conducta diaria, convirtiéndoles así en héroes públicos.

Demostrar sinceridad es un riesgo que puede incluso conllevar perder el puesto de trabajo; la decisión de asumirlo depende del individuo. Por ello, es preferible que el hábito se fomente desde los puestos elevados en la jerarquía. No obstante, no hay que culpar al superior o al director general si en una empresa la práctica de la sinceridad es inexistente.

El diálogo abierto puede empezar en cualquier nivel. La sinceridad rinde sus beneficios porque tiene la capacidad de aclarar la mayoría de las situaciones; de

ahí que su valor sea incalculable.

La diferenciación. Las empresas triunfan cuando en ellas se establece una distinción entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, respectivamente. Los directivos deben alentar a los fuertes y distinguirlos de los débiles. Los beneficios de una empresa se resienten cuando todos sus negocios y empleados reciben el mismo trato.

La diferenciación es una forma de gestionar personas y negocios mediante la redistribución de los recursos. Requiere que los ejecutivos de una empresa sepan cómo llevarla a cabo e inviertan más en las personas, los negocios o líneas de productos más valiosos. Así, todo el personal de una empresa debe ser evaluado y el mejor 20% del mismo recibir un tratamiento de estrellas. El 70%, situado en un nivel medio, tiene que verse motivado y recibir la formación y ayuda necesarios para aumentar su experiencia y conocimientos. El 10% restante tiene que marcharse.

Es posible que el despido no sea, a fin de cuentas, una decisión tan cruel como parece: con frecuencia, estas personas acaban triunfando en empresas y actividades mucho más adecuadas para ellas. Somos más felices cuando realizamos algo para lo que estamos dotados. En la mayoría de los casos, ese 10% de la plantilla simplemente no es el acertado para el trabajo que desempeña en la empresa.

Es también responsabilidad de los ejecutivos informar al personal que tiene a su cargo sobre su rendimiento. En algunas empresas este proceso se ve a veces afectado por el favoritismo o el amiguismo. Un sistema de estas características, y que no valora el mérito, acabará autodestruyéndose.

Si deseamos que nuestro equipo esté compuesto por los mejores, la diferenciación es totalmente necesaria. Ningún otro sistema de gestión de personal es más transparente, equitativo o rápido. Aunque no sea perfecto, es indudable que optimiza el funcionamiento de cualquier negocio.

Poder de las Historias para amarrar ó liberar tu Potencial

Copyright © 2007 por Leo Alcalá (E-mail: // leo@leoalcala.com )

No había terminado de levantarse cuando Diana ya estaba anunciando su miedo: hablar en público. Antes de hacer el ridículo, quiso dejar bien claro que toda su vida había sido torpe al verse en situaciones como la de ahora, en frente de 60 personas que la veían directamente a la espera de sus ideas. Sin embargo, fue casi mágico. Luego de una breve pausa para llenar sus pulmones, fue definitivamente otra Diana la que habló sobre las reflexiones que su grupo había generado ante el video que acabábamos de ver. Nos encontrábamos en una de mis conferencias, justo después de haber compartido un video impactante, inspirador y lleno de mensajes poderosos—el video sobre la vida de Tony Meléndez. La elocuencia de Diana y su certeza al hablar fueron impresionantes. Tanto así que una vez que finalizó su discurso, me vi inspirado a parar por un momento las conversaciones sobre el video para hacer evidente lo que acabábamos de presenciar. No sólo fue una transformación instantánea, sino una magnífica muestra del poder de nuestras historias personales. Momentos antes, cuando Diana estaba relatándonos su historia de cómo toda su vida le había huido a situaciones en las que tuviera que hablar en público, su rostro, su voz y su corporalidad proyectaban de manera coordinada un claro mensaje: debilidad e incapacidad. Pero en un instante, luego de que le dije a Diana que dejara esa historia a un lado y que nos contara qué reflexiones había generado su equipo, la transformación fue inmediata: su espalda se enderezó, sus pulmones se llenaron de vida, su rostro tomó una expresión de certeza. Luego de los aplausos del grupo por la magnífica reflexión que Diana acababa de compartir, pregunté a la audiencia si se habían dado cuenta de la transformación personal que se había manifestado ante nuestro ojos. Todos asintieron afirmativamente. Diana fue capaz de pasar de un estado mental, emocional y energético débil a uno de fortaleza y aplomo de un momento a otro. Tuve que decírselo: “Diana ¿te das cuenta de lo que acaba de suceder?”. Creo que no sabía a lo que me refería. “Sabes qué creo”, le dije. “Creo que por mucho tiempo te has estado contando una historia que ya, evidentemente, no te sirve más”. Su expresión reflejó confusión. Así que pasé a clarificar mi punto. Y es este: Muchas veces lo que te frena y te separa de lo que quieres es la historia que te cuentas sobre por qué no eres capaz, por qué no te lo mereces, por qué no eres suficiente, por qué no tienes con qué. Es como un cuento. Una serie de racionalizaciones que pretenden mantener el status quo de tu incapacidad para lograr algo. Como escribió Richard Bach, “justifica tus limitaciones, y te quedarás con ellas”. Evidentemente Diana, en su capacidad de hablar en público, es mucho más de lo que ella se había dado crédito alguna vez. Su propia historia, su propio hábito de pensamiento, le daba vida en su mente a una falacia: que ella no era buena ni servía para eso. “Diana”, le dije, “creo que es el momento de inventarte una nueva historia. Una que te potencia, una que te habra posibilidades, una que refleje con mayor precisión aquello de lo que sí eres capaz”. ¿Cuál es la historia que te cuentas a ti mismo, y a la que le das fuerza cada vez que se la relatas a otro, con la que justificas tu “no puedo”? Todos somos cuenta cuentos. Sólo que algunos se han inventado cuentos empobrecedores mientras que otros han desarrollado discursos potenciadores. En su esencia, toda historia es inventada. Porque la manera en que racionalizas tu pasado para darle sustento a la hipótesis de tu incapacidad, no es más que una interpretación de situaciones pasadas. La historia de por qué no puedes no viene de lo que realmente haya podido pasar en tu vida. Nace es de la explicación que desde entonces te has inventado sobre por qué pasó lo que pasó. Las situaciones y circunstancias no vienen con un significado de fábrica. El significado, la explicación, la racionalización, se la pones tú. La explicación sobre por qué pasó lo que pasó—por ejemplo, por qué no te fue bien intentando hacer una venta—es algo que se genera en tu mente luego de que la situación sucedió. Muchos de los significados, explicaciones y racionalizaciones a las que le hemos dado fuerza a través de nuestras historias recurrentes fueron creadas desde la ignorancia, el miedo y la inexperiencia. Múltiples son las historias que quizá ya no nos sirven. Muchos son los cuentos que posiblemente necesitan ser actualizados—puestos al día con nueva data que muestre que sí es posible y que sí, dentro de ti, hay con qué. Recuerdo a Eduardo Martí, en una de sus conferencias, preguntándonos “¿Quién se considera malo para las matemáticas? ¿Quién se cree malo para recordar nombres? ¿Quién se considera malo para dibujar?”. Muchos levantamos la mano. Luego, Eduardo soltó la verdad: “Y mientras te lo sigas diciendo vas a seguir siéndolo”. ¿Eres malo? ¿Y si simplemente nunca te diste realmente la oportunidad para aprender? ¿No puedes? ¿Y si es cuestión de darte el chance de aprender la estrategia más adecuada? ¿No es posible? ¿Y si todavía te queda algo más por intentar? ¿Cuál es el cuento con el que te has estado frenando? Te imaginas si de bebé, dando tus primeros tumbos y tropiezos mientras intentabas caminar, a tus padres se les hubiera ocurrido un cuento: “Tú, hijo mío, lamentablemente no sirves para eso. Olvídate del caminar. ¿Acaso no te das cuenta? Mírate, te caes a cada rato. Llevas una semana intentándolo y no te ha funcionado. Definitivamente, mejor te conformas con gatear por el resto de tu vida”. ¡Qué absurdo! Pero será que te suena familiar ese tipo de historia cuando de pronto te has encontrado justificándote el por qué… …no sirves para vender. …no puedes con tu vida. …eres pésimo administrando tu tiempo. …nunca vas a llegar a ser lo que realmente quieres ser. …nunca vas a tener una buena relación de pareja. …el dinero no se da contigo. …no eres capaz de mantener tu peso ideal. Tú eres el cuenta cuentos. Cualquier historia que te has dicho hasta ahora la puedes volver a escribir. Genera una narrativa diferente que, en vez de cercenar tu potencial, le de pie a tus posibilidades. Entonces… ¿Cuál va a ser la nueva historia que te vas a contar—esa con la que te vas a impulsar para seguir adelante y lograr lo que quieres? ------------------- Copyright © 2007 por Leo Alcalá —Autor y Conferencista Internacional ============================== ¿Quieres obtener claves para endencer tu motivación, aumentar tu poder personal, superar tus retos y elevar tu calidad de vida? Leo Alcalá es autor del ebook "El Poder para Lograr lo que quieras". Adquiérelo ahora mismo en www.elpoderparalograr.com ==============================

¿Cómo conseguir un excelente equipo...¿Existe el equipo ideal?

Hace un tiempo alguien me contó una historia sobre un gran emprendedor y empresario y sus primeros “pinitos” con su equipo. Cuando comenzaba con sus negocios empezó a “tener problemas con su equipo” (seguro que esta afirmación nos suena a todos muy familiar…) y su padre le dijo entonces de forma tajante… “¡Tienes el equipo que te mereces!”… Puede parecer una afirmación algo brusca, pero ¿no creen que merece la pena una reflexión?

Begoña Pabón – Coach de Negocios de Action Coach.Compañía especializada en Coaching Empresarial para Pymes

Resumen:

Existe una fórmula para conseguir ese equipo ideal: La fórmula de los “16 Cilindros” para una gestión excelente del equipo.

La clave para tener un excelente resultado es convertirte en líder porque cuando uno es líder, su éxito se basa en conseguir que otros crezcan y rindan. Todos los líderes tienen algo en común; su interés por su equipo, su crecimiento y sus éxitos.

Cuántas veces no hemos deseado como dueños de nuestros negocios o como responsables de departamento contar con un gran equipo y soñar con tener un objetivo común real por el que todos luchen al unísono. ¿Utopía?... ¡No, es una meta posible!

Vamos a empezar por entender a las personas de nuestros equipos bajo del prisma de los “16 Cilindros”… Imagine que cada persona de su equipo es como un poderoso motor de 16 cilindros. ¿Puede imaginar el rendimiento que conseguiría con tal motor? Pero claro está… ¿Qué pasa si algunos miembros del equipo sólo funcionan con doce, ocho o incluso cuatro cilindros? Su objetivo como líder es que todos y cada uno de ellos funcionen como motores de alto rendimiento.

La teoría de los 16 Cilindros se basa en considerar al ser humano como el compendio de cuatro elementos principales: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Y además, por nuestra experiencia, podríamos decir que esos 16 cilindros se distribuyen en general de la siguiente forma:

Cuerpo: 3 Mente: 3 Corazón: 5 Espíritu: 5

Los negocios normales sólo reconocen los dos primeros. Es lo que vemos en el currículo de alguien: habilidades, experiencia, conocimiento, práctica… Pero sólo son seis de los dieciséis. Son realmente los otros diez cilindros -corazón y espíritu- los que dicen si una persona tiene el empuje, la pasión y la actitud necesaria para levantarse y luchar por el trabajo. Éstos son los atributos que debe perseguir constantemente para conseguir de su equipo unos resultados excelentes, lealtad e “ir un poco más allá”.

De hecho, sería bueno que al plantearnos la selección de un potencial candidato en nuestras empresas pudiéramos realizar tres pruebas fundamentales:

1) Realizar un test de integridad – de forma que estemos seguros de que su comportamiento encaja con los valores de nuestra empresa. ¿Cómo? Comprobando referencias, cotejando su reputación y usando nuestro instinto.

2) Realizar un test de inteligencia – no buscamos genios brillantes, se trata de identificar grandes dosis de curiosidad intelectual y un amplio conocimiento sobre cómo hay que trabajar con gente igualmente inteligente.

3) Realizar un test de madurez – se trata de saber si el candidato será capaz de afrontar de forma correcta las distintas situaciones con las que se encontrará. Hablamos de presión, éxitos, fracasos, respeto por los demás, confianza en sí mismo, sentido del humor,…Es decir, se trata idealmente de contratar a los mejores como primer paso para después conseguir que trabajen juntos como equipo, mantener la motivación, mejorar sus resultados y su rendimiento y conseguir finalmente que cada uno de ellos se convierta en líder.

Y la pregunta es: ¿Cómo hacemos todo esto? Lo fundamental y básico…”Observe cómo usted es el líder”:

¿Siente pasión por su negocio, sus clientes y su equipo?
¿Cómo lo demuestra cada día?
¿Inspira e involucra a su equipo?
¿Celebra y reconoce el trabajo bien hecho?

Para ello será fundamental que tenga desarrollada y definida la misión de su empresa. La misión es responsabilidad única de la dirección de la empresa, que a su vez es también responsable de hacerla cumplir. Sólo con una clara misión podrá transmitir cual es la dirección de la empresa y por qué alguien querría trabajar para usted. La pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué vamos a hacer para ganar en los negocios? De esta forma la misión nos obliga a:

1. Decidir y evitar la trampa de ser todo para todos todo el tiempo
2. Definir nuestros puntos fuertes y débiles para identificar el hueco de rentabilidad
3. Crear un equilibrio entre lo posible y lo imposible
4. Identificar una dirección clara hacia la rentabilidad
5. Crear un sentimiento de pertenencia a un grupo, a un objetivo común.

Y para poder concretar esa misión desarrolle las “reglas del juego”, es decir, los valores que van a conformar la cultura de su empresa. Los valores son el “cómo” de la misión, son el medio para conseguir el fin. Deben cumplir una par de reglas mínimas:

- Ser concretos y suficientemente explícitos
- Poner empeño en fomentarlos y comprobar que se cumplen

De hecho, y aunque podríamos decir muchas cosas sobre los valores, una forma de construirlos y definirlos es basarnos en cuatro de las seis necesidades de los humanos que Anthony Robbins ha descrito:

1. Significado: ayude a su equipo a comprender su trabajo
2. Conectividad: asegure que su negocio está en un lugar en el que su equipo se siente que pertenece y hay camaradería
3. Crecimiento: dé oportunidades a su equipo para mejorar, expandirse y llegar a ser brillante. Aprenda a asumir los riesgos (“el único error no permitido en un equipo es no hacer nada para evitar la equivocación”).
4. Contribución: muestre a cada miembro del equipo cómo su trabajo contribuye al negocio.

Pero hay algo que no debemos olvidar: de nada sirven los valores si nadie se preocupa por convertirlos en una realidad en todos los niveles. Es verdad que a todos nos llegarán momentos en los que los asuntos urgentes del día a día podrán provocar momentos de ruptura y olvido de estos principios y si bien nos puede parecer poco importante, transitorio o simplemente un pequeño detalle más, ¡cuidado! Si no se ataja puede llegar a destruir la empresa.

Para el buen funcionamiento de la empresa es fundamental que tanto misión como valores estén alineados en la misma dirección: Ganar reforzándose mutuamente.

Además de la misión y los valores, hay otra serie de principios básicos que nos van a garantizar conseguir ese gran equipo que nos merecemos:

• Implantar una cultura de honestidad en la empresa con el fin de favorecer que más personas participen en la conversación y en la discusión y así fomentar la toma de decisiones con mayor rapidez evitando reuniones interminables.

• Crear un clima por parte de la dirección donde se garantice voz y dignidad a todos porque todo el mundo tiene algo que aportar.

Llegar a ser este tipo de líder no es una “misión imposible” y en este sentido, mientras aprendemos a tomar este tipo de decisiones, puede ser bueno hacerse responsable ante algo o ante alguien. En este contexto el papel del coach de negocios puede ser la figura que nos permita mantenernos enfocados en nuestros objetivos y nos ayude a crear la disciplina que las prácticas arriba mencionadas requieren.

Atención de Quejas de Clientes desde su Empresa

Las claves de la eficiencia de un servicio de gestión de no conformidades Por: Juan Carlos Alcaide de ISMI Consultores. Resumen En las siguientes líneas vamos a intentar concretar al máximo las líneas esenciales de la Gestión de Quejas 1. Accesibilidad fácil, rápida y de ser posible gratuita (número gratuito o de coste impartido imprescindible, si la empresa está en el sector del gran consumo u orientada al cliente final). 2. Acogida por teléfono o correo cuidada (algunas empresas como Air Europa no dudan en avisar al consumidor de que se graba la llamada a fin de controlar la prestación de su interlocutor. 3. Seguimiento rápido de los contactos (si el servicio al consumidor se limita a un contestador con grabadora que se comprueba una vez a la semana, más vale prescindir de tal servicio de atención al consumidor). 4. Transmisión precisa y rápida de la información (el servicio de atención al consumidor recoge preguntas y reclamaciones referidas a los distintos servicios de la empresa que, eventualmente, deberán poder tomar el relevo en las mejores condiciones). 5. Respuestas condicionadas por el objetivo de la fidelización (los empleados implicados no son simples telefonistas, las transmisiones de la información deben beneficiar, a todos los niveles, la propuesta comercial de la empresa). 6. Los servicios de la empresa se coordinan alrededor de la función (sin coordinación del conjunto de los servicios de la empresa, no se podrá aprovechar realmente la información obtenida; ello implica la toma en consideración a nivel estratégico y una óptima interactividad entre los distintos servicios y el de atención al consumidor). CALL CENTER La investigación realizada por la consultora norteamericana TARP desvela que el 86 por ciento de los consumidores piensan automáticamente que los productos que van acompañados de números gratuitos de atención al cliente son productos o servicios de calidad. Se podría decir que un número de atención al cliente gratuito es una especie de señal de aprobación de “buen servicio” a los clientes. Desde el Call Center las quejas se han de tratar del siguiente modo: 1. Guardar silencio 2. Escuchar 3. Preguntar, tomar notas 4. Pedir disculpas (si es lógico) 5. Dar las gracias 6. Aplazar la situación 7. Ocuparnos del problema inmediatamente Veámoslo más detallado en la siguiente tabla: Quejas personales y/o aspectos de insatisfacción 1. Déle las gracias a la persona por su feedback. 2. Si ha cometido algún error, reconózcalo. 3. Discúlpese si es necesario. 4. Prometa hacer algo al respecto y después hágalo. 5. Tome las medidas necesarias para mejorar. 6. Consiga la ayuda de la otra persona para poder seguir su progreso. Quejas escritas 1. Dar las gracias al cliente; explicarle porque aprecia su queja y disculparse. 2. Informe al cliente acerca de lo que ha hecho. 3. Admita que el cliente tiene razón. 4. Personalice su respuesta. 5. Sea simple, pero específico. 6. Supere las expectativas de los clientes. 7. Compruebe la satisfacción del cliente. 8. Sea muy, muy rápido. 9. Teatralice: que parezca una situación especial. E-MAIL Sugerimos la creación de un e-mail memorístico y de sonoridad: paraservirle@la Empresa.es mejorar@la Empresa.es etc… La dirección del e-Mail estará en cada comunicación externa. El e-Mail no tiene formulario de queja, es “abierto” a lo que quiera y como quiera decir el cliente. FAX Se facilitará un nº de Fax y el nombre del Director General, para quien desee comunicar por este procedimiento. La inclusión del nombre del D.G., da la sensación de que la más pequeña queja es asunto de alta dirección. DOCUMENTACIÓN PAPEL Los instaladores y reparadores, en su caso, y cualquier persona que interactúa con el cliente, llevarán formularios de reclamación: Los entregarán y recogerán, si el cliente lo desea Llevarán sobre pre-franqueado para quien desee poner su queja en el correo. El sobre irá dirigido a la Atención del D.G. Estos mismos formularios se adjuntarán con el contrato, estarán en las oficinas (donde habrá un buzón de sugerencias) y los llevarán siempre consigo los vendedores. Idealmente, cualquier persona de la empresa puede capturar un formulario de queja. WEB Debe haber un formulario de queja cerrado. En la Web debe poder accederse a la dirección electrónica mencionada anteriormente. Debe haber un cuestionario de satisfacción, diferente al formulario de quejas. Debe haber una relación de las Preguntas y Respuestas más frecuentes (FAQ’s) El cliente puede saber en qué fase se encuentra su reclamación. Es necesario decidir el nivel de interacción que ha de tener la site: Contacto con el Call Center (devuélvame la llamada) Ver a un teleoperador vía Web Cam ALTERNATIVAS Y OBSERVACIONES ¡Es necesario responder antes de 16 horas en todos los casos ¡3 de cada 5 personas desearían (mencionado por Josep Alet en su libro Marketing eficaz.com) poder requerir la ayuda de una persona en línea, un 53 % desearía poder pulsar un botón solicitando una llamada antes de 24 horas. Chats en vivo Hay una tendencia a incorporar en los centros de Atención al Cliente un Servicio de Chat para poder teledialogar por escrito con asistentes del Servicio. Desarrollos recientes permiten la entrada en directo de una persona en la navegación del cliente (“conavegación”) vía voz o incluso mediante vídeo streaming. Estas tecnologías pueden tener bastante interés en el futuro de la Tele asistencia y Tele vigilancia. TEATRALIDAD Muchas empresas pecan de “rutinizar” la gestión de quejas. Se da la impresión de “otra queja más”, que además es “similar a otras anteriores”. Es necesario crear protocolos “teatrales” que den al cliente la impresión de que “los errores son excepcionales” y no ocurren con frecuencia. No caer en el error de dar la sensación de que cada día hay miles de quejas sobre la misma cuestión. Enfatizar el valor de la queja o comunicación proactiva. Nunca generar la percepción de “otra queja sobre el mismo tema” Hacer intervenir a “alguien importante” en las quejas y reclamaciones. Cualquier usuario es tan importante que hace intervenir a directivos de la compañía (reclamaciones no quejas). Cuidar especialmente los tangibles: papel timbre especial (relieve, etc.) PROTOCOLOS TEATRALES 1. No ver en las quejas una amenaza 2. Hay que distinguir y respetar la diferencia que hay entre la razón subjetiva y la razón objetiva 3. Distinguir entre hechos y suposiciones 1. ¿En qué se basa? 2. ¿Cómo lo sabe? 4. Nunca decir que una queja no es importante; pero preguntar de manera que la otra persona reduzca la importancia 5. Asumir la responsabilidad cuando sea de justicia 6. Demostrar siempre auténtico interés por la queja 7. Escuchar activamente y dejar que el individuo se vacíe 8. Forzarle a que se vacíe 8.1. ¿Qué más le preocupa? 8.2. ¿Qué más quiere decir? 9. Lo mejor en plantearme una queja es apuntar en papel y con un lápiz. Obliga a reducir la carga emocional y se dimensiona más objetivamente la queja 10. No echar la culpa a terceros indiscriminadamente 11. No trasladar la negatividad que repercute sobre otros departamentos y que en última instancia repercute sobre toda la empresa 12. No intentar buscar “el culpable” al hablar con el cliente 13. Si no se puede solucionar en el momento hay que comprometerse en algo concreto: fecha... 14. Tratar de que la causa objetiva de la queja no pueda volver a producirse en el futuro Cascada Hay en Marketing de servicios dos teorías no contrapuestas sobre quien debe estar en contacto con el cliente. Un interlocutor El jefe de un interlocutor habitual Sugerimos un sistema en que un interlocutor se comunique multicanal (envíe E-mails y/o faxes y llame por teléfono) y gestione íntegramente cada caso de principio a fin. Pero esta persona “hará entrar“ a: Jefe de interlocutor Cuándo en situaciones excepcionales la queja o reclamación tenga una Dificultad Gravedad a juicio del teleoperador, o esté tipificada cómo de especial relevancia por La Empresa. COMPENSACIONES /GARANTIAS La Empresa debe compensar al usuario que se 1. Ha tomado la molestia de comunicar la percepción de servicio. 2. No debe escribirse, sin embargo la política de compensación, en ningún documento, para evitar abusos. 3. Se debe construir una base de datos y tener un par de atenciones anuales (no automatizadas) con los clientes usuarios que se han molestado en comunicarnos nuestros errores. 4. Es necesario analizar cómo se producen esas compensaciones, regalos, etc. LA EMPRESA / MARKETING DE GARANTIAS Es el momento de recordar la trascendencia de trabajar una carta de compensaciones de servicios explicitando las garantías y compensaciones en el caso de incumplimiento de dichos compromisos. CONTACT CENTER DE LA EMPRESA CRM-Call center-Contact center y post-venta En la actualidad, el paso más avanzado en la relación con los clientes lo constituyen los enfoques que giran alrededor de los conceptos CRM-Call center-Contact center, hechos posible gracias al desarrollo tecnológico que se ha producido en los últimos años y, en particular, en las tecnologías de la información y las comunicaciones. Comenzando por la organización de un sistema de quejas, La Empresa debe poner los cimientos de su propia estructura CRM. ESTRUCTURA Y PROCESOS DE LA EMPRESA PARA LA ATENCIÓN AL CLIENTE El proceso de Servicio al Cliente, puede dividirse en varias fases críticas. No será tarea sencilla armonizar las complejas dependencias, funciones, equipamientos y software que requiere. La mayoría de los procesos se pueden configurar autónomamente y van a dar lugar a una suma de subprocesos manuales fruto de procedimientos estandarizados y a menudo, automatizados. Desde la llamada del cliente, hasta que se cierra la reclamación, cada proceso involucrado en el servicio, puede aportar grandes beneficios a La Empresa, gracias a la implementación estratégica centrada en el cliente, con el apoyo de las nuevas tecnologías. EL CONTACTO – RECEPCIÓN – ANÁLISIS DEL CLIENTE La llamada telefónica, es el momento en que se inicia el contacto con el cliente en esta fase. La información del cliente y su reclamación son registradas y los datos del cliente son verificados en tiempo real. Si el problema no puede resolverse por teléfono (necesaria formación, ya mencionada anteriormente), se crea una tarea de trabajo y se establece comunicar al cliente, unos plazos de resolución. Debe haber una clasificación de los procedimientos internos existentes para el conjunto de las reclamaciones reiteradas. Se debe ofrecer al cliente la posibilidad de un acuse de recibo. Elementos importantes a considerar en la llamada. oTiempo de espera en la llamada oPosibilidad de acceso al historial del cliente (CRM) oNivel de información apuntado por la Ficha de Cliente oLa capacidad del agente que atiende, para investigar la reclamación, resolviéndola, incluso, en su caso oEs muy importante la capacidad del agente de redireccionar la llamada hacia la persona adecuada Estos pasos son válidos para los casos de reclamaciones recibidas vía: Teléfono Fax E-Mail Web Papel (carta por correo o sobre entregado a una persona) Es necesario estandarizar rígidos mecanismos para asegurar respuestas “ultrarrápidas” siguiendo el cauce que el cliente haya iniciado o por teléfono, si el cliente no indicó nada en sentido contrario. OTRAS IDEAS ESTRATEGICAS ESENCIALES 1.- HAGA VER QUE EL DEPARTAMENTO DE QUEJAS O POSTVENTA ESTÁ EN DEPENDENCIA DE DIRECCION GENERAL El más pequeño asunto del más pequeño cliente es asunto de la alta dirección, es exactamente la idea que pretendemos transmitir. Use, incluso, un papel timbrado especial, simule que el director general se encarga personalmente con un equipo especializado de dar seguimiento a cada queja. Quizá sea o no una realidad completa… 2.- NO OLVIDE ESTIMULAR LAS SUGERENCIAS… Según la norma UNE 66922, las sugerencias, quejas y reclamaciones son tres estadios de la insatisfacción! Haga marketing de cuánta importancia dan en su empresa a la opinión del cliente!!! Ponga buzones. Estimule el uso del e-mail para recoger opiniones. Haga preguntas informales. No deje pasar ningún mecanismo para dar a entender cuánta importancia tiene para usted su cliente!! 3.- HAGA SEGUIMIENTO DE QUIEN SE QUEJÓ. Es barato y tiene un enorme impacto sicológico 4.- BUSQUE CLONES. Usualmente, “los clientes similares a los que se han quejado, piensan lo mismo, aunque no lo digan!!!” Responda sí o no: 1.- Su empresa dispone de un teléfono gratuito para que los clientes puedan expresar sus incidencias 2.- Su empresa tiene un web interactivo donde los clientes pueden expresar sus insatisfacciones 3.- Existe un e-mail que, además, es publicitado y dado a conocer en la documentación comercial 4.- Un directivo llama a los clientes muy importantes, clientes clave, o clientes relevantes desde el punto de vista de la facturación 5.- Una persona toma la incidencia y la sigue hasta el final. 6.- Una persona de la empresa llama proactivamente al cliente “con regularidad” para hacerle ver “que estamos con lo suyo” 7.- la empresa analiza las quejas con regularidad y toma medidas para que no se repitan. 8.-El factor humano es crítico, por eso hemos formado en el último semestre en alguna cuestión relativa al servicio a las personas implicadas 9.- Tenemos una política de compensaciones escrita en la empresa 10.-Tenemos una política de respuesta urgente a las quejas 11.- diferenciamos entre sugerencias, quejas y reclamaciones, en la empresa. Cada “Si”, puntúa cinco puntos Cada “No” puntúa -5 puntos Por lo tanto Si su puntuación es entre -50 y -25 puntos Usted es afortunado. Es una suerte que su empresa funcione todavía, aunque su servicio es un auténtico desastre!! Modifique drásticamente su servicio. Comience hoy mismo!, es muy urgente! Si su puntuación es entre -25 y 0 puntos Cree o modifique su servicio al cliente. En el plazo de dos meses debería usted haber cambiado radicalmente su política (la ausencia de política es una política al fin y al cabo) de gestión de insatisfacciones. Si su puntuación es entre 0 y 25 puntos Quizá está descuidando aspectos importantes en la gestión de quejas. Lea con atención el texto anterior y planifique a seis meses vistas la incorporación de las mejoras que sean necesarias. Si su puntuación es entre 25 y 50 No se duerma en los laureles!, pero usted está haciendo las cosas razonablemente bien. Planifique a un año vista que nuevas mejoras va a incorporar a su gestión de insatisfacciones.