La Superación está en ti, Atrévete a Encontrarla

Mucho se habla del cambio, del cambio personal. Miles de bibliografías y programas tratan temas inherentes a la tan anhelada transformación. Solemos buscar reglas de oro, fórmulas mágicas que de un día para otro nos conviertan en seres mejores, en triunfadores, pero lamentablemente eso no es así. No es cuestión de hechizos, ni magia. Es un proceso lento y a veces hasta doloroso. Es como si apretáramos una herida que se ha infectado, para sacar todo aquello que es nocivo, pero que amerita un tratamiento de curación, y cuando la herida sana, ya no sentiremos más dolor, ni quebrantos. Ese precio hay que pagarlo. Es cuestión de actitud. Existe una onda de motivación en todos los niveles organizacionales, sociales y familiares. La gente está en la búsqueda de la felicidad. Se acude a expertos, conferencistas, quienes de manera muy loable aportan todas las técnicas y estrategias que coadyuvan con ese crecimiento y depuración que tanto añoramos. Pero todo esto será inútil si nosotros no internalizamos esa necesidad, si no concienciamos acerca del trabajo que conlleva ser seres excelentes, triunfadores y dueños de nuestros destinos. Si no nos disciplinamos, esforzamos y perseveramos para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuestos, si no colocamos a un lado ese Ego que no nos permite aceptar que necesitamos ayuda, porque somos humanos que tenemos rasgos en evolución, que iniciamos un proceso de crecimiento desde el mismo día cuando vinimos a este mundo y que tenemos un proyecto de vida por el cual debemos trabajar arduamente. Nunca lo lograremos si no dejamos de culpar a los demás por los propios fracasos, si no dejamos de creer que somos víctimas de la mala suerte, si no execramos los viejos paradigmas y si de una vez por toda, no empezamos a querernos más y a pensar en nosotros como seres que vinimos a este mundo a vivir plenamente y que no podemos esperar que otras personas nos hagan felices, pues la dicha y la felicidad depende de cada quien. En cada uno está la decisión de crecer o no, de permanecer esperando o lograr que las cosas sucedan. Nadie podrá hacer por nosotros aquello que deseamos, porque cada cual está caminando en su propio camino. En el desarrollo del individuo, existen lo aparente y lo oculto, lo público y lo privado, lo superficial y lo profundo, todo depende de su interés personal. En lo que respecta a la llamada estructura superficial, vemos a muchas personas que aparentan ser felices, ser unos triunfadores únicos, pero cuando se encuentran a solas, con mucha tristeza descubren que no han logrado llenar ese vacío que los hace sentir como si algo les faltara, dado que un título es una meta, una casa es un logro, pero existe una mayor satisfacción que muchos seres no logran hallar y que sólo se puede llenar cuando se atiende el mundo espiritual, cuando se enriquece el alma y se fortalecen los valores tales como la solidaridad, cooperación, la humildad, la comprensión. En la estructura profunda, está nuestra verdadera realidad, nuestro verdadero ser, ése que sólo vemos nosotros, y del cual no nos podemos esconder. Ahí están los íntimos temores, las iras, los paradigmas y complejos, las culpas y resentimientos, así como también nuestras habilidades, destrezas y el tesoro personal Es esa parte de nosotros que no podemos maquillar, y tampoco hacer callar. En la estructura profunda es donde debemos trabajar de manera ardua, persistente e inexorable, pues cuando atendemos el mundo interior, lo demás ya no necesitará de representaciones y poses, dado que al estar bien por dentro, lo estaremos por fuera y los demás también lo percibirán, a través de una natural sonrisa, la espontaneidad y los comprensivos gestos. Esto se consigue cuando aceptamos que todos estamos acariciados por la muerte desde el mismo día de nuestro nacimiento, cuando abordamos el tren de la vida, el cual pasa por varias estaciones y nunca sabremos cuándo nos tocará descender, y que cuando nos bajemos lo haremos sin equipaje alguno, sólo nos iremos con las satisfacciones por lo vivido, las enseñanzas que dejemos y las obras que hayamos construido. Vianney Vallenilla Facilitadora empresarial. Gerente e instructora de la Firmas Vianney Vallenilla. Asesoría Y Adiestramiento Académico y Contertulia C.A.

El Paradigma del Servicio

Hoy en día la gran mayoría de los empresarios y ejecutivos están convencidos de que el servicio al cliente es una ventaja competitiva que les puede permitir diferenciarse de sus competidores y adquirir mayor participación de mercado.

Sin embargo, como consumidores seguimos experimentando casi como una regla, malos servicios; en algunos casos hasta podríamos utilizar un adjetivo más fuerte. ¿ Por qué si las empresas ya están convencidas de que es una necesidad del mercado, yo como cliente no percibo un cambio ?.

¿Será que han hecho poco o nada por buscar lograr un servicio de calidad ?

No, en realidad las empresas se están esforzando mucho y están invirtiendo grandes cantidades de recursos para buscarlo; el problema es que las acciones utilizadas no atacan los verdaderos orígenes del mal servicio en las organizaciones; es decir que hacen mucho, pero de lo que no se nota, o de lo que no resuelve la problemática.

¿Cuál es la causa del mal servicio en nuestro país ???

Durante 13 años hemos realizado una investigación para conocer la metodología requerida para lograr mejorar el servicio en las organizaciones, por lo que hemos descubierto que las empresas cometemos dos equivocaciones en común:

• La mayoría del personal y de los empresarios sentimos que el buen servicio al cliente, involucra una sonrisa de la gente y una amabilidad deslumbrante.
• Debido a que la sonrisa, y la amabilidad suenan como responsabilidad del personal, se considera que el servicio no es el adecuado por falta de actitud del personal que los atiende.

De tal modo, que entonces la gente piensa que se trata de una situación que se debe resolver desde los valores y mentalidad del personal de contacto con el cliente, y es allí donde radica el conflicto. El ejecutivo o empresario mexico-latinoamericano considera que la actitud es algo que depende de cada quién, y que - sinceramente - muy pocos trabajadores poseen.

Nuestra investigación.

Cuando comenzamos la presente investigación, se estaba poniendo de moda en México, la calidad del servicio, por lo que al notar que -inicialmente - los resultados que obtenían las empresas no eran alentadores, decidimos que debíamos estudiar cómo mejorar el servicio en nuestro país.

Sinceramente, suponíamos - inicialmente - que encontraríamos un error en la implementación de las acciones que sugerían los gurús extranjeros.

Lo primero que hicimos fue encuestar a los clientes sobre el servicio que recibían y su evaluación del mismo. El 91 % de los clientes que hemos encuestado (varios miles ) culpan del mal servicio a la falta de actitud del personal.

El 9 % restante de clientes, comentaba que no era responsabilidad directa del empleado que lo atendía el darle el servicio adecuado. Al analizar si había coincidencia de circunstancias entre estos clientes, notamos que eran clientes que tenían mayor contacto con la empresa involucrada (no eran clientes ocasionales), muchos eran distribuidores de empresas manufactureras, o clientes frecuentes de algunas organizaciones; lo que - según ellos - les permitía entender mejor las causas de su mal servicio.

No prestamos mucha atención a estos clientes por la proporción escasa que representaban, y porque al buscar en las teorías más importantes del momento, la mayoría se enfocaban a la actitud del personal que tenía contacto con los clientes, por lo que consideramos que estaban en el camino correcto, sobre todo si agregábamos los resultados de nuestra encuesta a clientes mexicanos. Sinceramente no debimos pasar por alto estos datos reveladores, pero cometimos el error de pensar que el paciente (en este caso el cliente) conocería la cura de su enfermedad (mal servicio), cuando generalmente esto no ocurre.

Por tal motivo y sustentados en que la primera respuesta de los clientes, iba de acuerdo con lo que sugerían o aseguraban los gurús, decidimos comenzar a realizar las acciones sugeridas por ellos, para cambiar la actitud de la gente y mejorar el servicio, intentando ubicar desviaciones o áreas de oportunidad.

Primera fase.
Se tomaron las acciones encaminadas a cambiar la actitud de la gente (sugeridas por los expertos extranjeros) con la que ya contaban las empresas durante la investigación, tales como:

1. Capacitamos, al personal de contacto con los clientes, en materia de motivación para que su actitud floreciera. Según estos gurús la actitud es una decisión personal.
2. Logramos influencia para mejorar sus condiciones de trabajo : Horarios, áreas de trabajo, permisos, etc.
3. También influenciamos para otorgarles un salario más atractivo.

Desafortunadamente, todas estas acciones lograron escasos (por no decir nulos) resultados en la satisfacción de los clientes. Implementamos una por una, y tras esperar resultados un par de meses y no obtener resultados alentadores, implementamos la siguiente en el orden que les presentamos. Ninguna acción logró mejorar - consistentemente - la evaluación del servicio por parte de los clientes. Sólo se presentaban casos aislados de personas que obtenían algún comentario positivo, pero también recibían negativos, lo cuál nos confundía.

Decidimos seguir experimentando, Encontramos una teoría de un afamado gurú del servicio en USA que asegura que una solución al problema del mal servicio, es contratar gente nueva con la actitud de servicio necesaria.

Ni tardos, ni perezosos; pensamos que habíamos encontrado por fin, la clave de nuestras fallas y comenzamos a sugerir dichas acciones a las empresas que participaban en la investigación.

Consiguiendo la actitud de servicio.

Empezamos con la experimentación de gente nueva con actitud de servicio. Aplicamos sin desviación las sugerencias de esta teoría, y logramos que se contratara a una persona nueva en cada una de las empresas entonces voluntarias durante la investigación.

Pensamos que pronto empezaríamos a obtener los anhelados resultados de mejora del servicio. Pero no fue así: pese a que los nuevos empleados fueron seleccionados de la misma forma, los resultados fueron sorprendentemente confusos.

Los resultados obtenidos se fueron presentando de la siguiente manera:

1. Al principio, hubo algunos colaboradores que si comenzaron a recibir comentarios sobre su correcta actitud y su buen servicio. Pero otros a pesar de los mismos criterios de selección, no lograban que el cliente percibiera su actitud, ni mejorara su evaluación del servicio.
   Inicialmente, llegamos a pensar que -probablemente - no habíamos seleccionado a la gente con los mismos criterios. Hipótesis desechada cuando notamos los siguientes resultados.
2. Después de un par de meses, aquellos empleados que si habían mostrado su correcta actitud y que habían logrado mejorar el servicio a sus clientes; empezaron también con problemas, aunque distintos, lo que nos confundió en mayor medida :
   • Recibían buenos comentarios de unos clientes y malos comentarios de algunos otros
   • Empezaron a recibir malos comentarios de la mayoría o de todos los clientes.
   • Empezaron a mostrar falta de interés por el cliente y sus problemas. Su entusiasmo disminuyó o desapareció.
3. Algunos de los empleados que -inicialmente - recibieron críticas empezaron a mostrar buenos comentarios de algunos clientes, aunque no de todos.
4. Los empleados que no habían perdido el entusiasmo, se quejaban de su trabajo y algunos cambiaron de empleo.

Tras asimilar esta reciente decepción, decidimos regresar al estudio y tratar de averiguar que pasó.

El descubrimiento base

Regresamos a los datos de los cuestionarios de los clientes que no culparon a los empleados del mal servicio y que no asumieron que se trataba de un problema de actitud (el 9 % mencionado anteriormente). Volvimos a encuestar con mayor profundidad a los clientes de este grupo, y entonces obtuvimos una nueva información que daba un giro de 360 grados en la investigación.

Todos ellos estuvieron de acuerdo en que no culpaban al empleado, después de meses o años de interacción mutua, porque conocían que algunos problemas ellos no podían resolverlos. El dato más revelador fue que todos estos clientes, al principio de su trato con los empleados a los que defendían (cuando estos eran nuevos en el puesto o en la empresa), SI llegaron a pensar que el mal servicio que recibían era producto de una actitud errónea.

Esta respuesta general, nos daba una nueva información que se convertiría en la primera piedra de los resultados reales y útiles de esta investigación: La actitud del personal no puede SIEMPRE mejorar el servicio al cliente.

Ese año, descubrimos que el 100 % de los empleados tenían la actitud correcta y no mostraban resultados en el servicio.

Después de 252 organizaciones, y más de 10 mil empleados; nuestra investigación arroja que:

"En 3 de cada 4 veces (exactamente el 77.3 % de las veces) en que un cliente percibe un mal servicio y que considera que es la falta de actitud de servicio la culpable, el empleado de contacto que lo atendió si tenía la actitud correcta: ya sea al empezar a trabajar en la compañía meses antes del problema, ya sea al empezar el día evaluado, o incluso al empezar el caso del cliente que mostrara insatisfacción ".

La enorme coincidencia, nos muestra que en la mayoría de los casos en los que los empleados tengan la actitud de servicio requerida, no se lograrán resultados en la opinión del cliente. Ciertamente el descubrimiento fundamentaba las razones de nuestros sonados fracasos recientes.

Empero, saber esta problemática, continuaba dejándonos la enorme laguna de encontrar la solución para mejorar el Servicio.

A partir de entonces y hasta el día de hoy, hemos continuado cuestionando a los clientes sobre su opinión del servicio que recibe, y si es negativa la evaluación, cuál es la razón que considera que influye en el mal servicio. El porcentaje de clientes que reciben un mal servicio y que mencionan a la actitud del personal como la causa de sus decepciones, sigue siendo mayor al 90 %; aunque hemos profundizado cuando se presenta el comentario, tratando de averiguar qué orilla al cliente a pensar qué se trata de una falta de actitud.

Después de tener mayor visión de la opinión de cada cliente, hemos acudido con cada empleado a averiguar que sucedió en el caso específico, ya sea revisando las acciones emprendidas o a través de mayor información del cliente, y hasta del mismo colaborador; para conocer por qué razón la actitud de los empleados no es suficiente para brindar un servicio con calidad a los clientes.

Con todas estas preguntas más profundas, y tras ir agrupando las respuestas más comunes, descubrimos por medio de las encuestas cruzadas que - sin importar si el personal era nuevo o antiguo en el puesto -:

• La actitud por sí sola no da resultados
• La actitud no orientada no lograba resultados
• La actitud sin ayuda de la empresa no da resultados
• La actitud del personal se pierde con el paso del tiempo; y/o
• El personal con la actitud de servicio cambia de empleo, cuando no logra los resultados ante el cliente, o cuando siente que su esfuerzo no es valorado.

Pero también encontramos qué provocaba estas desviaciones en la actitud, que se resumen en dos frases:

• Mayor y Mejor Liderazgo
• Apoyo de la empresa misma.

Después de las 252 organizaciones, hemos detectado 4 problemáticas que son las más comunes en las organizaciones y que obstaculizan, inhiben y matan la actitud de servicio del personal y que afectan el servicio que reciben los clientes:

1. Incumplimiento de Promesas.
2. Falta de Capacitación Adecuada
3. Falta de Apoyo Organizacional:
   • Falta de Cultura de Servicio Interno
   • Falta de Autoridad para la toma de Decisiones.
4. Falta de Recompensa.

El origen del problema del servicio se da cuando la empresa no logra que la actitud que si tiene la mayoría del personal brinde resultados en la opinión del cliente. Entonces, la solución no está en motivar nada más al personal o en conseguir gente que tenga la actitud de servicio, sino que la empresa debe procurar orientarla para dar resultados y mantenerla para que el nivel de servicio sea constante.

Podemos suponer que esa es la razón de que no logremos resultados interesantes en México, es que atacamos el síntoma que nota el cliente, pero no la causa real que provoca la percepción del cliente.

Resulta que la verdadera causa no radica en la falta de elementos con actitud de servicio, sino en la incapacidad (casi siempre inconsciente) de nosotros los líderes de lograr pulir esa actitud y convertirla en un potencial a favor de la empresa. Es decir, que se requiere de un mayor y mejor liderazgo para que el servicio cumpla o exceda las expectativas de los clientes.

Mientras nosotros los líderes no identifiquemos que la causa del mal servicio se debe más a situaciones ajenas al empleado y más a actividades de liderazgo, más difícil será lograr los resultados y más costoso será el aprendizaje. No permitamos que continúe el Paradigma en el Servicio: El Servicio no depende de los colaboradores nada más, también depende de las empresas y sus líderes.

Víctor Quijano
Gerente General Calidad en el Servicio al Cliente, S.C.
http://www.gestiopolis.com

¿Cómo vender más y mejor empleando la TECNOLOGÍA

Autor:
Eduardo Navarro Zamora

Socio Director Improven Consultores. Consultor en distintas ������reas relacionadas con la Direcci������n de Empresas y Nuevas Tecnolog������as. Es Ingeniero Industrial egresado de la Universidad Polit������cnica de Valencia (Espa������a).

Actualmente, y a todos los niveles de las organizaciones, muchas personas se hacen la pregunta ������c������mo vender m������s y mejor?. Aunque la respuesta a esta pregunta est������ compuesta por muchos elementos, en este art������culo vamos a desarrollar como mejorar las ventas empleando la tecnolog������a de gesti������n de fuerza de ventas.

En momentos como los actuales en los que las ventas de la mayor������a de las organizaciones han bajado respecto a a������os anteriores en la mayor������a de los sectores, en muchas ocasiones nos planteamos ������qu������ falla en las ventas? Nos preguntamos ������es el producto/servicio? ������es la competencia?, ������son los precios?, ������son los vendedores externos o internos?... ������es todo a la vez?

Seguramente la respuesta es que hay de todo un poco. Pero, en este sentido, mucho se habla sobre temas relacionados con el marketing estrat������gico: posicionamiento, an������lisis de la competencia, marca, pol������ticas de precios, plan de comunicaci������n, etc., pero muy poco se habla sobre la gesti������n de la fuerza ventas tanto interna como externa.

De hecho, es curioso comprobar que mientras que en producci������n (o en otras ������reas) desde hace ya muchos a������os nos encontramos una gesti������n cada vez m������s certera y optimizada: avanzados sistemas inform������ticos de gesti������n de la producci������n, ������rdenes de producci������n, documentaci������n, c������digos de barras, inventarios permanentes, etc., nos encontramos en la mayor������a de las ocasiones, en el ������rea de ventas situaciones totalmente ca������ticas.

La gesti������n de ventas est������ siendo el gran olvidado por muchos motivos:

El ������rea de ventas, por el perfil de las personas orientadas a resultados, es m������s dif������cil de organizar y de crear procedimientos que en otras ������reas.

El desarrollar gran parte de su actividad en el exterior de la empresa, hace que sea m������s complejo su gesti������n y optimizaci������n.

La constante interacci������n con el cliente dificulta la planificaci������n ya que hay muchos elementos ���������externos��������� que hacen compleja la optimizaci������n del tiempo.

Pero, al mismo tiempo, las ventas no se pueden abandonar ni un segundo ya que la correcta gesti������n de ventas es un proceso cr������tico por varios aspectos:

Es una de las m������ximas responsables de conseguir la cifra de negocio, par������metro cr������tico en cualquier organizaci������n.

Peque������as mejoras en la gesti������n de las ventas, consiguen importantes mejoras de resultados globales de la organizaci������n.

En muchas ocasiones, es la m������s importante l������nea de comunicaci������n entre la organizaci������n y el cliente y por tanto de la imagen de la organizaci������n para el cliente.

Los costes del personal del ������rea comercial son, en la mayor������a de las ocasiones, bastante elevados.
El elevado nivel de rotaci������n del personal genera problemas debido a la cantidad de informaci������n que se pierde cada vez que una persona abandona la organizaci������n.

La realidad en la mayor������a de las ocasiones es que algunas de las siguientes situaciones son habituales:

No existe un conocimiento global del cliente ya que la informaci������n sobre los clientes est������ perdida en notas, bases de datos no centralizadas, en la cabeza de los vendedores, etc. Esto ocasiona problemas como el que no se pueda segmentar bien y tratar de una manera m������s personalizada a cada uno de los segmentos de clientes.

No existe un control sobre el rendimiento de la red de ventas as������ como de las causas del rendimiento positivo o negativo de la misma.

Es costosa la fijaci������n y revisi������n de objetivos en el ������rea de ventas. Incluso lleva tiempo el c������lculo de la parte variable de la retribuci������n en los casos en los que se produce.

Es dif������cil extraer conclusiones sobre el comportamiento de los clientes y nos cuesta contestar a preguntas como ������Cu������les son mis clientes m������s rentables? ������y los menos? ������Cu������les son a los que m������s facturo? ������Cu������les son los de mayor potencial de crecimiento? ������y el menor?, etc, etc.

Los vendedores no pueden introducir c������modamente los pedidos al sistema inform������tico.

La planificaci������n y previsi������n de ventas es una tarea casi imposible en muchas ocasiones ya que realizarla conlleva el tener reuniones interminables con cada uno de los vendedores y que ellos recopilen la informaci������n necesaria que en muchas ocasiones tampoco tienen preparada.

No se tiene la suficiente informaci������n para la correcta toma de decisiones sobre la red de ventas. Casi siempre falta informaci������n sobre el ������xito de las visitas efectuadas, la rentabilidad de cada uno de los vendedores, del impacto de los descuentos sobre la rentabilidad, sobre qu������ perfil de cliente es interesante visitar en funci������n del coste de adquisici������n, etc.

Es complejo conocer en qu������ estado del ciclo de venta est������ cada uno de los presupuestos que maneja la organizaci������n para poder as������ hacer previsiones para las otras ������reas de la organizaci������n.

Si se vende a trav������s de distribuidores, no se tiene un conocimiento del mercado y de sus necesidades con lo que existe un cierto grado de ���������opacidad��������� con el mercado.

Es casi imposible calcular con exactitud el grado de ������xito y de retorno de la inversi������n de las campa������as de marketing.

La falta de informaci������n de los clientes hace que la gesti������n de incidencias y servicio postventa se realicen sin la suficiente eficiencia, lo que redunda en la calidad del servicio post-venta, actuando negativamente en la fidelizaci������n de los clientes.

En determinados sectores, la falta precisi������n en cuanto a las previsiones de ventas, puede acarrear fallos en la planificaci������n de la producci������n, con los sobrecostes de fabricaci������n que ello implica.

En caso de sentirnos identificados con m������s de una de estas situaciones, tenemos problemas en el ������rea de ventas. En este ���������problema���������, la tecnolog������a puede ayudar bastante��������� y es cuando entramos en las soluciones CRM para automatizaci������n de fuerza de ventas para:

Tener una visi������n clara de los clientes, teniendo centralizada toda la informaci������n sobre ellos: su rentabilidad, su historial de contactos, sus compras, su potencial, etc.

Tener un historial de contactos con los clientes, es decir, de todas las comunicaciones que se han tenido con ellos: correos electr������nicos, faxes, llamadas telef������nicas, etc.

Gestionar las agendas de todos los vendedores y adem������s insertando acciones de manera autom������tica en funci������n de las planificaciones y seguimientos.

Tener una visi������n clara del estado de todas las oportunidades de negocio que hay en la empresa, conociendo su importe, probabilidades de ������xito y tiempo aproximado de cierre.

Obtener previsiones de ventas de manera r������pida y sencilla y adem������s con un gran nivel de precisi������n.

Los vendedores pueden introducir los pedidos autom������ticamente a cualquier hora y desde cualquier lugar a trav������s de su port������til o de su dispositivo m������vil.

Tener una correcta gesti������n de los seguimientos comerciales, asignando determinadas acciones de seguimiento autom������ticamente y as������ simplificando el proceso de seguimiento.

Asignar a cada oportunidad de negocio, el vendedor m������s apropiado en cada caso en funci������n de diferentes par������metros.

Conocer la eficiencia y eficacia de las ventas por vendedores, zonas y productos.

Cualquier usuario del sistema (desde el vendedor al director general, pasando por el director comercial o el de marketing), puede entrar desde cualquier sitio y a cualquier hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de marketing.

Conocer la estructura de costes del ������rea comercial para conocer el coste de adquisici������n por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc.

Tener una visi������n clara de la efectividad de las acciones de marketing y de la repercusi������n que tiene en los costes.

Planificar distintas acciones para que sean insertadas directamente en las agendas de los vendedores, como por ejemplo las primeras visitas tras una acci������n de marketing directo o enviarle una evaluaci������n de satisfacci������n del cliente tras haber pasado un mes de su compra.

Integrar los pedidos y contactos a trav������s del sitio web al sistema.

Todo esto nos lo dar������ la tecnolog������a aunque ������sta se ha de englobar dentro de un concepto mucho m������s amplio que conduzca a la gesti������n del cambio en la organizaci������n en el ������rea de ventas y marketing. Esa visi������n m������s global debe contemplar la estrategia, la tecnolog������a, los procesos y las personas.

En posteriores art������culos seguiremos desarrollando las aportaciones de CRM a estas otras ������reas.

Organización Matricial

El origen de estas organizaciones matriciales, está ligado a las organizaciones de proyectos; Las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto); Este tipo de estructura es conformada mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización, para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales, para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.

A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales.

La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.

Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Ventajas

- Permite reunir varios expertos en un equipo
- Mayor flexibilidad de la organización
- Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
- Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
- Los miembros tienden a motivarse mas.
- Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
- Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
- Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen.

Desventajas.

- El doble flujo de autoridad en ocasiones, origina conflicto
- Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.

DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Cada forma de diseño organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Si se adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la organización de proyecto, las tecnologías son menos desarrolladas.

El diseño matricial intenta lograr los beneficios de ambas. Al diseñar este tipo de organización matricial, uno se enfrenta al problema de elegir agrupar actividades que se refieren a un producto común, cliente común, área geográfica común, funciones comerciales comunes (comercialización, ingeniería, etc.) o procesos comunes cada uno tiene beneficios y costos.

La estructura funcional facilita la adquisición de insumos especializados (contratación de especialistas específicos, y reunión de recursos y tiempos especializados). Ofrece además una carrera a los trabajadores; así la organización puede contratar, utilizar y retener especialistas.

Las capacidades de este tipo de organización son necesarias para que siga desarrollando productos altamente tecnológicos. Sin embargo, las tareas que la organización debe desempeñar requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias variables.

Se crea el problema de que, para que se puedan completar simultáneamente todas las tareas a tiempo, requiere gran cantidades de información y de tiempo.La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto.

Facilita la coordinación entre las especialidades para lograr la terminación a tiempo y par ceñirse a las metas presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere, por ejemplo, de un ingeniero electrónico de media jornada y de un ingeniero electromecánico de media jornada, la organización de proyecto debe o contratar dos ingenieros eléctricos y reducir la especialización, o contratar a cuatro ingenieros (2 electrónicos Y 2 electromecánicos) e incurrir a duplicación de costos.

En los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una situación que tanto el desempeño técnico como la coordinación eran importantes: el resultado fue el diseño matricial. ¿Cómo elegir un Diseño?

Si bien no todas las empresas se beneficiarían con una forma matricial pura, sí muchas lo harían con formas funcionales transversales.

Hay un amplio margen de alternativas entre una organización funcional pura y una organización de producto pura, estando la matricial en el medio. Existe un continuo de diseños de organización entre las formas funcionales y de productos. El diseño está especificado por la elección entre la estructura de autoridad; la integración de mecanismos como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y por el sistema de información formal.

Estas variables de diseño ayudan a regular la distribución relativa de influencia entre las consideraciones de productos y funcionales en las operaciones de la firma. Luego existe una elección de mecanismo de integración, estructura de autoridad, sistemas de información y distribución de la influencia. Los factores que determinan la elección son la diversidad de la línea de producto, la tasa de cambio de la línea de producto, las interdependencias entre las unidades, nivel de tecnología, presencia de economías de escala y tamaño de la organización.

Líneas de Producto

A mayor diversidad entre líneas de producción y a mayor tasa de cambio de los productos en la línea, mayor es la presión para moverse hacia estructuras de productos, porque se hace difícil para administradores generales y funcionales mantener un conocimiento de todas las áreas.

Interdependencia
La división funcional de los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias entre las subunidades especializadas. Es decir, un problema de acción en una unidad tiene impacto directo sobre el buen logro de las demás unidades. Si hay tiempo, entonces los problemas funcionales pueden resolver sus propios problemas. Pero cuando hay poco tiempo (en el caso de que haya que responder rápidamente a los cambios de mercado), no es bueno que una unidad afecte directamente a otra, porque retrasa todo el proceso.

Luego, mientras más justa la programación, mayor es la fuerza para moverse a la derecha.

Nivel de Tecnología
La utilización de nuevas tecnologías requiere de experiencia en varias especialidades técnicas, que muchas veces se puede adquirir solamente en la misma organización. Por esto, si la organización ha de hacer un uso más efectivo de la experiencia, la forma funcional de organizar es superior. Mientras mayor es la necesidad de experiencia, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.

Economías de Escala y Tamaño
Otro factor que favorece la forma funcional es el grado en que se usan instalaciones. Generalmente es más caro adquirir instalaciones pequeñas para divisiones de producto, que algunas grandes para departamentos funcionales. Mientras mayores son las economías a escala, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.

Ahora bien, si el tamaño de la organización es grande, menores son los costos perdidos de especialización y economías de escalas cuando se adopta la forma de producto.

La elección
Si la estructura de la organización es funcional, muchos de los síntomas de Standard indican necesidad de cambio. ¿Están siendo llevados los ejecutivos superiores a las decisiones cotidianas en detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la respuesta indica sobrecarga, entonces es apropiada una movida hacia una matriz. La mejor estrategia para esto es una serie de movimientos hasta que desaparezcan los cuellos de botellas.

Si la organización está organizada según producto, los movimientos hacia una matriz deben ser más sutiles: deben estar motivados por la monitoría de los medios tecnológicos respectivos.

CALIDAD TOTAL

En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la revolución continua en las tecnologías de la información y de la comunicación.

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Las empresas, deben enfrentarse a nuevas realidades. Una de ellas es la creciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los productos o servicios que comercializan.

La Calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso y a su posterior desaparición.
En la actualidad el costo es un factor indispensable. Si una empresa no es competitiva en cuanto a costos, ni siquiera puede ingresar en el mercado.

Pero en los últimos años un nuevo elemento entra en juego. La Calidad pasó de ser tan sólo un desafío retórico, a ser un pre-requisito para la competitividad.

En los próximos años las empresas que logren sobrevivir serán aquellas que logren productos y servicios de calidad a precios competitivos que satisfagan –e incluso supérenlas expectativas de los clientes.

Este trabajo se plantea abordar la problemática de la Calidad Total y su implementación en la empresa. En líneas generales podemos entender por Calidad Total un programa que se emprende en todos los niveles de la organización a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados mejoren continuamente su capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean un valor particular para los consumidores.

LA CALIDAD
Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que:
“Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua”.

Kaoru Ishikawa, define a la calidad como:
“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”

Armando V. Feigenbaum, la define como:
“El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”.

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:

“Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.

ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD

El aseguramiento total de la calidad es:
“Un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico”.

Para lograr tales resultados es esencial desarrollar criterios de amplitud. Todo esto hace que se considere al control total de la calidad como:

- Un nuevo e importante aspecto de la administración.

- Un foco de liderazgo administrativo que ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresas en todo el mundo.

- Un proceso que ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad, ya que por medio del aprovechamiento de la fuerza y confianza de la calidad de los productos y servicios, las gerencias de las compañías han sido capaces de adelantarse en el volumen de mercado y ampliando de esta manera la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.

- Un proceso que constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde alta gerencia hasta trabajadores de planta, personal de oficina, personal de servicio, etc.

- Una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y los representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

LA CALIDAD TOTAL
Antecedentes históricos

Durante la edad media, se popularizó la costumbre de poner marca a los productos, y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, se inicia el desarrollo del concepto “ control de calidad”.

Durante esta primera etapa de desarrollo de calidad, en la que un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores(operadores de sistema), los cuales tenían la responsabilidad del proceso completo de manufactura del producto, y por lo tanto cada uno de ellos, de forma individual, podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.

Al principio de 1900, inicia la segunda etapa, operando la figura del capataz o supervisor, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recaía la responsabilidad por la calidad de todo el trabajo.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación se fueron haciendo más complicados, lo cual implicaba el control simultáneo de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; dando como resultado, la aparición de los primeros inspectores de tiempo completo y iniciándose la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección.

Con la llegada de la segunda guerra mundial surgieron nuevas necesidades debido a la enorme producción en masa que se requerida originando la cuarta etapa, denominada “control estadístico de calidad”, la cual fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección, ofreciendo a estos trabajadores algunas herramientas estadísticas, tales como muestreo y gráficas de control, siendo estala contribución más significativa, aunque el trabajo permaneció restringido a las áreas de producción, haciendo que su crecimiento fuese relativamente lento.

Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones operativas y gerenciales, ya que no llegaban a abarcar los problemas de calidad verdaderamente mas grandes.

Esta imperante necesidad llevó al quinto paso, denominado “ control total de la calidad”. Las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad. Las empresas pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos.

El concepto de “calidad total” hizo posible que se revisaran las decisiones regularmente (en lugar de ocasionalmente como se había hecho en el pasado), al mismo tiempo que se analizaban los resultados durante todo el proceso productivo, tomando la acción de control desde la fuente de manufactura o de abastecimientos, para que finalmente y en caso de ser estrictamente necesario, detener la producción.

Además, proporcionó el establecimiento de la estructura en la que las primeras herramientas del control estadístico de la calidad se fusionaron con otras técnicas gerenciales, como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

¿Qué es la calidad total?
La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economía por:

Compenetrarse con el cambio,
La creación de mejores condiciones de competencia,
Producir mejor y con menores costos,
Ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en el público; en fin por inculcar y profundizar en el país una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados más atractivos del mundo.

Esto implica sobre todo el compromiso de los líderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas.

Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad.

En éste momento las organizaciones deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias, tratando de introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para así redescubrir el enorme potencial del ser humano trayendo como consecuencia un trabajo bien hecho y enormes beneficios para toda la sociedad.

La calidad total no es un problema, es una solución. Todo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, debe resaltar la importancia de contar con un sistema de calidad total sólido, permitiendo que se mantenga la motivación de todo el personal de la organización .

Lo que se busca finalmente es la dignificación del trabajo, a traves de la mejora constante y continua de todos los procesos de la planificación del servicio, calidad y productividad al mismo tiempo que se abaratan los costos.

¿Cómo y cuando comenzar?

El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio una vez que los planes se van ejecutando, pues sería demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseño de los servicios sea el resultado de un buen trabajo en equipo.

El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamación del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisición, de distribución del trabajo de la mano de obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, y de todos y cada uno de los departamentos.

Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.

La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio, aprovechando en un cien por cien las habilidades de todo el personal.

También se hace necesario que se reformen totalmente los programas de la capacitación de empleados, pues este se da en la mayoría de las organizaciones en forma deficiente y por favoritismos. La empresa, no debe dejar de considerar que el dinero que fuese gastado en esta formación, educación y capacitación, no incrementara el valor neto de la compañía, pero si redundara en mejoras sustanciales en todos los procesos operativos y gerenciales que se realicen.

Fundamentos Básicos

Para comprender la Calidad Total en toda su amplitud, podemos seguir los siguientes fundamentos:

Orientar la organización hacia el cliente . Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final.

Ampliar el concepto de Cliente . Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad , significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.

Poseer liderazgo en costes . La calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad.

Gestionar basándose en la prevención . La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.

Potenciar el factor humano . La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación.

Mejora permanente . La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinámicas.

Los Diez mandamientos del cliente

Aunque las empresas, dentro de su plan estrat������gico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple. El plan estrat������gico de una empresa, que es su carta de navegaci������n, est������ lleno de buenos prop������sitos e intenciones. La visi������n y misi������n empresariales plantean situaciones "ideales" que en muchos de los casos no llegan a ser cumplidas.

Uno de los aspectos en los cuales se presentan m������s vac������os, entre lo que reza el plan estrat������gico y la realidad, es la atenci������n al cliente. Todos sabemos que frases como las siguientes son populares en las misiones estrat������gicas, las asambleas de accionistas y las juntas directivas: "nuestros clientes son la base de nuestro crecimiento", "para ellos trabajamos", "son la fuerza que nos impulsa a seguir adelante"... Pero tambi������n sabemos que muy pocas veces esto se cumple en un 100%.

A continuaci������n planteo el que es considerado el dec������logo de la atenci������n al cliente, cumpliendo a cabalidad con ������l se pueden lograr altos est������ndares de calidad en el servicio al cliente.

1. El cliente por encima de todo
Este es el s������mil del primero de los diez mandamientos de Dios "Amar a Dios sobre todas las cosas", en este caso es el cliente a quien debemos tener presente antes que nada.

2. No hay nada imposible cuando se quiere
A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puede conseguir lo que ������l desea.

3. Cumple con todo lo que prometas
Este s������ que se incumple (m������s que el de "No desear������s a la mujer del pr������jimo", creo yo), son muchas las empresas que tratan, a partir de enga������os, de efectuar ventas o retener clientes, pero ������qu������ pasa cuando el cliente se da cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera
Es l������gico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo m������s de lo que esperaba. ������C������mo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes y enfoc������ndonos en sus necesidades y deseos.

5. Para el cliente, tu marcas la diferencia.
Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jam������s quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo "detr������s de bambalinas" funcione a las mil maravillas pero si un dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio ser������ deficiente.

6. Fallar en un punto significa fallar en todo
Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo funcione a la perfecci������n, que tengamos controlado todo, pero qu������ pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercanc������a llega averiada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un n������mero diferente, todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores deben ser totalmente satisfactorias.

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos.
Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos, c������mo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello las pol������ticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
Aunque existan indicadores de gesti������n elaborados dentro de las empresas para medir la calidad del servicio, la ������nica verdad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, quienes lo califican, si es bueno vuelven y no regresan si no lo es.

9. Por muy bueno que sea un servicio, siempre se puede mejorar.
Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfacci������n del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, "la competencia no da tregua"

10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Los equipos de trabajo no s������lo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y estrategias, cuando as������ se requiera, todas las personas de la organizaci������n deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacci������n del cliente, tr������tese de una queja, de una petici������n o de cualquier otro asunto.

Creatividad en la Toma de Decisiones

La toma de decisiones, pues, es un tema de interés no sólo para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente triviales.

Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y marketing, se titulaba “Toma de decisiones: Póquer o Ajedrez”; este sugestivo título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones apostando a la intuición, como una partida de Póquer y no con un proceso serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una magistral jugada.

Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.

El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la creatividad.

Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas mentales”, y así muchos otros.

No debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos errores.

El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su escritorio: “¡Piense!”

Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la intuición que producirá la mejor decisión.

¿Qué es la Creatividad? El proceso creativo en administración

Aquí se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta su formación profesional es distinta a la de los administradores elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.

Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son:

La definición del problema a través de una serie de preguntas
Un momento de observación y reflexión
Un proceso generador de ideas
Un momento de acción
Una forma de evaluación y control.

Como se puede observar, la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación táctica.

Gerencia Creativa

Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo.

También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico, no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.

En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".

De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.

El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, por teléfono.

Mediante esta actividad, el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.

El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.

Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.

Como se puede ver estas características, perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.

La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.

En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores, se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.

En virtud de lo que antes se explicó, se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.

Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente quien tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.

¿Por qué estudiar la Toma de Decisiones?

Para nadie es un secreto que la globalización de la economía ha traído un gran número de cambios en la mayoría de los países, viéndose afectados tanto a nivel macro como micro. En México se dejó de proteger al empresario, el cual se vio obligado a competir con productores del exterior, dicha situación a tomar decisiones diferentes a las que se tomaban antes de la apertura comercial para así poder superar a la competencia o al menos, mantenerse en el mercado.

En los últimos días se ha visto problemas en la economía mundial debido a las caídas de las bolsas de valores, influidos por los tigres asiáticos o por la globalización del Rublo Ruso, así mismo el peso se devaluó más del 20% ¿Qué a provocado todo esto? La respuesta a la pregunta tal vez sea las decisiones tomadas por los inversionistas.

Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen los gerentes ahora la necesidad de conocer aspectos tan importantes como el concepto de decisión, tipos de decisiones, metodología y factores de la decisión. Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y el llevarlas a la práctica adecuadamente, depende del éxito de cualquier empresa o institución.

Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a través del cual, se escoge un curso de acción con un cierto grado de incertidumbre, como respuesta a un problema de decisión; Este problema surge, por las discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de la organización.

Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el medio ambiente político económico y tecnológico, además los factores competitivos. La misma empresa influye en la complejidad, debido a que puede establecer metas incompatibles con las de los empleados; la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede estar bastante difusa y por último, el ambiente dinámico e incierto en que opera la organización dificulta el proceso normal de decisión.

Estos autores contemplan tres tipos de decisiones:

Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad y sólo existe un resultado para una decisión.

Las decisiones sin datos previos o estáticas: Son las que sólo se toman una sola vez o no existe experiencia pasada.

Las decisiones que utilizan datos previos o dinámicas: Se toman en una secuencia de decisiones interrelacionadas simultáneamente o varios períodos de tiempo, las circunstancias que rodean a las decisiones son siempre iguales dado que es posible valerse de la experiencia pasada.

Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que se realiza para poder solucionar problemas, y que no es necesario ser un gerente de empresa para poder desarrollar esta función; A continuación, se presentan las actividades que forman parte del proceso en la solución de problemas:

Primero: Se Inicia con la identificación de problemas, es decir se desarrollan todas aquellas actividades encaminadas a identificar, definir, y diagnosticar los problemas.

Segundo: Como parte de la solución y toma de decisión y después de haber identificado problemas, se procede a realizar aquellas actividades que están encaminadas a generar soluciones alternas.

Tercero: Se procede a las actividades de selección, con la cual se termina la toma de decisiones y consiste en realizar todas las actividades que están encaminadas a evaluar y a elegir entre soluciones alternas con relación al problema o a los problemas específicos que se identificaron.

Cuarto: En este último paso, se proceden a desarrollar, las actividades que vayan encaminadas a poner en práctica la solución escogida.

Dado que puede utilizarse muchos métodos diferentes para llegar a una decisión, cómo podemos determinar cuál de ellos usar en un momento dado. Paul E. Moody relaciona esta pregunta con la importancia de la decisión; debido a que quien toma las decisiones no sólo debe tomar decisiones correctas, sino que también debe hacerlo en forma oportuna y con el mínimo de costo.

La importancia de la decisión esta íntimamente relacionada con la posición que ocupa en la organización quién toma la decisión. Este autor considera cuatro factores para evaluar la importancia de la decisión:

1. Tamaño o duración del compromiso. Si la decisión implica el compromiso de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una decisión importante, de igual forma si la decisión tendrá un gran impacto a largo plazo sobre la organización como la reubicación de una planta.

2. Flexibilidad de los planes: Si la decisión implica seguir un curso de acción que es reversible fácilmente, entonces la decisión asume un significado importante. Ejemplo: la venta de un terreno que no se está utilizando.

3. Certeza de los objetivos y las políticas: Si una organización es muy volátil y no ha establecido un patrón histórico o si la naturaleza de la misma es tal que las acciones por seguir dependen en un alto grado de factores conocidos sólo por el personal de alto nivel de la misma, entonces las decisiones adquieren una gran importancia.

Ejemplo no seria apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su información financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital, que la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la inversión.

4. Cuantificación de las variables: Cuando los costos asociados con una decisión pueden definirse en forma precisa, la decisión tiene una importancia menor. Ejemplo si se quiere escoger el método con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conoce el tiempo que requiere cada método. Pero si se relaciona con la orden del diseño y manufactura de un producto complejo y si el costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que esta sujeto a errores, entonces la decisiones asumen una importancia mucho mayor.

La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.

El proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente quién tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.

Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.

En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:

"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad".

"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).

¿Por qué se van sin comprar?....¡Tengo la Respuesta!

La mayoría de los clientes que acuden a un Comercio de Venta Receptiva (también conocida como Retail o de Salón)… termina saliendo “sin comprar”.

Suena razonable y parece ser lo normal. ¿Cierto?

¡No!... Quizá sea lo “común”, pero no es ni una cosa ni la otra... al menos para el cliente. Tampoco debería serlo para Ud.

El 90% de los clientes que se fueron de su negocio “sin comprar” podrían haber comprado. Sí, leyó bien… ¡el 90%!

¿Le gustaría saber qué hacer para aumentar la probabilidad de que ese 90%, salga “con la bolsa”?

Imagino su respuesta: ¿A quién no le gustaría…?

La gran mayoría de los clientes que acuden a un comercio… nunca escucha la “pregunta de cierre”.

Para ser más preciso: El 90% de los clientes que se van sin comprar no escucharon del vendedor la invitación a decidir.

Generalmente, y después de atender a un cliente, los vendedores se quedan esperando el… “Bueno, lo llevo”, pero…, también generalmente,… el cliente simplemente… ¡“se va”! Es así de simple…

Aquí podría terminar este artículo -ya le conté el final-, pero quisiera ayudarlo un poco más. Lo tengo archiprobado, documentado, filmado, grabado… solo me faltó presentarlo ante la justicia!

Los Vendedores de Salón… ¡no hacen preguntas de Cierre!

Para ser justos… “la mayoría de los vendedores de salón” no hace preguntas de cierre a sus clientes.

Permítame compartir con Ud. mis experiencias:

¿Qué dicen los clientes antes de “huir”? (¿o “para” huir?)

No son tan originales… Todos dicen lo mismo, y… siempre dicen lo mismo!:

“¿A qué hora cierran?”
“Doy una vueltita y vuelvo…”
“Dejame pensarlo y veo…”
Y en el mejor de los casos: “Bueno,… gracias…”
… ¡y se van!... simplemente “SE VAN”…

En general la gente huye de los improvisados, de los que no toman el problema del cliente como suyo, de los que no tienen la capacidad de establecer y mantener una relación con otros, de los que no demuestran interés por sus necesidades,…

¡Los clientes huyen de los vendedores! Para ser justos, nuevamente,... “Huyen de los malos vendedores” ...........Haga la prueba.

Entre a un comercio, haga perder media hora al vendedor, pídale que le muestre varias cosas, pregúntele lo que Ud. quiera, pruébese todas las prendas que quiera, salte de una camisa a un par de zapatos y, después, dígale algo así como: “Bueno, gracias…” y ¡váyase!

La sensación de total desinterés e indiferencia que demuestra el vendedor al dejarlo salir sin hacer nada, -aunque quizá ya sea demasiado tarde…- ¡¿no es lo que más le molesta?! Le hizo perder media hora de su vida!

Ahora bien… imagine qué pasaría si preguntáramos al vendedor ¿por qué no compró “ese que se fue”?

Imaginó bien… le echaría la culpa a Ud.!

“No sabía lo que buscaba”
“Quería comparar precios”
“No tenía urgencia”
“Andaba paseando”,
“Bla, bla, bla…”

Entonces….

¿Qué preguntas hacer?

Son tres las formas básicas, de pedir el Cierre al cliente, que más se adaptan a la venta receptiva:

Pedírselo: Veo que le gusta ese. ¿Lo lleva?
Sobreentendido: ¿Se lo envuelvo para regalo?
Alternativas: ¿Se lleva uno o los dos? ¿Paga de contado o con tarjeta?
Así de simple. Aquí se terminó toda la “Técnica del Cierre”.
Y… ¿Por qué “preguntas”?

A los clientes les encanta “tomar la decisión”. Les molesta que les impongan decisiones que no tomaron ellos.

Las preguntas son la herramienta adecuada para manejar todo el proceso de venta y con más razón el cierre.

(Nota: La única diferencia es que al principio de la venta las preguntas deben ser lo suficientemente “abiertas” como para que el cliente hable de sus necesidades y diga todo lo que tiene que decir acerca de su posible comportamiento de compra -¿Para qué ocasión?- y al final las preguntas deben ser totalmente “cerradas” y lanzadas en positivo -¿Compra o compra?-)

Por otra parte, los clientes respetan, aprecian, valoran y necesitan a los Vendedores que los ayudan a tomar la decisión, es decir, a los que les hacen preguntas de cierre… en el momento adecuado y después de haber hecho, éstos, lo que esperaban aquellos.

¿Cuándo hacer la pregunta de cierre?

Buena pregunta… El vendedor de salón debe hacer la pregunta de cierre “Dos minutos antes de que se vaya el cliente”…

¿Y cómo sé cuando se produce ese momento?

Mejor pregunta aún: “Un vendedor profesional debe saber cuál es el momento adecuado para hacerla.” Permítame explicarme:

¿Alguna vez quiso arrancar un fruto verde de un árbol?.. Bueno… “Ese no era el momento”

¿Alguna vez quiso tomar un tren que ya había partido?... “Un poco tarde… ¿no?”

El vendedor tiene que hacer “madurar” el cierre… Llevar al cliente, de la mano, hasta la cima y no pretender que el esfuerzo para alcanzarla lo haga solo él, percibiendo como imposible la aventura.

A ver si ahora me explico mejor:

Ud invita a una amiga a la pileta de su casa de fin de semana. Pero su amiga vino vestida. Si intenta empujarla a la pileta, ella se defenderá como gato dentro de una bolsa (no es el momento).

Primero Ud. tendrá que generar el ambiente adecuado y esperar “agazapado” el momento justo. Cuando ya ella se encuentre al borde de la pileta, con su cómodo traje de baño, ante un sol resplandeciente, y tenga las condiciones favorables… ahí tiene que dar el empujoncito… “ese es el momento adecuado”.

A su amiga le encantará... disfrutará del chapuzón… reirá y hasta se lo agradecerá…, más aún, estará dispuesta a volver otras veces a su pileta.

No sabe cuántas veces observé vendedores intentando “arrancar” frutos verdes…, tomar trenes que ya partieron…, empujando gente vestida a la pileta o… pidiendo al cliente saltar hasta la cima de una sola vez… o simplemente ¡no haciendo “nada” de todo esto!

El Cierre es como el fruto maduro de un trabajo bien hecho… solo hay que recogerlo… en el momento adecuado.

Debe ser algo tan natural como lógico… Lo natural y lógico es que si un cliente “ve” el negocio no se lo quiera perder.

Y cuando el vendedor “ve” el negocio con los ojos de su cliente… ¡es el momento de hacer la pregunta de cierre!

Y así como huyen de los malos vendedores lo que primero compran los clientes es al Buen Vendedor. Si empezó mal, difícil será que termine de otro modo.

Y si, aún así, ¿el cliente no compra?

Bueno, yo no le dije que no iba a perder ventas… ¿o si?, pero fíjese lo que pasa:

Las preguntas de cierre llevan a dos caminos:

Al cierre de la venta que es lo que el vendedor y su cliente buscan, ó Al motivo por el cual el cliente no quiere comprar… las Objeciones (Pero este es un tema que me gustaría dejar para otro momento… Ud. debe estar ansioso por implementar lo que descubrió hasta ahora) ; En éste último caso, ¿quiere saber lo que dicen los Vendedores cuando el cliente se va sin comprar?:

“Realmente el talle no le calzaba bien”
“Se lo va a comprar a la prima que trabaja en…”
“No estaba pensando en comprar algo de esta calidad”
“Era un colega que andaba investigando… me ofreció trabajo”

Suena distinto… ¿no? Claro, son respuestas que dan los vendedores que “hacen preguntas de cierre”, se enteran de cosas que otros no. Y en el camino… cierran el doble de ventas .

Actitud de Cierre

Parece simple ¿verdad?

Y entonces, ¿por qué la mayoría de los vendedores no hace la pregunta de cierre?

Decía Napoleón Bonaparte: “Nada es más difícil y, además, importante que estar en condiciones de decidir”

Ahora bien, si un Vendedor se encontrara ante Napoleón, es lógico que le temblaran las piernas, pero… ¿tenerle miedo al NO…? No parece una excusa razonable para no hacer preguntas de cierre ¿no le parece?

Estimado lector, quiero “ remarcar ” que “esa” es la única razón… “la mayoría de los vendedores le tiene miedo al NO”.

Algunos vendedores NO SABEN que tienen que hacerlas, porque nadie se los explicó… otros NO PUEDEN porque les comieron la lengua los ratones y otros, la gran mayoría, NO QUIEREN hacerlas… por miedo al NO.

Y esto es un problema de Actitud y no de Técnicas. Están dispuestos a perder la venta pero no a escuchar un NO.

¡CIERRE!

Lo cierto es que un cliente que no compra, sale del negocio con su problema a cuestas…
Seguirá perdiendo tiempo o “paseando” hasta encontrar alguien que lo ayude a decidir... alguien que tome su problema como propio y decida ayudarlo, alguien que QUIERA hacerle preguntas de cierre.

Y si no lo encuentra terminará decidiendo solo, con el riesgo de equivocarse, comprar mal, tarde, más caro, etc, etc.

Ni se acordará del vendedor que no lo ayudó a decidir ni de las miles de excusas por las cuales no lo hizo: “no quiero presionarlo, hay que dejarlo libre, ¿por qué me tengo que meter en cosas que no me interesan?, puedo parecer mal educado, imprudente, inoportuno, etc. etc.”
La función de un Vendedor Retail no es mostrar artículos y recitar precios…

Su obligación es “ayudar al cliente a comprar”y eso solo se logra de una manera: ¡Cerrando ventas!

¿Qué están esperando?... ¿Escuchar a los clientes decir: “Bueno, lo llevo”?.

¿Y… si no lo dice y simplemente… se va?

Queridos Vendedores: Dejen de perder Ventas… “¡Hagan preguntas de Cierre!”

Rodolfo Ganim; Especialista en Ventas y Dirección de Ventas. MBA IAE Argentina, Conferencista internacional, Asesor de empresas y Docente Universitario. Director de ProActiva, Consultoría y Capacitación en Ventas.