martes, enero 09, 2007

La Dirección REVOLUCIONARIA


Dicen que el h������bito hace al monje. Deduciendo en este caso que h������bito se refiere a la vestidura, traje, atav������o o prenda.

Yo dir������a que el h������bito hace al l������der. Pero el h������bito entendido como pr������ctica o rutina. Todos los postulados, teor������as, paradigmas y t������cnicas que conocemos, de nada sirven si no se llegan a convertir en h������bito. Y este se consigue a base de pr������ctica, dedicaci������n y esfuerzo. Pero para lograrlo hace falta algo m������s. Un profundo conocimiento de uno mismo, confianza y sobre todo, ganas y deseo de poner en pr������ctica lo aprendido. Siendo constantes y perseverantes en nuestro deseo de perfeccionar y mejorar como l������deres pero sobre todo, como personas. Anteponiendo los intereses del equipo a los nuestros.
Todos conocemos, incluso en primera persona, a colegas que han asistido a infinidad de cursos y seminarios sobre liderazgo, direcci������n de equipos o habilidades directivas. Sin dudar de la eficacia de estos cursos ������Durante cu������nto tiempo aplicamos lo aprendido? ������Qu������ incidencia tiene en la organizaci������n? ������De qu������ forma beneficiar������ a nuestros colaboradores?
Para algunos, es solo una moda pasajera. Durante unos d������as lo intentan, pero en algunos casos abandonan a mitad de camino. Otros perseveran, ponen en pr������ctica, mejoran, ensayan y perfeccionan, pulen, retocan y corrigen sin cesar. Solo as������ conseguir������n el efecto deseado.
Como usted sabe, mandar es f������cil. Liderar es otra cosa. Un t������tulo no es garant������a de nada y menos cuando de lo que se trata es de modificar conductas, o generar nuevas costumbres y habilidades relacionadas con la direcci������n eficaz.
El primer paso para poder aplicar lo que nos ense������an es conocernos bien a nosotros mismos ������Cree usted conocerse en profundidad? ������Conoce cu������les son sus debilidades y fortalezas? ������Se considera ejemplar como mando o l������der?
���������Si conoces a los dem������s y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correr������s peligro; si no conoces a los dem������s, pero te conoces a ti mismo, perder������s una batalla y ganar������s otra; si no conoces a los dem������s ni te conoces a ti mismo, correr������s peligro en cada batalla. (SUN TZU)���������

Conocernos en profundidad nos ayudar������ a adaptar las t������cnicas y principios aprendidos a nuestro estilo de mando. Es evidente que no somos robots a los que puedan programar en un curso o seminario y ya estamos listos para la batalla. Cada individuo es diferente y tambi������n lo es su forma de aplicar las ense������anzas recibidas. A veces es m������s f������cil utilizar el sentido com������n que la t������cnica.

Dicen que los l������deres pueden cambiar el mundo. Tal vez sea cierto, no lo dudo. Pero la verdadera revoluci������n debe empezar por nosotros mismos, contagiando a todos y cada uno de nuestros colaboradores como si de una plaga se tratara.
Es en ese sentido en el que debemos de ser revolucionarios. Estimulando, provocando y ejecutando el cambio. Primero en nosotros como individuos y a continuaci������n en las personas que nos rodean. El efecto domin������.

He tenido la suerte de poder formar y entrenar a un buen n������mero de directivos y mandos intermedios durante m������s de diez a������os y la principal dificultad con la que tropezamos es lograr producir un cambio de h������bitos o de costumbres que sea duradero.
Muchos de mis alumnos manifiestan verdadero inter������s en mejorar sus habilidades como mandos y ello se refleja durante las primeras semanas del curso, compartiendo con compa������eros y profesores su experiencia en la aplicaci������n de los principios aprendidos en clase. Pero ������Cu������nto tiempo durar������ este inter������s? ������Continuar������n aplicando, mejorando y perfeccionando sus habilidades? Eso, dif������cilmente podemos saberlo a no ser que realicemos un seguimiento posterior a la finalizaci������n del curso. Esa etapa, solo depende de ustedes. Si fuera tan f������cil, el mundo estar������a plagado de verdaderos l������deres y no de jefes.
Cualquier cosa que nos propongamos, con el debido entrenamiento podemos convertirla en h������bito.
Las teor������as surgen, o al menos as������ deber������a ser, de la pr������ctica. Del an������lisis y estudio de personas que han conseguido hacer del liderazgo un arte. Y como arte, al servicio de su equipo, organizaci������n y clientes. Pero ������de qu������ sirven todas las teor������as sobre direcci������n y liderazgo sino se ponen en marcha? La respuesta es evidente.
Construyan sus propias teor������as si lo desean. Perfeccionen sus habilidades. Aprovechen los conocimientos de los expertos. Adapten las teor������as a su propia realidad empresarial.
Probablemente la mayor������a de ustedes trabaja en peque������as y medianas empresas cuyos recursos econ������micos, materiales y personales son ilimitados. No podemos aplicar lo que muchos libros nos ense������an. As������ pues, tenemos el equipo que tenemos y lo ������nico que podemos hacer en algunos casos es pulir un grupo de individuos hasta conseguir un equipo de alto rendimiento. Y eso, ya es todo un ������xito si lo conseguimos.

Los verdaderos l������deres consiguen en sus equipos el famoso efecto ���������banco de peces���������. Todos trabajan en la misma direcci������n, sincronizados y reaccionan a los cambios de la misma manera, siendo dif������cil identificar qui������n fue el primero en iniciar el movimiento.
Sean revolucionarios. Provoquen el cambio desde arriba. Sean tenaces y constantes y lo dem������s vendr������ solo. Ustedes son los responsables de facilitar la adaptaci������n al cambio. Sean visionarios. Por eso, tambi������n se les paga.

No desfallezcan en sus prop������sitos porque s������lo los tenaces y perseverantes lo consiguen. El resto se queda en el camino lament������ndose o echando la culpa a los dem������s.
Por supuesto que ser un l������der eficiente no garantiza el ������xito de una empresa, pero sin duda, que en algo ayuda.
La famosa globalizaci������n y la velocidad con la que se producen los cambios e innovaciones nos obliga a formarnos y reciclarnos continuamente intentando conseguir un perfecto equilibrio entre destrezas, conocimientos t������cnicos y habilidades interpersonales. La selecci������n natural aplicada a la empresa hace el resto. Solo los mejores consiguen despuntar y prevalecer.

Como dijo alg������n famoso gur������, ahora no son los grandes los que se comen a los peque������os, son los veloces los que se comen a los lentos. (Jason Jennings y Laurence Haughton).
Debemos de ser r������pidos en anticiparnos y detectar tendencias. En provocar cambios en lugar de ser meros espectadores y en romper las reglas si es necesario.
Ser revolucionarios como directivos o l������deres implica producir cambios profundos y perdurables. No conformarnos con lo establecido. Ver las cosas desde otra perspectiva. Ser creativos. Hacernos preguntas continuamente y encontrar las respuestas. Observar nuestro entorno desde una cierta distancia y ser objetivos. No hacer las cosas porque siempre se han hecho as������ o porque es la costumbre.

Y recuerden. Cualquier cambio que realicen por peque������o o insignificante que les parezca, tiene sus consecuencias. Es la suma de peque������os cambios lo que produce verdaderos resultados duraderos. Lo importante es ser capaces de provocarlos.
Mi reconocimiento a todas aquellas personas que, tal vez como usted, tienen un profundo y sincero deseo de mejorar y aprender cada d������a y lo que es m������s importante, compartir con los dem������s su conocimiento.

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