lunes, enero 29, 2007

¿Cómo vender más y mejor empleando la TECNOLOGÍA






Actualmente, y a todos los niveles de las organizaciones, muchas personas se hacen la pregunta ������c������mo vender m������s y mejor?. Aunque la respuesta a esta pregunta est������ compuesta por muchos elementos, en este art������culo vamos a desarrollar como mejorar las ventas empleando la tecnolog������a de gesti������n de fuerza de ventas.


En momentos como los actuales en los que las ventas de la mayor������a de las organizaciones han bajado respecto a a������os anteriores en la mayor������a de los sectores, en muchas ocasiones nos planteamos ������qu������ falla en las ventas? Nos preguntamos ������es el producto/servicio? ������es la competencia?, ������son los precios?, ������son los vendedores externos o internos?... ������es todo a la vez?

Seguramente la respuesta es que hay de todo un poco. Pero, en este sentido, mucho se habla sobre temas relacionados con el marketing estrat������gico: posicionamiento, an������lisis de la competencia, marca, pol������ticas de precios, plan de comunicaci������n, etc., pero muy poco se habla sobre la gesti������n de la fuerza ventas tanto interna como externa.

De hecho, es curioso comprobar que mientras que en producci������n (o en otras ������reas) desde hace ya muchos a������os nos encontramos una gesti������n cada vez m������s certera y optimizada: avanzados sistemas inform������ticos de gesti������n de la producci������n, ������rdenes de producci������n, documentaci������n, c������digos de barras, inventarios permanentes, etc., nos encontramos en la mayor������a de las ocasiones, en el ������rea de ventas situaciones totalmente ca������ticas.

La gesti������n de ventas est������ siendo el gran olvidado por muchos motivos:

El ������rea de ventas, por el perfil de las personas orientadas a resultados, es m������s dif������cil de organizar y de crear procedimientos que en otras ������reas.

El desarrollar gran parte de su actividad en el exterior de la empresa, hace que sea m������s complejo su gesti������n y optimizaci������n.

La constante interacci������n con el cliente dificulta la planificaci������n ya que hay muchos elementos ���������externos��������� que hacen compleja la optimizaci������n del tiempo.

Pero, al mismo tiempo, las ventas no se pueden abandonar ni un segundo ya que la correcta gesti������n de ventas es un proceso cr������tico por varios aspectos:

Es una de las m������ximas responsables de conseguir la cifra de negocio, par������metro cr������tico en cualquier organizaci������n.

Peque������as mejoras en la gesti������n de las ventas, consiguen importantes mejoras de resultados globales de la organizaci������n.

En muchas ocasiones, es la m������s importante l������nea de comunicaci������n entre la organizaci������n y el cliente y por tanto de la imagen de la organizaci������n para el cliente.

Los costes del personal del ������rea comercial son, en la mayor������a de las ocasiones, bastante elevados.
El elevado nivel de rotaci������n del personal genera problemas debido a la cantidad de informaci������n que se pierde cada vez que una persona abandona la organizaci������n.

La realidad en la mayor������a de las ocasiones es que algunas de las siguientes situaciones son habituales:

No existe un conocimiento global del cliente ya que la informaci������n sobre los clientes est������ perdida en notas, bases de datos no centralizadas, en la cabeza de los vendedores, etc. Esto ocasiona problemas como el que no se pueda segmentar bien y tratar de una manera m������s personalizada a cada uno de los segmentos de clientes.

No existe un control sobre el rendimiento de la red de ventas as������ como de las causas del rendimiento positivo o negativo de la misma.

Es costosa la fijaci������n y revisi������n de objetivos en el ������rea de ventas. Incluso lleva tiempo el c������lculo de la parte variable de la retribuci������n en los casos en los que se produce.

Es dif������cil extraer conclusiones sobre el comportamiento de los clientes y nos cuesta contestar a preguntas como ������Cu������les son mis clientes m������s rentables? ������y los menos? ������Cu������les son a los que m������s facturo? ������Cu������les son los de mayor potencial de crecimiento? ������y el menor?, etc, etc.

Los vendedores no pueden introducir c������modamente los pedidos al sistema inform������tico.

La planificaci������n y previsi������n de ventas es una tarea casi imposible en muchas ocasiones ya que realizarla conlleva el tener reuniones interminables con cada uno de los vendedores y que ellos recopilen la informaci������n necesaria que en muchas ocasiones tampoco tienen preparada.

No se tiene la suficiente informaci������n para la correcta toma de decisiones sobre la red de ventas. Casi siempre falta informaci������n sobre el ������xito de las visitas efectuadas, la rentabilidad de cada uno de los vendedores, del impacto de los descuentos sobre la rentabilidad, sobre qu������ perfil de cliente es interesante visitar en funci������n del coste de adquisici������n, etc.

Es complejo conocer en qu������ estado del ciclo de venta est������ cada uno de los presupuestos que maneja la organizaci������n para poder as������ hacer previsiones para las otras ������reas de la organizaci������n.

Si se vende a trav������s de distribuidores, no se tiene un conocimiento del mercado y de sus necesidades con lo que existe un cierto grado de ���������opacidad��������� con el mercado.

Es casi imposible calcular con exactitud el grado de ������xito y de retorno de la inversi������n de las campa������as de marketing.

La falta de informaci������n de los clientes hace que la gesti������n de incidencias y servicio postventa se realicen sin la suficiente eficiencia, lo que redunda en la calidad del servicio post-venta, actuando negativamente en la fidelizaci������n de los clientes.

En determinados sectores, la falta precisi������n en cuanto a las previsiones de ventas, puede acarrear fallos en la planificaci������n de la producci������n, con los sobrecostes de fabricaci������n que ello implica.

En caso de sentirnos identificados con m������s de una de estas situaciones, tenemos problemas en el ������rea de ventas. En este ���������problema���������, la tecnolog������a puede ayudar bastante��������� y es cuando entramos en las soluciones CRM para automatizaci������n de fuerza de ventas para:

Tener una visi������n clara de los clientes, teniendo centralizada toda la informaci������n sobre ellos: su rentabilidad, su historial de contactos, sus compras, su potencial, etc.

Tener un historial de contactos con los clientes, es decir, de todas las comunicaciones que se han tenido con ellos: correos electr������nicos, faxes, llamadas telef������nicas, etc.

Gestionar las agendas de todos los vendedores y adem������s insertando acciones de manera autom������tica en funci������n de las planificaciones y seguimientos.

Tener una visi������n clara del estado de todas las oportunidades de negocio que hay en la empresa, conociendo su importe, probabilidades de ������xito y tiempo aproximado de cierre.

Obtener previsiones de ventas de manera r������pida y sencilla y adem������s con un gran nivel de precisi������n.

Los vendedores pueden introducir los pedidos autom������ticamente a cualquier hora y desde cualquier lugar a trav������s de su port������til o de su dispositivo m������vil.

Tener una correcta gesti������n de los seguimientos comerciales, asignando determinadas acciones de seguimiento autom������ticamente y as������ simplificando el proceso de seguimiento.

Asignar a cada oportunidad de negocio, el vendedor m������s apropiado en cada caso en funci������n de diferentes par������metros.

Conocer la eficiencia y eficacia de las ventas por vendedores, zonas y productos.

Cualquier usuario del sistema (desde el vendedor al director general, pasando por el director comercial o el de marketing), puede entrar desde cualquier sitio y a cualquier hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de marketing.

Conocer la estructura de costes del ������rea comercial para conocer el coste de adquisici������n por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc.

Tener una visi������n clara de la efectividad de las acciones de marketing y de la repercusi������n que tiene en los costes.

Planificar distintas acciones para que sean insertadas directamente en las agendas de los vendedores, como por ejemplo las primeras visitas tras una acci������n de marketing directo o enviarle una evaluaci������n de satisfacci������n del cliente tras haber pasado un mes de su compra.

Integrar los pedidos y contactos a trav������s del sitio web al sistema.

Todo esto nos lo dar������ la tecnolog������a aunque ������sta se ha de englobar dentro de un concepto mucho m������s amplio que conduzca a la gesti������n del cambio en la organizaci������n en el ������rea de ventas y marketing. Esa visi������n m������s global debe contemplar la estrategia, la tecnolog������a, los procesos y las personas.

En posteriores art������culos seguiremos desarrollando las aportaciones de CRM a estas otras ������reas.

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