DELEGACIÓN

Quiz������ lo primero que debe tener muy claro es, en que consiste exactamente la delegaci������n. Con muy poca sinceridad se dice que es una de las soluciones para aligerar el trabajo de un directivo ocupado, pero tal como normalmente se realiza demuestra que todos los aspectos del proceso no se han entendido del todo. Delegaci������n puede definirse como lo siguiente:

Acci������n de delegar o ser delegado; designaci������n o nombramiento de una persona como delegado o representante. Confiar una autoridad a un delegado.
Acci������n de enviar a alguien en comisi������n.
Acci������n de entregar o asignar algo u objetivo a alguna persona

Y un delegado es:
Una persona enviada o diputada para actuar en nombre de o representar a otra u otras; una persona a la que se le conf������a autoridad o poder para ejercer en nombre de aquellos por los que es designada; un representante, un comisario.

Una o m������s personas elegidas y enviadas por una asociaci������n o grupos de hombres para actuar en su nombre, y conforme a sus instrucciones, en alguna conferencia o reuni������n en la que no puede estar presente todo el grupo.

Estas definiciones hablan de la autoridad, pero no de la responsabilidad extrema, que son factores inherentes a una delegaci������n eficaz.

RESPONSABILIDAD: Cuando se delega responsabilidad para que un subordinado desempe������e un trabajo, se est������ delegando algo que forma parte de la actividad de la organizaci������n y se espera que esta persona lleve a cabo a fin de conseguir unos resultados espec������ficos en un tiempo concreto, utilizando ciertos recursos.

AUTORIDAD: Cuando se delega autoridad en un subordinado le est������ concediendo el poder de controlar los recursos y hacer cambios en su nombre a fin de conseguir los resultados sugeridos.

RESPONSABILIDAD EXTREMA: Usted puede delegar la responsabilidad y la autoridad, pero no puede delegar la responsabilidad extrema. Usted compartir������ las consecuencias de las acciones de sus subordinados. As������ aunque el o ella reciban toda la culpa en caso de que fracasen o las alabanzas en caso de que hayan tra������do ������xito, usted es quien tiene la responsabilidad extrema de todo lo que hayan podido hacer. Los componentes de la delegaci������n que hemos mencionado pueden hacerle pensar que la delegaci������n es demasiado arriesgada.

As������ nos podemos preguntar: "������ Por que es necesaria la delegaci������n?La principal respuesta a esto es que la gran mayor������a de directivos no tiene suficiente tiempo, ni energ������as para llevar a cabo todo lo que recaiga en su ������mbito de responsabilidad.

Debe delegar o estar������ tan sobrecargado de trabajo que se sentir������ menos eficaz como directivo y menos realizado como persona. Si sus subordinados aceptan algunas de las tareas que le han dado o que usted a estado haciendo, tendr������ mas tiempo para planificar, innovar, relacionarse con otros departamentos, o examinar la estrategia.

La delegaci������n es necesaria si hay que utilizar las t������cnicas y el conocimiento de sus subordinados al completo. La promoci������n de su personal es una de sus responsabilidades principales como directivo, y la delegaci������n es una forma de asegurarse de que esto ocurre de forma controlada y ������til, tambi������n es cierto que el trabajo de equipo de su departamento mejorara si las personas asumen responsabilidades y contribuyen de forma ������til al trabajo del departamento y por tanto de la empresa.

������QUE TAREAS HAY QUE DELEGAR?

Antes de delegar una tarea, debe tenerla muy bien definida. Puede que usted est������ pasando algo que le han pasado a usted, y a no ser que entiende perfectamente lo que se le pide, no se lo va a poder explicar coherentemente a otra persona. Tal vez tendr������ que volverlo a preguntar a la persona que lo delego la tarea a usted, pero tienen que estar completamente seguro de lo que tiene que hacer.

Hay unas cuantas tareas que no debe delegar, pero muchas cosas de las que es responsable pueden hacerlas otros. En este momento supongo que tiene suficientes personas competentes a su disposici������n para aceptar una delegaci������n.

La mayor������a de tareas relativas al personal tienen que hacerle intervenir a usted en alguna etapa. Ya hemos mencionado las entrevistas. Son responsabilidad y deber del directivo, pero en una empresa grande no ser������ posible que un jefe realice todo esto para todos sus empleados.

Los procedimientos disciplinarios y de faltas tambi������n deber������an ser responsabilidad suya. No tendr������an que suceder muy a menudo porque se convertir������an en una carga muy pesada. Deben informarle a fondo de cuales son los ������mbitos problem������ticos potenciales para que, si se le escapa el asunto de las manos, sepa lo que esta ocurriendo. Si el problema no es grave, sus directivos podr������n afrontarlo e informarle a usted regularmente.

Preparar o aconsejar a su personal, especialmente a los que deben informarle a usted, es una de sus responsabilidades principales, ya que la promoci������n de las personas que trabajen para usted es absolutamente crucial para el futuro progreso de su organizaci������n.

Las tareas restantes son las que puede delegar. Si usted es especialmente bueno en algo, esto es precisamente lo que ha de delegar. Poco ganara haci������ndolo usted mismo, y, al ser competente en este ������mbito podr������ pasar ese conocimiento o t������cnica a otra persona. Ser������ consciente de los peligros, del tiempo que requiera llevar a cabo la tarea y de los recursos que necesita. Estas tareas son las que ampliaran la capacidad de sus subordinados y por tanto formaran parte del proceso de desarrollo.